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湖南某集团的人力资源咨询案例

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楼主
发表于 2004-12-4 12:03:00 |只看该作者 |倒序浏览
1. 公司概况及项目背景: |" P, x" V' }% @' y0 q1 ?9 z9 a 某集团有限公司,由原某厂整体改制成立,是一家有近五十年历史,集钨、钼、钽、铌、钴硬质 及硬质 : l: ]3 ? w) Q; ]7 u 刀具配套联合加工为一体的大型企业,是目前国内最大的硬质 : p! F' f2 c" _( C5 F2 M9 y 生产、科研、经营和出口基地。公司现有总资产14亿元,年销售收入过10亿元。 & N+ T" U/ }: W2 }1 } 某集团主要生产硬质 、钨钼制品、钽铌制品三大系列产品,其中主导产品硬质 ! i: _. V0 e: s# t4 ~ 有切削刀具,油田、地质矿山及建筑用工具,拉伸拉拔冲压模具,压缸、顶锤、轧辊大制品,耐热、耐磨、耐腐蚀零件以及微型钻头,孔加工刀具,木工刀具等八类产品。目前,硬质 % M5 l6 n& o5 [ J# C0 k 产品国内市场占有率在35%左右,并销往69个国家和地区。公司拥有国家级技术中心、分析测试中心和企业博士后科研工作站。集团先后被授予全国500家最佳经济效益工业企业、国家级企业技术进步奖 # d* D5 D! f5 j' e' | 、国家质量管理奖、全国质量效益型先进企业特别奖单位、中国100家最大自营进出口企业等40多项国家级荣誉。作为硬质 : L$ W) P8 @; j1 A 行业的龙头企业,先后被国家经贸委确定为扶优扶强300家企业、520家国家重点企业之一。历届党和国家领导人先后多次来集团视察。 ! f" _1 r0 J$ Y) W4 N+ A 随着市场竞争的加剧,尤其是国外同行的进入和国内大量民营企业在市场占有率的提升,株硬集团也面临市场份额逐步缩小的压力,加之多年国有管理体制形成的积弊,导致企业员工队伍的积极性和创造性不足,办事效率低下、机构雍肿、人浮于事、成本难以控制、企业缺乏活力等大企业病日益明显;因此,在意识到人力资源管理(HRM)已成为制约企业变革发展的桎梏的情况下,株硬集团决定启动人力资源管理咨询项目,以通过练好企业内功——提升企业整体人力资源管理水平来促进株硬集团经营效益的增长。' C' v; n5 ^- \8 b7 E/ l 2. 项目咨询总体思路/ x; o+ ^: y" K 针对株硬集团的行业背景和企业特点,我们利用多种手段(多维度调查问卷、资料审约、访谈、小组会议等)对株硬集团进行全方位的组织事业发展、组织运行效率、人力资源管理现状等进行调研分析,充分理解株硬集团目前所存在的人力资源管理问题的深层原因,通过现象把握事物的本质,以期逼近株硬集团人力资源管理的核心问题所在,提出即符合株硬集团现状又具有前瞻性的解决对策。3 T$ a% B; ~! f0 o$ r/ e (1)、对株硬集团进行组织机构变革: + ?) W, [' L0 D6 g1 B3 e Ø * B5 I" t' d/ [% h! r& e 株硬集团的主体架构为二维设置,总部设置职能部门(以职能专业化原则进行设计,兼顾分工与协调),依据对象专业化并结合产品与市场特点设置下属经济实体; H2 x* p- B7 J& D' ^% } Ø / ?% h! L) n# D; p( p& X _ 株硬集团原有产品的特殊性(技术性强、产品销售的技术支持等),机构设置采用集团集中决策、适度放权、分管经营、协调控制,以事业部为主体的组织形式;2 i: g# q% m9 Y) a0 T5 \. M0 ` Ø & u! z1 y' V! [: Z- X 株硬集团建立三级组织管理体系,总部在决策层的领导下负责(集团)公司的战略规划、政策制定、研究开发、内部协调、投资融资等资源配置职能;各事业部为利润中心,在集团授权范围内从事日常生产经营活动,力争获取最大的经济效益;各生产、销售单位是集团的执行单位。 ' b# o+ X! @- X; y# u3 U6 C (2)提升集团人力资源管理水平 9 S3 h* l' p& V 在株硬集团组织结构和组织运行设计的基础上,我们从株硬集团的业务流程运行效率出发,建立集团人力资源管理体系,具体包括:①公司人力资源战略规划;②职能职责分析;③招聘体系建立;④绩效管理体系建立;⑤薪酬福利体系优化;⑥培训与职务管理体系优化;
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沙发
发表于 2004-12-4 12:04:00 |只看该作者 |楼主

