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! N z, D, T" n X: [" n0 i【现象】
Q企业营销中心为了赶在年底前发起最后一次促销战役，全体市场干部加班至深夜。
/ S! d( E& _$ ?# c, ^第二天一早，满脸倦意的营销总监来到营销综合办公室，将彻夜修改、最终定稿的促销方案交与内勤小李，吩咐她马上通过公司网站向全国渠道公布，同时发短信提醒各代理商立刻上网下载。
; d+ e8 ]. @% ?7 k. O% g1 F由于全天都有重要会议，营销总监到下班时才想起询问此事。
$ h5 g7 Y3 Y* r! t; ]结果，却被告知由于公司发送短信的公用手机欠费，目前无法通知代理商上网。
9 y! ^0 T# J" A) J: g. e/ H7 w活动方案虽然已放到了网上，但渠道终端不知道又有什么用?
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这不是“抛媚眼给瞎子看”吗？营销总监为此大为恼火。 * P. o, {, A4 k) `0 G4 W8 L7 D
这么多人加班一晚争取来的宝贵时间，竟然被一名内勤人员的懒惰轻易浪费掉了。 3 w( n0 C) v6 ] [( l+ t
促销晚一天，公司要损失几十万，谁能担待得起？
6 }! ^+ W# @' p* a此时的小李却满腹委屈，并讲出两点理由：
1、按照财务流程，请款、审批、报销等环节，都要等总监签字才可以办，领导去开会了，耽误了能怪我吗？ 2、外出缴费这样的公事需要行政部派车，但必须登记排队，自己等了一天也没排到，这也不是我的问题呀！ 2 m7 G1 w/ [) B% E- u) b, b
小李越是解释，营销总监就越是恨得不行。
8 j2 h# I* r5 v' a; y2 p7 k企业给你们开工资是让你吃闲饭的吗？
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实在不行，自己掏钱先垫上，打个车就去办了，这还需要领导教吗？怎么这么死脑筋呢？ 3 d' ~1 p) b/ W
工作总是不推不动，上司这边已是火烧眉毛了，下属怎么就敢在一旁隔岸观火呢？ ( f7 g1 ^, j. J
特殊申诉方式背后：员工对权、利的抱怨
4 J! f; W6 x) A* M( O在关键事件上让领导着急上火，有时只是下级的一种特殊申诉方式。
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小李这样做的目的，潜意识里是在向领导表达自己平日工作中所受的委屈。
: c' B: L7 H) `6 W# z由于Q企业办公地点远离市区，有许多公事是需要行政部派车的。
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而小李在公司里地位较低，每次都很难申请到车，为此也不知受了多少气。
4 x8 d( |; z4 ]/ K6 D5 [. ?- S' \以前遇到这种情况，小李总是自己想办法，或者求人搭顺风车，或者坐公交车去，但这种默默无闻的牺牲，并没有任何补偿，甚至得不到上级的一句表扬。
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所以，通过此次事件，小李希望总监能体会到自己的不易，最少也应帮忙协调行政部，减少自己以后工作中的困难。
7 [- @. l% m7 D, r# b虽然知道“领导很生气、后果很严重”，但她认为，不在关键的时候刺痛一下上级，他们是不会引起足够重视的。
+ `; S1 x- N) a& m1 r+ b- h% W为减少挨批的风险，小李还摆出“必须遵守财务规定”作借口，只不过是想让自己显得更加“无辜”一些。这样的员工不负责任、不顾大局，当然应该严肃处理。
F4 P# F* g% P$ ?8 c# y但大发雷霆的批评或苦口婆心的劝导两类常见手段都是治标不治本。
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在这种特殊的申诉方式背后，实际上隐藏着员工对自身权、利的抱怨：
y1 d9 e$ Z6 F; v! |& [7 `4 ]权的方面：平时得到的授权不足，事事需要请示汇报。紧急情况下打车，到时候能不能报销？这种百元额度内的权力都没有，领导没发话，只能等靠要。
7 _9 H5 k) w; D) [4 a- v# {! T$ ~* @: Z利的方面：得不到任何激励，干好干坏一个样。平时做好了后勤保障，奖金也没见多发；偶尔做错了事，只要能讲出理由，也一般不被追究。工作结果好坏与个人利益关系不大。
