[分享] “员工满意度调查”的十大误区

1 f: [4 p/ G8 w) w2 x- C1 r4 | X企业在知道“员工满意度调查”的诸多功能后，常常抱着非常高的期望在企业中开展“员工满意度”调查，然而事实的结果却常常事与愿违，出现了很多难以预料的情况。那么，到底出现了什么问题呢？又是什么原因造成了这种问题的呢？

问题一、面对大量的数据不知所措

企业常常收上来反映员工满意度厚厚一摞表，但面对这些繁多的数据企业陷入了尴尬。如果对这些数据不处理或是简单处理，就失去了员工满意度调查的真实目的，不如找几个员工推心置腹的谈谈话；但是如果处理，光录入就可能让人力资源部门忙的焦头烂额，录入后又将如何进行统计和分析又为企业的人力资源部门设置了一道很高的门槛。

原因：造成这一结果的原因通常是因为企业对“员工满意度调查”的认识不足。“员工满意度调查”的重点不是简单的“发表、填表、收表”，关键工作应该是对数据的统计分析；由于人力资源部门力量的薄弱，一个中等规模企业的人力资源部门通常只有5名左右的工作人员，对于这么少的工作人员来说，只录入数据一项工作就可能要花一周左右的时间，而做统计分析花费的时间会更多；并且，因为对“员工满意度调查”数据的统计分析需要一定的统计知识和管理思路，这对人力资源部门人员的能力是很大的挑战。

问题二、看着“失真”的信息百思不解

当相关表格收上来后，人力资源部门的人员常常会惊奇的发现，收上来的“员工满意度调查”的数据和现实状况差距很大，比如说一个员工明明常常抱怨企业的加班制度，但是在问卷中他却填写非常满意。企业进行“员工满意度调查”的初衷就是想通过这种方法，弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最最想说的话。但是看着很多失真的信息，常常是让企业管理者和人力资源部门工作人员很泄气。

原因：虽然在进行“员工满意度调查”的时候，企业常常采取匿名的方式，但是企业和员工之间的微妙关系，通常让员工顾虑重重。由于受到传统观念的影响，员工可能更不愿意在“白纸黑字”上写明自己的观点，特别是企业第一次开展“员工满意度调查”时，员工常常抱着观望的态度而不是积极配合的态度。

问题三、为了“80%”放弃了“20%”

特别是当一个企业80%的利润是20%的人创造的时候，我们可以为了另外的80%的人而放弃这关键的20%吗？如果忽略了那关键的20%，调研报告的有效性将大大折扣，企业该解决的问题还是没有解决或者是错误的解决，那样的损失将更大。这样，就要求我们一方面在分析调研报告的时候，不能随意忽略少数人的意见，往往“真理是掌握在少数人手中”。同时，在设计调研问题的时候，要设计一些问题对参加者的身份进行识别。这样既有利于找到企业关键的20%，对他们的问题进行科学的分析和系统的解决，从而对企业业绩的提高达到事半功倍的效果；也有利于找到不同工作类别的员工所存在的不同问题，从而有针对的改善公司的管理，提高员工的满意度。

在统计数据中，通常还会出现这样的情况，即对于一项具体的调查内容来讲，80%左右的员工都填写了“满意”，而只有20%的员工填写了“不满意”。对于这样的问题，分析者很有可能主观的认为员工对于这个问题的整体满意度是接近满意，从而就会忽视了对这个问题作进一步的深入了解。但是，如果这些填写“不满意”的20%的员工都是企业的核心员工，甚至是为企业创造80%利润的员工的话，他们对这个问题的不满意应该更值得企业提高警惕进而采取措施。如果忽视了他们的感受，企业通过“员工满意度调查”的结果常常就是讨好了普通的员工，而把关键的员工送入了竞争对手的怀抱。

原因：员工满意度调查之前企业应该设定关键人群，对这些人群满意度的分析，对企业的管理决策的调整将会更有价值。因此，进行“员工满意度调查”之前企业应该扭转观念，即，大家都说好的不一定是好，往往“真理是掌握在少数人手中”的。所以在调查前，企业需要确定重点调查对象，在设计调查问卷时，要对调查对象的身份进行一定的身份识别。因此，调查问卷的设计是一个很细致的工作，需要仔细的思考、度定。

