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HR的职责涉及服务及管理两个方面。作为HR重要的一部分--招聘，这两项职责当然也不可缺少。 服务及管理的职责，如何在日常工作中体现？完成好这两项职责，招聘人员需要具备怎样的能力素质呢？ 招聘中的服务，就是将业务经理视为最重要的客户，了解客户的痛苦及需要，预知业务的需求，进行人才储备；在合适的时间点、用合适的资源，引进合适的人才。 要达到这样的服务标准，两个方面要做到： 1．
从事的角度：对内懂业务，对外懂行业； 作为招聘人员，一定要非常了解组织的业务，我们是做什么生意的，市场份额如何，业绩表现怎么样，赢利点在哪里，未来三年五年要走向哪里；除了懂自己之外，还要了解行业和竞争对手，同行是怎么做生意的，什么地方比我们强，最近有什么新动向，统统要了解。只有真正的懂业务，才能平等地和业务人员对话，不被看做门外汉； 2．
从人的角度：对内懂员工，对外懂候选人； 懂员工，指的是要了解组织的文化，了解现有员工的能力水平，职业状态，尤其对关键人才要格外关注，对他们的“异动”要敏感；这些员工，甚至离职了也应该保持联系； 懂候选人，指的是要了解竞争对手企业中，关键岗位的人才，了解他们的经验背景和职业状态。他们是否工作得开心，未来是否能为我所用。 简而言之，招聘中的服务，就是要做到对市场和市场上的人才了如指掌；只要有了职位空缺，第一时间就能判断出我们该去哪里吸引人才；业务经理对招聘有不切实际的想法，也能以数据和事实清晰的进行反驳指导。只有做到这些，招聘人员才真正实现有尊严的工作，而不是一个毫无主见的操作者。 为了达到以上标准，招聘人员必须经历大量实际案例的磨练，通过各种渠道对人才市场的情况不断进行了解和积累；同时要深入业务，和业务坐在一起，参加业务的会议，了解业务的真正痛点和需求。 除了服务的职责，招聘人员也必须从组织层面履行管理职责，提升业务经理的招聘水平，包括如下几个方面： 1．
规范招聘端到端的流程； Action：根据公司及人才市场的实际情况，将招聘全环节的SLA（Service Level Agreement）设定好；包括职位招聘需要获得什么样的审批，录用决策什么人来做，之前需要通过怎样的面试；招聘人员及业务经理对彼此的反馈方式及时间等等； Result：事先将细节规定清楚，业务经理及招聘人员的对话就有了基础，能避免无端指责、相互扯皮的情况； 2．
提升业务经理的招聘水平； Action：对业务经理进行辅导，包括外部人才市场现状，外部人选对公司雇主品牌的认知，面试礼仪、面试技能；什么岗位应该雇佣什么类型的人选，用什么样的方式能够吸引合适的人才等等； Result：提升业务经理对内外部人才的认知，避免过高或过低的人才定位，用合适的方法，招聘到对的人； 3．
建立伯乐文化； 通过各种宣传及鼓励手段，在组织内部形成“伯乐文化”，使业务经理及普通员工以为公司推荐人才为荣； 4．
提升业务经理对招聘的Ownership Action：对业务经理各方面的表现进行综合评价，包括SLA履行情况，团队离职率，人才举荐率等；这些指标汇总，作为个人KPI的15%；排名靠前的业务经理，招聘人员时享有优先权；排名最后的业务经理，需要其上级重点加以关注；
Result：改变业务经理对招聘的认知，使其意识到，吸引人才并非仅仅是HR的工作，更是自己作为经理的重要职责；
能够完成以上的职责，需要招聘人员有丰富的实操经验，对hands-on的事情非常了解；同时需要其有较强的管理能力、影响能力，能够获得高层的支持和认可，才能推动变革；基于此，此人至少具备中级管理水平。不然，让一个初级的招聘人员对话高层管理者，其自身也会感觉力不从心。 | 
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发表于 2010-12-31 14:46:55
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