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如何解决 HS 公司面临问题的战略人力资源管理？

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offshorehr

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电梯直达

楼主

发表于 2012-1-4 12:52:37 |只看该作者 |倒序浏览

如何解决 HS 公司面临问题的战略人力资源管理？

HS 电子有限公司（以下简称 HS 公司）始建之时，公司的营业分为两大部门：电子零组件与机械设备。经这三十年的发展，公司的营业据点遍布整个中国与东南亚地区，业绩蒸蒸日上。

经营了三十年的这个公司，多少曾经面临许多营业上、管理上及组织上的问题呢，因此，在 2000 年公司请了多家企管顾问公司来做咨询，指定了绩效考评方案、薪酬方案，最后有一家咨询公司负责整个公司的再造，设定了组织的重整流程与时间，并且依员工职务的不同，也开了许多相关的培训课程。

但是事与愿违，公司内仍然是各忙各的，有的忙着联络客户，有的忙着出货，有的忙着做报告，忙着忙着，有的人不知道在忙什么，有的人不知道为什么而忙。

每月一度的营业会议，犹如固定的“演出”，每个中层干部轮流报告上个月的业绩，每个高层干部听着，这样的固定“演出”，已经很久了，除了演出的人或有变动，基本的套路是一样的，没有也不用期待会有任何激情。季度与半年的考核就有行政人力部下发一个考勤表打打分，反正都是良或优，没有什么差的。

如今，企业的经营更加的困难， HS 公司的经营者对未来的挑战深觉公司需要进一步提升竞争力，在这种背景下， HS 公司高层领导希望我们根据目前公司管理现状，诊断出公司目前主要产生的问题是什么。

1. 如何从战略人力资源管理的层面解决公司目前面临的问题？

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漂风

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秀才

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沙发

发表于 2012-1-4 13:10:58 |只看该作者

这个是很多企业都在面临的问题，其实个人觉得主要还是因为管理的速度跟不上业务发展的速度，这个不仅仅是人力资源管理能够解决的问题

2016 如此圈子你不加入就OUT了！

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愤怒的小火车

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板凳

发表于 2012-1-4 16:15:17 |只看该作者

本帖最后由愤怒的小火车于 2012-1-4 16:15 编辑

这不是人力资源能解决的问题，而是公司运作机制和制度的问题，人力资源不可能，也没有权利触及这些（公司如何运作，比如销售部门，工作流程，怎么可能让人力来指挥和指定？），换句话说，解决办法，之前来的咨询公司已经做好了（他们是专业的，如果他们的办法不行，恐怕本公司的人力也拿不出什么更好的办法），只不过公司里的人没有按照既定方针执行而已。我倒是觉得很有必要弄清楚，为什么没有执行，搞清楚了这个原因才能根本解决问题，不然，只会是一直重复有计划，但是不按计划走的旧故事。

还有一点，老板下了多大的决心，人力能获得多大的支持，都是改革是否成功的关键，商鞅确实很成功，不是因为他的办法好（他的办法很多人都知道，他也去过很多别的国家），而因为他遇到了对他全力支持的秦孝公。
菜鸟观点，仅供搞笑。

目标：每天学会做一件事情，每周掌握一种工具，每个月提高一种技能，每半年掌握一个模块，每年提升一个层次。

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国源

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地板

发表于 2012-1-4 16:19:14 |只看该作者

呵呵！这不仅是人力资源管理上的问题！而是涉及到企业运营的问题！
应该聘请的是运营副总，并配置不同岗位的职业经理人解决企业现在的问题!
当然短时间内不可能改变现状的！最少要经过9个月运营才能出效果呵呵！

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常诚

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5楼

发表于 2012-1-5 00:59:36 |只看该作者

本帖最后由常诚于 2012-1-5 01:07 编辑

我来谈谈对这个帖子的一些理解：
第一、什么是“战略人力资源管理”
根据百度出来的结果：战略人力资源管理（Strategic Human Resources Management，简称SHRM）是指企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义，应该是Wright &Mcmanhan的定义。这是理论界的事情。可以先不管。