( r d0 ]& F* n5 v5 E, i! m这不能仅看成是员工心态或工作方法上的问题。
T2 G, y, L- u+ S2 i: W脸上的一颗痣恶变了，可能是癌症的先兆，只知治痣，还是庸医。
5 O9 Q6 z7 J* X, F能够见微知著，方能一劳永逸。
/ T3 ^' B" v; ]9 V) M管理者必须意识到，在“权小、利小”的状态下，员工“事不关己、高高挂起”是必然之举，解决问题的关键是改变下属“权、利”之间的配比。
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权与利的四种组合 & r: z2 j7 `& P" M. p( K# |" r
在人们常讲的“责、权、利”三者之中，权与利的组合决定了责任能否落实。 3 J% w- s, B. i7 R
权与利有四种关系，搞不清这些关系，一个组织就失去了发展的根本动力。 1、权大利小：导致“权力寻租”
$ @! R% U4 {$ D d1 T4 c) o权大而利小者，会产生什么问题？这就是典型的“权力寻租”现象。
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简单讲就是权钱交易，把手中的权“租”给他人换取利益。 % i9 W {0 z9 O) A' A8 U4 u9 S
现实的例子就是修高速公路时总有人“前腐后继”。
: R( X) ~& f A2 A6 g某个交通局长，掌握着数十亿资金的申批权，而这项工作于他本人利在哪里？
s" O& |! Z7 z7 z: Q Y! P% S+ h干好了，不会给他100万奖金；干坏了，也不会罚他50万去。
: Y' j0 e! x/ u正负激励都不够明晰，所以舞弊的冲动就相当大。
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严惩固然是一种方法，但权大利小这种失衡关系一天不改变，腐败的温床就还存在，就会滋养一代代蛀虫。 ; `, V B9 p8 B
高薪养廉要多高的薪水才能使权与利平衡？所以根本的出路只能在于分权。
. @: _! }7 [# {8 U: P/ s0 q* u这才是釜底抽薪之策。
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在企业中，如采购、行政、广告宣传等部门就是三大“潮湿”之地，细菌是少不了的，如果分权的事做不好，权力高度集中于个人，多高的奖金也不如贪默来得快。 % U6 x$ Y! f9 ~8 r: ~ U4 C
权大利小会就如田地撒了做坏事的种子，种上了黄瓜就不要期望能长出茄子来。 2、权小利大：引发“内耗冲突” : R% p* }1 Q+ L
给了足够的利益诱惑，却不授予相应的权力，上下级就天天处于“资源争夺战”之中了。
3 t* H( M3 o. p Y! A3 n( j权小利大会引起“内耗冲突”，优秀的员工会得到致命伤害。
# t" i" h% f1 s" a0 V, m形象的例子可以想像一只可怜的狗，两米外放着一大块肉，这就是利。
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但链子只有一米长，这就是权。 2 X2 ^ T2 [4 f- {& `/ v
权小而利大，狗一定会拼命地挣扎。 # G; j% M$ b9 Q8 z8 w) a% _* s
最终的结果，不是狗挣脱了管理控制，就是链子拉断了狗脖子，要了被管理者的命。
5 p# A5 D1 r8 u- Z& |1 }1 }企业中惯以利益诱惑员工，奖励提成都能制订得十分诱人，却常常忘了给相应的权。
/ W- ], t3 m4 T5 X3 ?0 u# t, B4 z; [: o有些民营企业长不大的根源就在于此，授权时总是不放心，链子紧得很，放多大的一块肉也就都没有了价值。
3、权大利大：胜似“亲历亲为”
0 J- A' I4 V2 @* {+ l }( F权大利大，管理者就可以放下“凡事都要亲历亲为”的思想包袱。
: r2 U2 Z3 d0 u. z8 G' s9 N- _& Q这时候每一名员工都成了老板，你不必管他，他也和你一样负责。
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典型的例子可以想像一个照顾孩子的保姆。 4 F' w6 o9 P" `9 j5 Z( e
主人家足够坦诚，孩子有错你可以像父母一样管教，打骂也不心疼，这就是权。
- ?$ j& O8 l) Y( c( c: w9 k. u还有利，孩子有出息了，长大也养你的老、回报你。
