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[原创] 绩效管理之行业探索-餐饮

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贡士

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电梯直达

楼主

发表于 2021-10-12 23:24:10 |只看该作者 |倒序浏览

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本帖最后由 wangjia4212689 于 2021-10-13 13:31 编辑

餐饮是一个很神奇的行业。
用我朋友的话说，即使经济再下行或者新冠疫情再严重点（我是类比假如出现更恶劣的情况），仍然会有一些餐饮企业在坚挺，并不会出现整个行业的灭绝。而且，一旦经济复苏或者人民群众行动不再受限制，火爆的网红店也会如雨后春笋般冒出，复苏后的规模依旧欣欣向荣。
究其根本，我个人认为：虽然大河里没水的时候小河里不好养鱼，但是这条大河里仍然还是有水，并不可能彻底干涸的。人，可以不开车，但是能不吃饭？
但凡是朋友现在考虑投资方向，我会建议他往国计民生所刚需的方向去思考。哪怕，行业利润薄一点都可以。唯一要考虑的前提是：投入资金少、资金回笼快、资金安全和受政策影响风险小。
这个也是为什么我会在互联网火热的今天，仍然在对餐饮行业保持高度关注的主要原因。此类观点，仅作参考，无任何投资方向建议的出发点。
但是，餐饮行业看似没有太多技术壁垒、极其简单输出服务价值的一个业务模式，却让我一直在这个领域保持学习的态度。
曾经作为一个旁观者，我是从来没有把餐饮行业列入过于关注的视野。毕竟，它仍然劳力密集输出型行业。我们所要学习的对象，并且从保持个人职业生涯持久考虑的角度，可能更多会在类似互联网等新兴前沿、高科技领域。
当我再深入了解的时候，发现餐饮行业的组织分化和精细化分工等方面，都已经悄无声息的发生变革。不管是前端生产定制化、整合供应链配送、净菜加工、连锁管理、品牌策划与运营推广，都已经出现专业管理公司。并且，规模和体量都出人意料。也许，它只是慢了一些，以至于慢到我们忽略了它依然在成长。
曾经受北京投资界朋友委托，有机会深入长沙一家西餐供应链的公司调研和学习。一百多人的规模、年销售收入5个多亿接近6个亿，直接颠覆我的认知。好歹，我也是土生土长的长沙人，此类企业怎么会名不见经传？
从那以后，隔山如隔行的教训让我有意识的收缩范围，只聚焦终端门店一个环节。步子迈得太大，有时候还是有点扯得蛋疼。
因为有一些餐饮领域深耕的朋友，在聚餐的时候，我会有意识的听他们的分享。我所指的有意识，是指一边聆听的同时，一边以其他行业的管理模式去印证。很多朋友说我熟悉行业快，我觉得更多是我在不断的吸收新的行业知识同时，也在不断对过去总结的模式进行挑战和优化。如果我不革自己的命，将来一定是别人革我的命。
只是，经过一段时间的了解和思考，我依然觉得还是得回归到本位主义来看待餐饮行业的问题。用自己擅长的方式，做自己喜欢做的事的初心还是不能变。
在一开始针对餐饮行业的同时，我开始尝试去把我们的研究对象分好目标群体，如有同仁有这个方面的兴趣，我也建议根据对象去研究。道还是道，但是在各个领域转化为术的时候会千变万化。而餐饮行业，还得多加一层人的变数因素影响。
以我个人所接触或者听闻的餐饮企业中，具备财务模型搭建、有成熟运营管理体系、并且投入大量资金搞信息化建设、以运营大数据来指导内部运营管理和服务模式的，可能谈不上百分比，只能是屈指可数级别。
