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湖南某集团的人力资源咨询案例

gmsj

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电梯直达

楼主

发表于 2004-12-4 12:03:00 |只看该作者 |倒序浏览

1. 公司概况及项目背景某集团有限公司，由原某厂整体改制成立，是一家有近五十年历史，集钨、钼、钽、铌、钴硬质及硬质刀具配套联合加工为一体的大型企业，是目前国内最大的硬质生产、科研、经营和出口基地。公司现有总资产14亿元，年销售收入过10亿元。某集团主要生产硬质、钨钼制品、钽铌制品三大系列产品，其中主导产品硬质有切削刀具，油田、地质矿山及建筑用工具，拉伸拉拔冲压模具，压缸、顶锤、轧辊大制品，耐热、耐磨、耐腐蚀零件以及微型钻头，孔加工刀具，木工刀具等八类产品。目前，硬质产品国内市场占有率在35%左右，并销往69个国家和地区。公司拥有国家级技术中心、分析测试中心和企业博士后科研工作站。集团先后被授予全国500家最佳经济效益工业企业、国家级企业技术进步奖、国家质量管理奖、全国质量效益型先进企业特别奖单位、中国100家最大自营进出口企业等40多项国家级荣誉。作为硬质行业的龙头企业，先后被国家经贸委确定为扶优扶强300家企业、520家国家重点企业之一。历届党和国家领导人先后多次来集团视察。随着市场竞争的加剧，尤其是国外同行的进入和国内大量民营企业在市场占有率的提升，株硬集团也面临市场份额逐步缩小的压力，加之多年国有管理体制形成的积弊，导致企业员工队伍的积极性和创造性不足，办事效率低下、机构雍肿、人浮于事、成本难以控制、企业缺乏活力等大企业病日益明显；因此，在意识到人力资源管理（HRM）已成为制约企业变革发展的桎梏的情况下，株硬集团决定启动人力资源管理咨询项目，以通过练好企业内功——提升企业整体人力资源管理水平来促进株硬集团经营效益的增长。 2. 项目咨询总体思路针对株硬集团的行业背景和企业特点，我们利用多种手段（多维度调查问卷、资料审约、访谈、小组会议等）对株硬集团进行全方位的组织事业发展、组织运行效率、人力资源管理现状等进行调研分析，充分理解株硬集团目前所存在的人力资源管理问题的深层原因，通过现象把握事物的本质，以期逼近株硬集团人力资源管理的核心问题所在，提出即符合株硬集团现状又具有前瞻性的解决对策。（1）、对株硬集团进行组织机构变革： Ø 株硬集团的主体架构为二维设置，总部设置职能部门（以职能专业化原则进行设计，兼顾分工与协调），依据对象专业化并结合产品与市场特点设置下属经济实体； Ø 株硬集团原有产品的特殊性（技术性强、产品销售的技术支持等），机构设置采用集团集中决策、适度放权、分管经营、协调控制，以事业部为主体的组织形式； Ø 株硬集团建立三级组织管理体系，总部在决策层的领导下负责（集团）公司的战略规划、政策制定、研究开发、内部协调、投资融资等资源配置职能；各事业部为利润中心，在集团授权范围内从事日常生产经营活动，力争获取最大的经济效益；各生产、销售单位是集团的执行单位。（2）提升集团人力资源管理水平在株硬集团组织结构和组织运行设计的基础上，我们从株硬集团的业务流程运行效率出发，建立集团人力资源管理体系，具体包括：①公司人力资源战略规划；②职能职责分析；③招聘体系建立；④绩效管理体系建立；⑤薪酬福利体系优化；⑥培训与职务管理体系优化；