作为企业中操作的HR来讲，我对战略人力资源管理的理解就是：“以人为本、战略性激励”。那么，实操中的HR，抓住这两点就OK。以人为本，就是组织文化、团队精神及领导管理风格等等。战略性就是：在战略指导思想上是人本管理；在战略目标上是获得竞争优势的目标管理；在战略范围上是全员参与的民主管理；在战略措施上是运用系统化科学方法和人文艺术的权变管理。激励就是：在工作设计和契约化管理规范的组织基础上，抓住绩效管理与薪酬管理两点作为公司组织战略性激励的焦点和支撑点。以人为本、战略性激励，最终达成公司员工关系整合和文化精神高度凝聚的境界。按照这样的理解的话，那么，本案例中的组织基础都还不具备，各忙各的，谈何战略人力资源管理？
第二、战略人力资源管理需要以战略规划为核心，牢牢抓住战略形成与战略实施两个阶段。
1、案例中的HR部门或者HR者是否在战略层次上发挥职能？案例中没有提及。要知道，HR是否在公司战略层次发挥职能，要看2点：其一、在公司的决策圈子中有没有HR？实际上，很多公司的战略规划都没有HR的参与，HR高管没有能力和机会在战略层次上对企业面临的问题进行研究，天天做的都是与公司战略发展没有关联的日常工作。这样的情况下，谈啥子战略人力资源管理？！其二、公司有没有给HR法定职权，让HR对公司人力资源方面的环境变化进行战略性检测和报告？有没有及时提供每一个战略的人力资源配备方案？案例中，可以明显看出，这个公司的HR明显不具备这样的能力与权威，请外部咨询公司有P用？以为外来和尚好念经的话，结果已经看见了，各忙各的，谁也不踩谁。在案例中的这个公司，只有“行政人力部”，天啦，看着这个部门的名字，你能相信他能做战略人力资源管理？！行政优先，公司的期望就是先干好行政工作才来谈人力资源工作。
2、在战略形成阶段，人力资源管理应该如何参与企业的有关战略决策并发挥相应的决策约束和指导职能呢？这里又回到上面所说的需要组织程序来作为保证。人力资源管理战略形成管理程序的理想境界是，人力资源战略作为公司子战略与其他职能战略同步进行，相互参照和借鉴，形成一种动态持续多方位的一体化联系。第一、在公司研究市场、政策等环境变化带来的战略性问题时，人力资源问题是作为重点评价的主题之一，由战略小组进行集体讨论和头脑风暴；第二、HR高管是战略小组的核心成员，直接参与公司的重大战略决策，确定战略目标；第三、人力资源的战略规划指标、资本支出和财务预算方案，以及有关行动日程安排等等，都始终是作为其中的有机子系统与公司整个战略形成紧密衔接和同步的。可是实际中，公司的战略决定了，然后“通知”人力资源部，要求他们根据战略规划决策拿出人力资源管理实施措施，当作了执行子系统；还有一种就是上面所说的HR没有能力和机会，在战略层次上对企业面临的问题进行研究，天天做的都是与公司战略发展没有关联的日常工作。这样一来，战略规划决策与人力资源问题发生脱节，谈啥子执行？
3、在战略实施阶段，HR需要从三个战略层面分别采取相应的战略措施，来保证公司获得和保持实现战略的竞争力。其一、在战略变革层面，以组织设计和工作职位分析为基础，确定公司将来人力资源的数量规模与层次结构，并且，根据相关政策法规和环境因素，及时吸引外部人力资源能够及时有效进入，并有效配置内部现有人员，从而做到：公司战略实施建立在扎实的人力资源组织契约化运作管理基础之上。其二、在战略焦点层面，紧紧抓住绩效考核与薪酬设计两个焦点，恰如其分地处理公司目标与个人目标、团队合作与个人角色、统一行动和多元行为，公司整体绩效指标与相关人员利益指向等之间的对立统一关系，建立一种强劲而稳定的动力机制。其三、在战略整合上，要建立畅通的沟通渠道和民主机制，让全员充分了解到公司所面临的竞争机遇和挑战、优劣、战略目标以及实现目标所需要做出哪些努力，形成核心价值观和共同愿景，并通过团队精神训练、文化建设等精神整合环节，将公司战略管理建立在具有强大凝聚力的精神支柱之上。少了这三个，搞不成事情的。
第三、既然是战略人力资源管理，那么，案例中的公司采取的是哪种竞争战略？不知道。这个没有介绍。要知道，公司竞争战略也无非就是三种：低成本、差异化、集中性。这三者之下，人力资源管理各有不同。
第四、对于如何建立公司战略人力资源管理这样的帖子，有一个建议，那就是：希冀要对公司历史发展及行业背景做全面系统的介绍，需要提供各种数据、图表、历史记录等等，会员们才能真切面对问题，通盘考虑才能给出具体的建议！很明显，案例中的背景介绍很模糊和简单，故而，给不出什么好的建议。我的以上语言，仅仅是从战略人力资源管理角度谈了一些框架。
第五、从案例中得到的信息是：1、2000年的时候，选择的咨询公司有问题，质量不好。不然，就不会出现“事与愿违”的结局；2、案例的提出者，应该是一个咨询公司从业人员。在已经被咨询公司“整”了几次的公司再做咨询工作，要充分汲取失败经验，才能做好本次咨询。
第六，个人认为，战略人力资源管理，其实就是人力资源管理，搞个“战略”两字在前面，好像是脱了裤子放屁，多此一举的。我认为，人力资源管理，本身就是以人为本，战略性激励。战略性是区别于传统人事管理的标志。如果说要叫出新意的话，倒不如把战略两字放入到管理两字的前面，叫做人力资源战略管理，变成人力资源管理中的一个模块，也就是人力资源规划！

最后，还想说的是：以上的回复中，有人认为是应该有运营部门来负责，HR解决不了企业运作和机制的问题。这样的说法，我认为是错误的。要知道，一个合格的HR，会四点：
1、熟悉业务：有能力把人力资源管理变成核心经营管理的有机组成部分，有能力参与企业基本的业务活动，并具有强烈的战略业务导向。　　
2、对公司的人力资源成竹在胸：确保基本的管理和实践相互协调，并担当起一定意义的行政职能。　　
3、高评价的人力资源信誉：人力资源管理部门及其管理人员必须具有良好的信誉体系，具备广泛的人际关系能力、问题解决能力和创新能力。　　
4、掌握变革：积极参与推动企业的变革，并提供有效的决策信息依据。
当你在这四点上熟练自如的时候，啥问题都不是问题了。