对于我们外行人来说，很难切入的是，这类公司经营管理者已经形成了一套行之有效、坚信不疑作为长期执行策略的管理模式。我个人也相信，这套从实践中总结出来的管理模式不单是过去验证有效，在未来几年仍然会高效的支撑企业的发展。我并不喜欢说人家固步自封或不肯接受外部理念，他们能良性发展，肯定是有成功的原因。只是人家在对标发展目标的时候，有没有前瞻性的战略思考需要或者认不认可你的理念是另外一回事。
关系不对等或者说无法平等对话的时候，尽量少说多听，这个是我处理朋友关系的一个方法。
众所周知，长沙有个很出名的网红店。以龙虾为主打的文和友，五一黄金周一万六千桌的庞大单日销售数据，吸引了很大一部分的餐饮经营管理者目光，也涌入了一批新的餐饮行业投资者。这类希望通过自媒体或者曝光度来快速提升收入的餐饮企业，在我个人接触的餐饮企业规模中占据了20%以上。因为我个人不擅长网红模式打造以及通过互联网运营引流，所以在沟通的时候更多建议经营管理者做好规模发展的预期、资金运营周期与经营规范的控制。
毕竟，他们很多人之前并不是餐饮领域的从业者，食品安全规范监管是非常严格的。同时，通过平台或者合作的模式引流，是需要烧钱才能支撑的。
再往下分类，我把对象分为了两个类别。
一类是夫妻档，店面不大、有一两个拿手菜、主做回头客，也就是我们长沙人经常光顾、具备物美价廉特色的蚊子店。保守估计，在餐饮门店规模中占了40%或以上。经常是夫妻一方负责后厨，另一方负责前堂运营和收银。绝大多数夫妻档，经营时间比较长，老板年龄都会偏高、子女已经成家、档口是自家门面或者租金比较便宜，相对风险比较小。当然，我也遇见过一个90后的小姐姐在书店的二楼经营餐饮。除了品尝菜品以外，更多是友情提醒注意后厨卫生、消防与经营规范。
等我老了，可能也会佛系的去经营这么一家店。
第二类，是我近段时间观察的重点，也就是剩下的接近40%比例。绝大多数是有多年经营历史、门店扩张与收缩来回了几次，经历了高光与低谷的起伏波折。更突出的一个特点是，大家都在寻求转型。不管是模式也好，还是以主打特色为亮点打造也罢。
原本我以为，他们愿意听我分享就应该很好忽悠。当然，我也不是抱着忽悠的态度或者长篇大论一番的思维去对接。也幸好有这种方式，才不至于浪费口水。在多次交谈中，以结果输出为导向让我及时改变了策略。并非你认为好的，就是人家一定想要的或者就是他认为的痛点。反向从需求思考的逻辑，在某种程度上来说，保存了我几分脸面。做事，还得先学会做人的。人家都不认可你，就更加不会有你发挥的机会了。几个做餐饮行业的老板不忙？
更多的时候，我都会如医生问诊般，先问他们的需求。可能在我脑海中，我会在解决问题的框架上对这些问题去构建逻辑关系，但是输出上我依然会以解决问题为主。高效的解决需求或者聚焦一两个点，也许在沟通的时候双方更能达成共识，这个是我在企业任职时长久积累的习惯。
比较口直心快的经营管理者，会很直接的提出门店扩张以后，菜品的口味差异与每个店的厨师有很大的关系，直接导致同样的客户对每个店的评价是不一致的问题。因为他们很清楚，这个问题会直接影响的就是门店客户转介绍和品牌影响力。
当时和他们在建议标准化管理的时候，我会先问他的供应链是否统一。单就一个辣椒炒肉，你在长沙吃过几家餐馆用的辣椒与猪肉是一致的？还且不论前腿后腿等部位问题。如果食材供应不统一的情况下，同样的厨师都无法炒出同样的口味，更加别说增加厨师水平与味觉各异的可变因素。
如果此类观点得到认可，我更加建议他先以旗舰店的口味标准化，即食材统一、用料统一、腌制等加工工艺统一、火候控制与翻菜手法及时间统一、协作流程标准化、装盘与上菜时间标准化。如果在旗舰店的标准流程下，炒不出口味相同菜品的厨师是绝对不能下放到门店的。毕竟，以他们的规模已经是某一局，而不是谋一时。