问题四、数据对管理的指导性缺乏

面对统计出来的数据，人力资源部门人员常常会遇到这样的情况，两个问题的满意度数据可能是相同的或是相近的，企业应该如何确定哪个是更重要的呢？面对统计数据反映出来的一大堆问题，企业又应该如何选择解决方案？

原因：员工满意度调查常常呈现给企业的是一个客观的、静态的满意度数据，企业很难从这样的数据中甄别企业管理的首要问题。所以对于这些数据，要进行各种各样的比较。在数据统计中，通常可以用相关系数分析法，对每个问题与总体满意度的相关性做一个比较分析；企业也应该设定调查的周期，每次调查的数据进行比较，这样可以反映出企业相关问题改进的情况；如果有条件的话，企业应该和行业内调查的平均数据进行比较，这样可以找到企业管理上的劣势。通过更深层次的比较可以提升数据对管理的指导性。

问题五、调研结论不是决策

特别是当公司面临重大变革的时候，进行员工满意度调查，其目的是了解员工的心态。而通常在公司变革的时候，员工的心态或多或少都会有波动。一项革新的措施出台的时候，往往都会收到来自各方面的阻力和抵抗情绪，如果调查的结果显示员工普遍反对，这并不说明公司的变革就要取消。正所谓，调查结论不是决策。调研活动是一个沟通的平台，我们正是要通过这样一个平台来了解员工的想法，从而做好相应的信息沟通工作，稳定员工的情绪，从而有利于推行新的措施。

问题六、调研的内容不是越详细越好

一方面，内容越详细，同时就意味着题量大，要占用员工大量的时间，给员工带来不便，即使之前的沟通工作做的再好，也难以避免员工的应付心理。答题的质量自然受到影响。另一方面，调研活动只是帮助找到公司存在问题的方向，想仅仅依靠调研就发现企业的具体问题是不现实的，具体问题的发掘和产生原因还需要后续大量的分析、考察和考证工作。

问题七、调研设计的问题切忌想当然

调研问题的设计需要以大量初步的调查和分析工作为基础，切忌想当然。要考虑到当前企业的实际情况，了解当前在企业流传的各种言论，总结自己最关注的企业问题以及企业最关注的人群。如果由第三方开展调研，要及时做好相关信息的沟通工作。只有在这样的基础上进行的调查才是有针对性、有重点的。

问题八、调研不是越频繁越好

一般说来，一项员工满意度调研项目在四周左右出总结报告，企业需要有2~3个月的时间进行改进，9个月的时间可以看到改进的结果。因此企业12个月（一年）做一次员工满意度调研是较为科学的，而对于大型的公司或企业，18个月一次较为理想。就一般的情况而言，如果时间放得太久，如两年一次，容易造成的结果是，一方面，改进的效果看不到，或者中间有改进，由于没能及时地评估，最后又回到老样子；另一方面，参与调研的人会对项目感到疲倦，不能够集中目标，所得出的结果也就不准确。

问题九、调研重点不在满意度分数

开展调研的目的不是为了得到满意度分数。不同企业或不同时期，满意度分数没有可比性，并不是说分数高企业就不需要改进，分数本身不能说明问题。调研重点还在于：通过调研本身来构建一个沟通的平台。弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最最想说的话。

问题十、互联网实施调查要谨慎

通过互联网实施调查的优势之一是你能够询问传统方式无法做到的特定问题，当一些客户意识到这种情况时，他们会有一种倾向去问这方面所有的问题。然而，我们不建议这样做。有很多原因导致员工不愿意回答某些特定的问题，包括：如果员工感到他们没有资格回答，他们的答案可能会是随便猜选的。这样的答案可能会使调查的数据更加混乱，分析出有价值的结果变得更加困难。

如果员工害怕回答问题，但是被要求必须这样做，他们可能有意地选择一些不能反映他们真实意图的答案，这将会导致调查结果不能准确反映某个群体的真实意见。
如果员工对涉及的问题漠不关心，他们可能会随机的选择答案敷衍了事，这也会到导致数据的失真。
开展有效的员工满意度调查是一项极为复杂的工作，方方面面的高要求才能成就它帮助企业提高绩效的功能。