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权与利都大了，保姆对孩子会像亲生骨肉一样疼爱。 2 S% t M" G) N) ?4 |( {3 u4 ]
在企业中，职业经理人正是处于保姆的角色。 7 s0 i" ~' g* k: S6 `
老板把企业视为自己的孩子，但可惜不能事事都在。交给别人去管时，总是惴惴不安。
+ P2 b, l5 R, t# Q T8 b( `所以恨不得立出所有的规矩，但总有挂一漏万的遗憾。
) G: x4 p; M A5 S, I, e有时还要担心保姆偷喝孩子的奶水。
" t/ i; J% O# h3 L在权大利大的情况下，委托与信任机制才可以真正建立起来。
6 u7 F8 J6 Y3 l: E f8 F) k, G不管对中高层还是基层，按这种方式对待都可以达到无为而治的境界。
4、权小利小：催生“消极怠工”
* h! x! ~. f( y& Z; T权小利小是执行力不佳主要原因，这里面包含两层涵义。
. G! F$ Z3 |4 X权小导致“这件事我不可能做好”，利小导致“这件事做好了对我也没用”。
: a: Y# a- C# m6 E3 y在这两种因素的共同作用下，消极怠工就成了多数人的最优选择。
& z# m9 B' o+ a+ ^( b6 E即谁都不愿意做无结果的努力、进行无收益的投入。
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在大多数国有企业中，这是一种通病。
T- ~, Y8 d# p5 O0 R人们深恶痛决的“大锅饭”现象，背后是分配机制不合理，但这只是利小的一种表现。
+ w3 {) G+ C: d很少有人注意到，其实授权不足导致权小，同样是企业员工不思进取的重要原因。
2 ?1 Z( u% ~0 b* \0 M也就是说，消极状态是授权与激励都没有达标的综合产物。
* |8 `; p0 I7 L在Q企业上面的实例之中，如果在激励方式上做一些改变---对小李平时主动解决问题及时给予表彰，同时在授权方式做一点调整---小额交通费用支出不必事先批准，后面那样离谱的事就不会发生。
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要改变员工隔岸观火，管理者对于授权机制与激励机制建设就不可以袖手旁观。 % d9 b& X2 d; {+ z# f/ U4 Y9 i
关于“权、利”的新木桶理论
3 R/ v1 s+ Y0 C2 w$ S7 s在许多情况下，授权与激励要同时改变、同步提高，才能对企业管理发挥有益作用，这可以称之为关于“权、利”的新木桶理论。
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传统的木桶理论指出：一只水桶能盛多少水，取决于最短的那块木板。
2 w5 t. J9 w& U4 W1 P但现实中，企业最短的“板”往往不只一块。
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当权、利同为短板时，它们之间是有连带作用的，只把一块短板加长，会导致另一块短板产生新的负作用，从而使企业管理更加恶化。 l1 {8 U _& I0 L+ ~4 R
实例一：只加强激励却未同时加强授权，会使糟糕的情况变得更糟。
, D% ^5 y1 q0 Y# |$ d. p业务人员责任心不强、工作不推不动的消极状态曾让Q企业管理者十分头疼。
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不少人把上班当成上网吧---聊天、打游戏、看电影，把出差当成旅游----利用职务之便游山玩水，消极怠工现象严重。 0 @, A1 @ c% J/ W8 O
为改变这种被动局面，公司推出了全新的激励政策，奖金与各区域销量严格挂钩，最高年度奖励可达20万元以上。
, S) ?$ J2 _" G2 h对于以往年收入平均为5万元左右的业务代表来说，这无疑极具吸引力。
% S3 ?9 W6 N, K7 u9 R+ j' g% ?- V" O没想到一年下来，公司总体销售未出现明显提升，还增添了更头疼的事。
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新问题一：骨干员工纷纷辞职
% ^% }1 a4 ~; Q4 T: O- c: k) U5 I由于只改变激励政策未同时加强授权，一些能力较强的业务人员对公司充满怨气。