至于，经营管理者是否具备财务模型的构建能力、菜品的研发更新与翻台率的优化能力，我相信目前不是这类人群关注的重点。从他个人描述来看，现有的门店位置、回头率与流量应该都还不足以让他认为是问题。当然，很多接触餐饮行业的朋友喜欢把翻台率作为KPI。但是，我觉得它没有可比性和通用性。我更喜欢把它作为经营效率的观察指标，成为行业选择或经营方式的参照。
我有一个擅长做互联网运营的朋友，从来都没有接触过餐饮行业。在一年内，以中央厨房统一标准和集中菜品研发的方式，帮助一个生蚝的餐饮品牌一年内扩张了58家门店（8家直营，50家加盟）。
也有朋友在问，是否可以找供应链统一供应的方式来节省运营成本。这里，我并不否定。只是以我的了解，配料那些批发与零售的差价并不大；至于肉类与蔬菜、配菜类，量不大的话，连配送人工成本都划不来。
还有一类经营管理者，都会有一个同感：开两个店的人财物投入与精力，并不是一个店的两倍。诚然，这个问题并不好回答。因为我并不清楚他是否把个人精力按照完全对等的时间切分，也并不清楚考虑第二个店扩张时的心态一致。
很多人往往在有一个店良性运转之后，就会潜意识的、理所当然认为在往后的门店扩张时，经营模式复制起来是非常简单的。这里我并不是说选址与门店装修诸如此类的问题，更多还是聚焦在运营上。
所以，在回答的时候，我会采取偏保守的一种方式。我们在做项目定位的时候，如果你做了开拓两家店的规划，你就不会去想一家店的精力投入是否是两家店一半的问题。定位变了，我们的目标、思维模式、发展方向和人财物的投入也是跟着变的。门店经营报表和内部运营报表，个人还是建议分开做的好。
我并不是忽悠他，或者故意装作高深莫测。一家店营业，一个老板就可以当作一个组织中轴转起来。但是两家及以上，就会需要一个组织中台的考虑。采购、配送、运营、后厨前堂人员的招聘、店长的培养、管理的规范等等，并不是有了规章制定就可以了的。这个方面也是我经常拒绝同行问我要制定模板需求的原因，你都不深刻理会它们的重要性，其实是另一种对我的不尊重。
缺乏组织中台的支撑，在多家餐饮门店同时运营时，是很快会凸显出来矛盾的。连我自己同学都会感叹，即使整套规章制度流程都有了，但他在不在店里，营业额完全两码事。人，是需要管理的，也是很难去管理的。
只是，在餐饮行业，我并不喜欢去深入探讨人的问题。劳力密集型领域，你很难在胜任力模型里面加入管理能力、领导思维、服务意识和忠诚度的衡量因素。最好的方式，组织职能分解尽量细化、作业流程标准化，在定期观察岗位胜任力做负向任职资格衡量或人员任免的同时，加入门店经营业绩激励的正向引导。
标准化出菜品的模式，连厨师都可以干掉，还用在乎招不到服务员？我并没有说看轻或者看不起劳力密集型行业的低端的意思，更没有看不起体力劳动者，任何行业从业者都是值得尊敬的。而是说餐饮行业，必须把它的大部分精力转移到精细化经营管理、资金安全与经营风险因素防范上面来。如果连门店的生存都是问题了，一切还有什么意义？如果诸如新冠疫情连续管制半年，会如何？人无远虑，必有近忧。
虽然历经新冠的痛楚，让存活下来的经营管理者有了前瞻性思考。甚至从长远来说，有这么一次社会性的洗礼，是更能促进这个行业良性发展。但是，所代价是极其惨痛的，也并不是每个餐饮企业所能承受得了的。对于有些资金承受能力不强的企业或者个人来说，再次创业的希望都已经放弃了。
我始终认为，一个企业活着，终归还是养活了了大部分人。
我们的社会价值，也并非只有追求于道以追求商业价值变现。如果能转化成促进行业发展的术，我们可能会更看清楚自我、坚定自我。