首先，调查完整的满意度调查问卷设计投入相当大。满意度调查的关注点主要集中在员工对公司和工作的满意度，按照这一基本框架并结合公司调查的目标，调研公司首先会设计一份初步问卷，然后在公司内选取部分员工参与问卷测试，结果经专家统计分析和归类后，对问卷进行调整，形成最终的一个有结构的问卷。这其中包含了心理学、人力资源、统计学大量的时间和精力。

其次，在制定行动计划前，还要对调查结果进行进一步的定性分析，探索数据结果中可能隐藏的具体问题是什么。通过这一系列定量和定性分析，可能会发现许多问题，但调研机构会建议就其中的几个问题来重点解决，明年再做时，看这几个问题是否解决或提高，再选另外几个问题。这些问题的选择需要管理层与调研公司一起运用理论工具进行分析和判断。

企业通过和第三方合作，首先可以有效的利用第三方人员和技术上的优势；其次，由第三方介入调查，可以增加员工对于调查的信任度，提高调查的质量。然而，单靠第三方的力量来完成整个调研工作也是不科学的。首先，他对企业的实际情况不了解，缺乏制定调研方案的基础；其次，调研的目的还在于发现问题，解决问题，第三方提交调研分析报告，给出解决建议之后，关键企业还要制定相应措施并与实施。因此，员工调研工作不是单靠一方就能做好的，企业应该与第三方相互配合，共同做好这项工作。

另外，企业的员工满意度工作是一个没有终点的过程：确定目标、实施调查、分析结果、实施改进、跟踪反馈……，员工满意度调查对调研公司的挑战在于，它需要有IT、统计学、心理学、组织管理学背景，由这样的一些人组成的公司往往很少，企业在选择调研公司的过程中一定要把握好对调研公司资质的审核。通过有效的员工满意度调查，企业可以准确全面地了解员工的满意状况及潜在的需求，凭借这些可靠的依据去制订并实施针对性的激励措施，留住人才，最终提升企业的经营绩效。

所以，无论是从提问的角度，还是从调研的技术、经验、时效性，以及分析问题，解决问题的效果上来说，企业都有必要花钱请第三方来做！客观公正的第三方来参与调查的整个流程的好处在于，可以得到更为可靠的结果和专业的咨询建议，同时全程的跟踪和实施，使员工可以在一种开放，独立的环境下各抒己见，从而使回收的信息更客观和真实。
企业员工满意度“遗失综合症”

诊断一个企业是否存在员工满意度“遗失综合症”，主要应该从四个方面入手：
（1）问卷调查员工对公司的发展前景和直接领导的意见。对公司前景发展的不明朗就说明员工对企业发展缺乏明显的信心，或者看成企业发展因缺乏明确目标而出现的盲点，对直接领导的满腹牢骚就是对公司的管理体系产生直接怀疑，并进一步怀疑工作群体和工作环境。
（2）邀请员工规划设计个人的职业生涯。好多人才跳槽的第一动因是为了寻求更宽广的个人发展，个人的职业生涯里可以看出员工是否把自己的职业规划到公司的整体长远发展中，是否对公司拥有绝对或相对的归属感。
（3）比较员工的劳动和价值趋向。通过对内、对外比较同属行业的劳动付出和所得价值趋向，能够很明显地分析出员工对于公司给予自己的地位、薪资、空间是否满意。
（4）感受员工对于企业文化的认知程度。一个企业的企业文化也是企业以情留人的“软环境”，员工在企业中是否得到尊重、信任、关怀并拥有参与精神，是员工深刻认知和忠实企业的“绝对利益”。

“一个都不能少”——就是要规避员工满意度“遗失综合症”，就是要求企业创造四个方面：（1）创造公平竞争的企业环境，公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。（2）创造追求进步的企业氛围，企业不断追求进步表现为：重视培训、重视员工的职业发展。从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。所以，培训也是员工选择企业的一个优先的指标。（3）创建自由开放的企业氛围，员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在企业里自由平等地沟通。自由开放的企业还应当拥有一个开放的沟通系统，以促进员工间的关系，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。（4）创造关爱员工的企业氛围，关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在企业工作。重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、