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【已总结】组织架构调整，如何才能确保目的实现？

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常诚

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电梯直达

楼主

发表于 2011-7-4 10:05:22 |只看该作者 |倒序浏览

某贸易公司专门从事电子产品贸易，自2006年成立以来，经过三年的发展，销售额节节攀升，所销售的众多产品中逐渐形成了三条成熟的产品线；人员数量逐步增加，从最初的10人发展到300人，就在2009年首次明确公司组织架构，结果如下：

经过2年多的运作，该公司觉得组织架构不符合发展要求：

1、因销售政策以及总经理的不信任，销售一部的总监和经理带领全体部门员工离职，他们独自创建了自己的公司，导致销售一部空缺；

2、其余销售部门总监、经理不符合部门负责人要求；

3、公司对成熟产品线已不再抱有增长寄托，欲大力开辟新的贸易产品线；

4、董事一直没有具体负责公司工作；

5、公司对销售部门的控制、管理上显得薄弱，主要表现在：制度出台后无人执行，中层管理人员不予配合；基层员工和中层管理人员步调不一致；

6、层级不清晰，高层做高层的、中层做中层的、基层做基层的；

……

于是，该公司决定将组织架构再次做出调整，结果如下：

实施以来，出现以下结果：

1、加剧了高层和中层之间的分离，比如市场部对各产品线是“虚线”管理，各产品线负责人不听从市场部负责人的管控，直接向总经理汇报工作，导致市场部负责人无业绩，与高层产生矛盾；

2、公司总经理对财务、人力行政的掌控上失去了一定的决定权；

3、总经理助理从原来拥有一定权力，转变为文职工作；

4、部门和部门之间出现不配合、不理睬。比如，销售管理部想要管理销售部门和商务部门，却因是“虚线”管理，销售部门对销售管理部则不配合；

……

另外，该公司在全国范围内以公司名义投资少部分，个别欲创业的中层管理人员出资大部分组建了几个分公司，出资的中层管理人员皆出任分公司总经理且拥有对分公司绝对的实际掌控权。经过发展，几个分公司取得了不错的业绩，这时候公司想对分公司进行实际掌控。

问题1：从HR角度出发，您还能从首次组织架构图和变更后的组织架构图中发现哪些不利结果？如何解决？

问题2：假设您是该公司HR总监或主管HR的领导，将如何实现公司的集团掌控？

总结见46楼！

本帖最后由常诚于 2011-7-9 21:41 编辑

本帖最后由常诚于 2011-7-9 21:42 编辑

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HR剑客

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版主

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沙发

发表于 2011-7-4 10:19:18 |只看该作者

300人的贸易企业，规模算是比较大的了。我有如下建议：
1.在董事长的上面设立董事会，董事长必须对董事会负责；
2.董事长下设总经理（或者董事长兼总经理，另设一位监察人）；
3.三个销售部统一归属市场部下面，避免造成“各行其是”。
个人愚见，欢迎拍砖！

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BAIYUN1013

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板凳

发表于 2011-7-4 10:28:58 |只看该作者

我还不够层次研究这个问题不过我觉得他们的工作职责是不是没明确啊岗位说明书不够清晰吧总公司都不稳定还弄了几个分公司

制度出台后无人执行，是不是老板不支持啊，还有制度是不是不符合公司的现状啊

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shi_shuoyun

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地板

发表于 2011-7-4 10:35:13 |只看该作者

先坐下，思考一下，稍后编辑

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你若成水

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秀才

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5楼

发表于 2011-7-4 10:40:25 |只看该作者

思考下再答~

因为案例提供的信息内容不是很完整，所以仅能表面分析一下，供大家拍砖。

1、不论首次或变更后的组织图，公司高层的出发点是想作完全掌控下设组织。看似从内容上完成了此目的，但实际操作时，除了案例中所述的种种缺陷外，感觉董事长总经理角色成了协调员、救火员（眉毛胡子一把抓），可能会疲于各部门日常工作的应付。根本再没有多时间去考虑公司发展等等问题。同时，部门若出现工作失误时，该二个组织结构如此设置，部门容易推卸责任（部门间扯皮）；到最后只好由董事长总经理一一背书（因为各个单位直接向他负责）。以上个人浅见。

2、若想要做到真正意义上的集权，组织就必须充分体现并能实现这种效能。

建议是否采用矩阵式组织结构。同时该合并的部门需要合并（如销售部门太多，能否以区域来划分）。

该矩阵组织应该同时解决了“另外，该公司在全国范围内以公司名义投资少部分，个别欲创业的中层管理人员出资大部分组建了几个分公司，出资的中层管理人员皆出任分公司总经理且拥有对分公司绝对的实际掌控权。经过发展，几个分公司取得了不错的业绩，这时候公司想对分公司进行实际掌控。”的问题。

先聽聽各位家人的意見~！

本帖最后由你若成水于 2011-7-4 12:44 编辑

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蔡康永

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6楼

发表于 2011-7-4 10:42:44 |只看该作者

1\销售和市场部应设立一个直线上级副总,
2\销售部设置过多,可考虑合并,避免各自行事,
3\财务和人事应直接归总经理管辖,
4\董事长下设董事会,董事会内包括总经理和董事一干高管
5\采购部和物料部可以考虑设立一个副总来管理
考虑中

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蔡康永

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7楼

发表于 2011-7-4 10:47:18 |只看该作者

第二中方案中设置部门过多,职能职权分化过多,并且对各分公司应建立自负盈亏的机制

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zhangqianqian

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8楼

发表于 2011-7-4 10:55:51 |只看该作者

我个人觉得：
1、虽然有总经办的设置，但没有真正发挥它的作用。制度的推行、各条线总监、部门负责人的管理权限、各部门工作绩效的推行实施也应该是有总经办来监控的；
2、HR绝对是有总经理直管的，那样很多制度才能得到有效的推行，不是由他直管，很多东西就是纸上谈兵了。
3、不太清楚你们业务条线各部门的岗位职责，因此无法做出判断。
个人看法，仅供参考。

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会元

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9楼

发表于 2011-7-4 10:59:19 |只看该作者

仅从组织结构图看，没看懂，搞不清楚管理汇报关系和层级，另外，HR 角度是无法有效分析组织结构适应性的，需要结合公司运营问题和战略导向进行综合分析，这就需要进行充分的调研，因此，本帖无法做出结论性的评论，抱歉

为中国企业绩效管理落地呐喊！
领先的绩效教练&专栏作家；
盛高咨询集团合伙人
专著-赵氏绩效三部曲：绩效魔方（2008）&轻松做绩效（2012）&手把手教你做绩效管理》（2016年）；
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luyanshuang

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10楼

发表于 2011-7-4 11:20:47 |只看该作者

我试着解答一下。
问题一：
其他不利的结果：（1）依然没有解决大力开辟新的贸易产品线的问题，市场部发挥不了作用；（2）董事长、总经理职权不清；（3）销售部门过多，责任分散，但是总经理不好管理，精力分散，也不能解决总监带领员工集体辞职的问题。（4）采购部和物料部分开，不便管理。
解决：（1）成立董事会，董事长作为董事会的代表，对总经理的决策进行监督，总经理在董事会之下对公司进行全盘管理。（2）财务、人力行政直接对总经理负责。（3）总经理下设市场总监（主管市场部）、营销总监（主管销售部和商务部）和常务总监（主管IT部、物料部和采购部），各总监直接对总经理负责，制度的执行与考核由人力行政部门负责，避免出现各部门不配合现象，各部门也能更好关注业务。（4）撤销销售管理部，采购部和物料部合并由一个经理管。