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处于这个时期的企业，更多的是解决公司的组织结构，流程管理，明确的岗位职责，清晰的目标体系。是这个时期的重点，你的具体情况不了解，所以不好怎么去回答。
% L: l6 B3 z4 H. e5 {7 N- i! f' v7 ]3 Y以我对这个时期的特点的了解。这个时期一般是企业从起步到发展的一个转型期，这个阶段典型的特点就是企业已经解决了生存问题，需要发展了，但是现有的一些制度，管理已经不再适应新的发展期的要求了。生存期以业务为王，一切以拿到定单为考核标准。当企业已经解决了饭碗问题，需要发展的时候，就不再单单是业务这么简单的问题了。这个阶段的管理的关键词是发展。而发展就得对原有的组织制度流程机制进行变革，因为原因的生存期的发展模式已经制约着公司走向发展期了。那么这个阶段就需要做的重点工作一般有：对组织进行重新调整，流程的优化，制定清晰的岗位职责体系，目标体系，并用相应的绩效考核机制对目标进行督促，通过回报体系与绩效挂钩，这样才会有效的提升企业的绩效。( p& [6 O8 V* D* Y9 b
曾经遇到过一家小型企业，其公司规模大约70人左右，生产一些数码产品，公司发展四五年就已经年产值达6千万。但是目前遇到了很多管理的难题。具体表现在：
9 S( X+ `( g; j4 K9 A H. i1、员工动力不足，工作积极性欠缺3 z$ A8 A4 [5 a( T* S/ ?
2、考核标准不明确，无法执行下去
+ U! r( H* c$ {0 W9 K3、业务流程不清晰/ H& J) J& b7 t
4、岗位职责仅有部分有书面的描述
- g7 ~6 i* N& d5、各个部门各自为战4 Z, D% F# H# V6 s4 b2 C
……0 p( Q* G2 x" j; Q& O$ x
这是典型的小企业病。问题出现的原因在于，员工没有清晰的目标和职责，从而导致工作的积极性不高，也正是因为目标职责不清晰，绩效考核才不能抓住要点，必定是走过场，无法执行，从而使员工看不到公平公正，干多干少，干好干坏差不多。部门职责由于重复或者遗漏多，导致相互常常为一些事情扯皮，最终出现配合度低，各自为战，搞小团体主义。这些因素环环相扣，又相互影响，导致公司陷入瓶颈。
6 w# Z4 f# w' N% B1 e' m7 ~+ ^一般在这种情况下，我们建议企业从组织结构入手。因为企业发展了，原有的组织结构无法适应新的发展了。我们按照职能将所有部门划分为三类：
& f& i0 Q( w9 O2 }; sa供应链职能：主要负责按时提供合格的产品。该类职能应该包括公司的工程、生产、品质、采购、仓库和PMC等部门，以提升公司的生产能力作为工作目标。
" E6 b% r: g/ M# C* hb市场营销职能：主要负责市场开拓和客户关系维护，最终实现有效的销售。该类职能应主要包括市场、销售和售后服务等部门，以提高公司的销售业绩作为工作目标。- n0 x0 P6 f: l+ @
c管理职能：主要负责公司管理平台的建设和保证公司有效的运行为目标。该类职能应该包括财务、人力资源、行政和IT等部门，以保证公司的运行效率为工作目标。
2 }% }! i+ D y+ G" Q* v, i m其次是内部流程的重新梳理。建立三级流程体系：第一级流程为职能之间的流程；第二级流程为职能内部门间流程；第三级流程为部门内流程。虽然分层次的流程会显得略显复杂，短期内可能稍显不适应，但非常有助于在组织架构进行调整时明确所有的配合关系，减小因组织架构调整给企业带来的冲击。同时，分层次的流程可以提高职能群组内部门之间的配合效率，从而带来中长期公司整体效率的提升。
% d1 l8 Q- M+ G! X2 W. Q最后是建立基于目标职责的绩效考核体系，并与回报挂钩。组织架构的调整和流程的梳理最终应该落到岗位上，完成组织和流程的相应调整后，优化公司的岗位说明书，建立基于责任的职责体系，并明确各岗位间的沟通汇报关系，这样能加快任职者对岗位要求的理解和认识。根据公司的目标分解，对其采用绩效考核督促，并辅之以相应的回报挂钩进行激励。
9 M" W9 S, |& K* ~, W# X& o& q有一点需要注意的是，以上这些工作的推动需要有专业的人力资源管理人士去推动，很多小企业在人力资源部人员的建设和投入方面比较薄弱，所以建议中小型的民营企业一定要招聘一个专业的人力资源人士进行管理和推动。: Z+ t# }* W' S. I# W
期望上面这个我咨询过的案例能给一些帮助和启发。 |
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发表于 2010-11-12 09:40:14
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