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公司是一家工程公司,规模不大在40人左右,现任的技术部经理加入公司不到一年时间属于空降,半年前公司设立人力资源岗,问题就出在这个技术部经理的身上,通过对员工的调查问卷总结出来下面几个问题:7 n* o% m( l2 i; i* M5 u
1、自负,感觉自己什么都是对的,不允许别人有不同意见,但因为口齿伶俐,在讲道理方面谁都说服不了他,造成下面员工非常压抑,但是组织会议解决这种问题的时候,通常是个辩论会,但结果是下属失败
, N1 j# M, m+ }9 {6 m+ O( W 2、不自信,把所有方案的进度、设计都紧紧把握在自己手里,不给下属提高的机会,只会分配任务而不会提携下属,有功是他自己的,自己很辛苦、自己付出很多这样的话天天挂在嘴边,有过就冲下属发脾气。造成员工意见很大,工作没有成就感。* @0 e1 V" M9 p0 A; L
3、也是最重要的一个原因:掩饰自己的不足,明明是个最明显的错误也要狡辩,因为公司是工程公司,技术部负责整个项目的技术方案设计,三个月前他开始独立开始新项目方案设计,但有技术员就发现这个经理对系统在一窍不通的情况下就敢进行设计,对于这个问题,我咨询过产品供应商,供应商给出的说法和技术员相符,但得益于嘴能说,并且工程还没有实施,老板也不能确定他不熟悉技术工作的结论。
& e' u8 \1 ^& V& k' O6 a 4、压制技术部得招聘工作,因为发现了这个问题,出现了技术部人员的流失情况,人事部开始招聘技术人员,但这个经理,压制资历,技术能力高的人进技术部,只要一些年龄、资历不高的人。. k4 {/ x7 s- l* x; k2 P+ p
3 n( \) A5 ?1 g6 R) h
通过人事部的调查报告以及这个项目的逐步发展,老板现在也开始回应人事部提到的这些问题。
5 @+ y6 l# k! |; e现在人事部该怎么办?
! ^4 f3 K5 z* i+ v7 j+ L: S包括技术人员储备该怎么进行,行政人事部对这个经理该采取什么对策? |
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