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遇到这样的情况我该怎么办？

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benny1263    

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发表于 2011-7-16 11:45:25 |只看该作者 |倒序浏览
     公司是一家工程公司，规模不大在40人左右，现任的技术部经理加入公司不到一年时间属于空降，半年前公司设立人力资源岗，问题就出在这个技术部经理的身上，通过对员工的调查问卷总结出来下面几个问题：
8 i9 S' b2 e4 a3 N      1、自负，感觉自己什么都是对的，不允许别人有不同意见，但因为口齿伶俐，在讲道理方面谁都说服不了他，造成下面员工非常压抑，但是组织会议解决这种问题的时候，通常是个辩论会，但结果是下属失败  P& @* F6 A. [. }
      2、不自信，把所有方案的进度、设计都紧紧把握在自己手里，不给下属提高的机会，只会分配任务而不会提携下属，有功是他自己的，自己很辛苦、自己付出很多这样的话天天挂在嘴边，有过就冲下属发脾气。造成员工意见很大，工作没有成就感。
6 O8 U  \8 L3 y- C     3、也是最重要的一个原因：掩饰自己的不足，明明是个最明显的错误也要狡辩，因为公司是工程公司，技术部负责整个项目的技术方案设计，三个月前他开始独立开始新项目方案设计，但有技术员就发现这个经理对系统在一窍不通的情况下就敢进行设计，对于这个问题，我咨询过产品供应商，供应商给出的说法和技术员相符，但得益于嘴能说，并且工程还没有实施，老板也不能确定他不熟悉技术工作的结论。
) B+ a! D- H4 N; Q1 A     4、压制技术部得招聘工作，因为发现了这个问题，出现了技术部人员的流失情况，人事部开始招聘技术人员，但这个经理，压制资历，技术能力高的人进技术部，只要一些年龄、资历不高的人。
, h& y: M# G3 H* O
) d- \! N) \) S) a7 `1 H; G通过人事部的调查报告以及这个项目的逐步发展，老板现在也开始回应人事部提到的这些问题。
. B0 r3 A1 n) b' _$ e/ M现在人事部该怎么办？
2 j2 x- X6 ]4 R4 r包括技术人员储备该怎么进行，行政人事部对这个经理该采取什么对策？
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常诚 + 10 原创好话题！

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cindy0    

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发表于 2011-7-16 12:25:29 |只看该作者
调岗，分权。让其去负责他感兴趣又不影响你招聘的工作
2016   如此圈子   你不加入就OUT了！
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jiajialili    

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发表于 2011-7-16 14:56:22 |只看该作者
调去销售部，
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BAIYUN1013    

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发表于 2011-7-16 16:06:21 |只看该作者
有才无德慎用之
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zzdlhr 中人网电话实名   

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5楼
发表于 2011-7-17 15:21:17 |只看该作者
解除劳动合同，公司该给的就给人家，赔点钱让其走人吧，这是最快的办法。
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BornInWinter    

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发表于 2011-7-18 13:37:35 |只看该作者
听你这么说，这个人的技术方面的能力好像不怎么样啊，唉，毕竟是空降的，既然他很能说，就让他发挥自己的才能，到销售部试试看，不行了，那你就对不起了，直接FIRE掉
2016   如此圈子   你不加入就OUT了！
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txhghr    

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7楼
发表于 2011-7-18 13:56:33 |只看该作者
空降兵要快刀斩乱麻，不能犹豫！时间久了会影响团队士气的！
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benny1263    

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8楼
发表于 2011-7-18 14:53:56 |只看该作者 |楼主
公司没有销售部，看样子只能调岗或请他走人了，现在他的薪酬是中层经理中最高的，调岗势必调薪，这块该如何把握呢？
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lin2011    

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9楼
发表于 2011-7-21 00:40:22 |只看该作者
回复 8楼 benny1263 的帖子5 E( [2 C0 w+ u: w, r- T2 }
0 n. s, a( V" C) b( H
按照所调整的岗位给相应的工资吧，如果他不接受的话只能请他走人了。我们公司也是，规模不大。曾高薪聘请一项目经理，结果实在因为能力与薪酬不符，于是与她商量调岗调薪，对方不接受，便将其劝退了。
4 M$ }1 B$ {; Z1 h   
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