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区域内广告审批权、代理商的设立与撤换权、促销物品发放权、个人出差地点支配权等运作市场的必要权力都没有下放，还集中在总监及中层经理手中。
5 l" v* @# w( X$ k* e这样在平时工作中，业务人员与管理干部冲突严重，明明有好的方法却实施不了，让骨干人员对未来丧失了信心。
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最终业绩增长不上去，眼看着重奖却拿不到，业务人员只能忿然离职。
# r- n1 }# B/ a4 U. M! ~9 m" b) r新问题二：短期行为频繁出现
$ W8 n% k _1 E6 e8 |9 z为拿到高额奖励，在得到授权不足的前提下，有不少人打起了“违规操作”的主意。
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比如，在招商过程中随意许诺，只要新代理商加大今年的提货额，明年就给予什么样的好处或优惠，而实际上根本无法兑现。
; ?- M3 z2 _$ Q" ` g8 q" F再如，为增加本地区销量，默许或暗示代理商窜货。0 ~. i; Q- K$ m, h0 q: y
业务人员明知这样做对公司长远利益并无好处，但在重赏的利益驱使下，过去不敢做或不值得做的“左道旁门”，一下子都翻了出来。
* m6 W. a. }! \; @2 T r回顾一下权与利的四种组合关系，上述现象就不难理解：
# |/ b, E# Y A g! F0 Q只加强激励时，业务人员从过去的“权小利小”状态中，一下进入“权小利大”的另一种不健康状态。
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由于权、利配比仍处于失衡之中，企业的产出效率不一定增加，但新的害处反而出现了。 % B; F/ W; ^& k) C3 N
“消极怠工”的慢性病没解决，又增加“自毁长城”、“涸泽而渔”的急性病。
/ e# C2 V* {5 H+ T8 R实例二：只加强授权却未同时加强激励，同样也会陷入越改革问题越多的怪圈。
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为改变营销中层干部工作不够主动的状况，Q企业曾一度把集中于总监个人的关键权力下放至市场、企划、工程等各部门经理，但遗憾的是却未同时加强激励。 ; r6 N G1 L7 o' D' ? S! Q
这样经理层手中广告费审批、工程价格制订、促销品发放等权力一下子增大了，每年过手金额数千万，但销售业绩好坏与他们个人挂钩不明显，还是按照管理职位拿平均奖。 3 p0 n' @. u8 Q) b$ F
一段时间后，经理层“权力寻租”情况开始批量出现，利用广告费拿回扣、利用工程洽谈干私活、利用促销品换取代理商好处的事情多了起来。 ! a# Q; f( R' t, w
过去部门经理工作虽然不够积极，但最少还能廉洁奉公，现在连这一点也很难做到了。 * p: F! G" c. Z) q" E0 A8 N* Y
这就是从“权小利小”状态进入了“权大利小”状态产生的新问题。 % ?6 Q( k& y' [0 |2 d
综上所述，无论“激励机制”还是“授权机制”，如果缺少彼此之间的呼应，单独加强哪一方面，都有可能产生负效果，欲速而不达。 - V. k4 Z6 e6 u) x( A
权利必须匹配。业务人员权小利大，经理层权大利小，这种不平衡会使两个层级都失去努力的动机。 今日切记： 1、“德性问题”还是“惯性问题”？
# [! Y& Y/ e4 m7 J6 i企业执行力不佳时，管理者往往会问一句，这是员工能力的问题还是态度问题？有时两者都不是。在员工身上找原因，方向就错了。看一看授权机制与激励机制是否到位，答案会更清晰。4 f/ T: ~3 r! t* ^3 ]: X; ]
这不是“德性问题”而是“惯性问题”。与其埋怨员工与企业不是一条心，不如看一下是什么造成了员工落后的思维模式与行为习惯。 2、孙子兵法：上下同欲者胜
# ] d7 ]1 S% G |# h隔岸观火的事件在许多企业都反复出现，只不过程度不同、形式各异、轻重有别罢了。关键工作都有人敢开玩笑，说明积累的矛盾已经到了相当严重的程度。孙子兵法中讲上下同欲者胜，真要做这一点，授权、激励缺一不可。
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发表于 2011-7-20 14:27:41
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