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gmsj

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沙发

发表于 2004-12-4 12:04:00 |只看该作者 |楼主

RE:湖南某集团的人力资源咨询案例

3. 主要咨询服务内容（1）在组织机构方面重点是精简机关职能部室，提高机构市场化的程度。将原26个机构职能部室压缩为19个，压缩比为27%。主要是对职能设置过于分散、过分参照与政府机构“对口”的党群口、企业综合管理部门、后期支持部门进行。为了精简人员，将各工厂、分子公司的二级管理职能部门进行压缩，总精简的管理人员达到12%，所精简的人员大都充实到生线运作第一线，以及当时正在筹建的株洲钻石工业园区的建设与管理队伍。为了使经营压力向生产一线传递，在原来局部市场化的基础上，成立钨钼事业部、钽铌事业部、铸造事业部等6个事业部或准事业部（模拟事业部方式运作）。调整后的机构更加精干、高效，职能分工更加明确，管理更加有效。（2）公司人力资源战略规划此前，株硬集团尚无明确的人力资源战略，这对于企业的不断发展壮大，确保企业整体发展战略的实现具有重要意义。咨询组根据企业总体发展战略，通过深入的调查分析，提出了公司五年期人力资源发展战略规划，内容主要包括：人才吸引规划、人才培训规划、薪酬福利投入规划、人才梯队建设规划、管理制度建设规划等。公司人力资源规划制定后，成为每年人力资源管理年度工作目标的根本依据。（3）职能职责分析我们根据新的组织机构，对各事业部、职能机构的功能定位、职能范围进行了明确的界定；在企业原来岗位责任制基础上，对各岗位的工作职责、工作标准进行了界定。新的职能职责体系，比之咨询前的部门与岗位责任制更加明确、细化、专业，而且充分注重到了各个岗位之间的流程接口，避免了以往存在的许多工作界定不清、出现空档或重叠的地带。职能职责分析，为绩效目标的制定与职位评价提供了良好的基础。（4）招聘体系建立作为一个大型企业，株硬集团每年要招聘20—30个大中专毕业生，同时面向社会招收在职人员。由于缺乏统一的操作规程和招聘质量控制体系，使得不同渠道及不同人员主持的招聘人员质量难以保证。咨询组根据企业所属的行业特点及所需人才的来源，制定出统一的招聘选拔指南，对企业招聘的整个过程如何操作及控制进行了明确的规范，招聘工作的规范化，不但有效地提高了企业招聘的效率，合理控制了招聘成本，而且所招聘人员的素质普遍较高，成为企业不断发展壮大的基础。（5）绩效管理体系建立株硬集团在咨询之前，采取传统国企绩效考核的方法，在考核内容上是德、能、勤、绩、学，考核周期为一年一次，考核结果几乎仅用于部门及个人先进的评选参照依据。由于考核流程十分粗放，考核指标设计以定性指标为主，导致考核结果的公正性与准确性很难保证，这种只进行年终考核的模式对企业绩效的推动作用很小。在咨询方案设计时，我们为企业建立了一套注重绩效过程与绩效结果的绩效管理体系，从整个体系的定位、目标设定与分解、考核指标的设计、考核过程控制、考核评估及其结果的运用等构建适合本企业的完整流程与操作规范，而且通过设计一套管理评审的机制对绩效管理系统进行不断优化。（6）薪酬福利体系优化根据株硬集团当时正在推进的工资制度改革，咨询项目组着重在企业的薪酬策略了提供智力支持。公司提出了“科技兴企”的战略，因此，薪酬策略上就充分体现出这一战略思路，比如对于企业的科技人才、生产一线的开发试验人员进行薪酬倾斜。为了吸引优秀的大学生、博士及海外留学人员到企业工作，推出了特别的政策措施，尤其是建立了“博士后工作基金”，吸引国内外高水平的博士从事科研开发工作，为株硬集团逐年经济效益的增长提供了重要的技术支持。同时，通过为大中专毕业生改善住房、文体娱乐等措施，使他们安心在企业工作，近三年内公司技术人员的流失比咨询前明显下降，年流失率不到3%。（7）培训与职务管理体系优化株硬集团原来既有工会的培训部门，也有人力资源部门的培训处，两者在分工上不很清楚，同时造成一些资源的浪费。在培训体系上，缺乏明确的前瞻性的规划。咨询过程中，将全厂的培训职能统一划归人力资源部培训处负责，并将原来干部与员工培训规划的职能均归并在该部门，统一调度安排。同时，对培训工作的组织、管理、评估等全过程进行规范，确保培训的投入有良好的产出。作为一个大的企业，明确培训部门要承担起通过培训开发，为企业不同职务序列的员工提升素质和工作技能，保障晋升发展的责任。 4. 咨询项目运作成效项目在于2003年6月完成后，用了半年的时间进行试行，在当年年底进行了调整，从2004年起全面实施，通过一年半的运行，企业组织运行顺畅、管理层级明晰、各岗位职责明确、员工能力得到提升、薪酬配合业绩管理促进集团业务发展等，从而使整个人力资源系统所显示出的制度先进性。近两年来，企业吸引了大批优秀人才，作为湖南省十个重点支持的企业集团，株硬集团的公司效益年年增长，业已成为中国有色系统的一个标杆企业。

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