RE:湖南某集团的人力资源咨询案例

3. 主要咨询服务内容; T! ^( B \, Y9 a; t" P (1)在组织机构方面8 W' |; V# i6 x+ }0 L/ `* [6 Q 重点是精简机关职能部室,提高机构市场化的程度。将原26个机构职能部室压缩为19个,压缩比为27%。主要是对职能设置过于分散、过分参照与政府机构“对口”的党群口、企业综合管理部门、后期支持部门进行。为了精简人员,将各工厂、分子公司的二级管理职能部门进行压缩,总精简的管理人员达到12%,所精简的人员大都充实到生线运作第一线,以及当时正在筹建的株洲钻石工业园区的建设与管理队伍。为了使经营压力向生产一线传递,在原来局部市场化的基础上,成立钨钼事业部、钽铌事业部、铸造事业部等6个事业部或准事业部(模拟事业部方式运作)。调整后的机构更加精干、高效,职能分工更加明确,管理更加有效。 * {) d& x% N* P- q$ d (2)公司人力资源战略规划 ' f0 r, m2 `" V4 n, C% I 此前,株硬集团尚无明确的人力资源战略,这对于企业的不断发展壮大,确保企业整体发展战略的实现具有重要意义。咨询组根据企业总体发展战略,通过深入的调查分析,提出了公司五年期人力资源发展战略规划,内容主要包括:人才吸引规划、人才培训规划、薪酬福利投入规划、人才梯队建设规划、管理制度建设规划等。公司人力资源规划制定后,成为每年人力资源管理年度工作目标的根本依据。& n: K$ [' ]. @* a1 ~/ d! w (3)职能职责分析 * f7 [. B! Z/ v! Q) E" O( x4 H 我们根据新的组织机构,对各事业部、职能机构的功能定位、职能范围进行了明确的界定;在企业原来岗位责任制基础上,对各岗位的工作职责、工作标准进行了界定。新的职能职责体系,比之咨询前的部门与岗位责任制更加明确、细化、专业,而且充分注重到了各个岗位之间的流程接口,避免了以往存在的许多工作界定不清、出现空档或重叠的地带。职能职责分析,为绩效目标的制定与职位评价提供了良好的基础。 $ |) [2 p; G2 u+ j! C (4)招聘体系建立 1 ~+ O7 z( f$ Y7 t: a 作为一个大型企业,株硬集团每年要招聘20—30个大中专毕业生,同时面向社会招收在职人员。由于缺乏统一的操作规程和招聘质量控制体系,使得不同渠道及不同人员主持的招聘人员质量难以保证。咨询组根据企业所属的行业特点及所需人才的来源,制定出统一的招聘选拔指南,对企业招聘的整个过程如何操作及控制进行了明确的规范,招聘工作的规范化,不但有效地提高了企业招聘的效率,合理控制了招聘成本,而且所招聘人员的素质普遍较高,成为企业不断发展壮大的基础。 4 j7 }2 S( j# r (5)绩效管理体系建立 ! H/ s" ^9 U! j- p" D 株硬集团在咨询之前,采取传统国企绩效考核的方法,在考核内容上是德、能、勤、绩、学,考核周期为一年一次,考核结果几乎仅用于部门及个人先进的评选参照依据。由于考核流程十分粗放,考核指标设计以定性指标为主,导致考核结果的公正性与准确性很难保证,这种只进行年终考核的模式对企业绩效的推动作用很小。在咨询方案设计时,我们为企业建立了一套注重绩效过程与绩效结果的绩效管理体系,从整个体系的定位、目标设定与分解、考核指标的设计、考核过程控制、考核评估及其结果的运用等构建适合本企业的完整流程与操作规范,而且通过设计一套管理评审的机制对绩效管理系统进行不断优化。 9 `: e" u; ]* b3 r( n) N (6)薪酬福利体系优化- p. @+ h/ u* k4 [. Y6 ^5 s) m! g 根据株硬集团当时正在推进的工资制度改革,咨询项目组着重在企业的薪酬策略了提供智力支持。公司提出了“科技兴企”的战略,因此,薪酬策略上就充分体现出这一战略思路,比如对于企业的科技人才、生产一线的开发试验人员进行薪酬倾斜。为了吸引优秀的大学生、博士及海外留学人员到企业工作,推出了特别的政策措施,尤其是建立了“博士后工作基金”,吸引国内外高水平的博士从事科研开发工作,为株硬集团逐年经济效益的增长提供了重要的技术支持。同时,通过为大中专毕业生改善住房、文体娱乐等措施,使他们安心在企业工作,近三年内公司技术人员的流失比咨询前明显下降,年流失率不到3%。 $ ~. e$ k0 I* u" p: J. A0 Y (7)培训与职务管理体系优化 8 }- z* A9 [: _) E& R( @' Z O, U 株硬集团原来既有工会的培训部门,也有人力资源部门的培训处,两者在分工上不很清楚,同时造成一些资源的浪费。在培训体系上,缺乏明确的前瞻性的规划。咨询过程中,将全厂的培训职能统一划归人力资源部培训处负责,并将原来干部与员工培训规划的职能均归并在该部门,统一调度安排。同时,对培训工作的组织、管理、评估等全过程进行规范,确保培训的投入有良好的产出。作为一个大的企业,明确培训部门要承担起通过培训开发,为企业不同职务序列的员工提升素质和工作技能,保障晋升发展的责任。: Q: p! R2 D/ Y$ v+ G' T4 O. N 4. 咨询项目运作成效 B7 c0 `3 c x# f4 K, a9 e 项目在于2003年6月完成后,用了半年的时间进行试行,在当年年底进行了调整,从2004年起全面实施,通过一年半的运行,企业组织运行顺畅、管理层级明晰、各岗位职责明确、员工能力得到提升、薪酬配合业绩管理促进集团业务发展等,从而使整个人力资源系统所显示出的制度先进性。近两年来,企业吸引了大批优秀人才,作为湖南省十个重点支持的企业集团,株硬集团的公司效益年年增长,业已成为中国有色系统的一个标杆企业。
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