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绩效管理从员工评鉴做起1 {/ m$ W: s; t5 x Q9 O& @1 z" k
. p7 `7 c3 j, x* m“我觉得你表现不怎么理想，所以今年你的奖金……”小李听到这样的批评，实在很不服气：“那你说我到底要做到怎样才算理想？”小李向经理抱怨申诉。
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经常可以见到这样的对话，考核制度也做了，究竟应该怎么处理，才能平息众怒呢？有关“绩效考核”课程不断开班，主管听了又听，问题却仍还存在，在我看来，这全然是考核制度本身的程度问题。
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评估人应该是专家而非主管
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如果说一位员工的主管，他的程度不如部属，那他如何来考评部属？当然能身为主管，一定具某项专长，不过或许其他部分却不如部属，毕竟全能的主管并不多，所以由主管来评估部属，往往千疮百孔。例如“沟通能力”评估，如果这位主管本身都不一定有很好的沟通能力，他怎么来评估部属？
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+ k! g+ ]6 N3 i: }5 X4 x$ u 评鉴项目包括哪些？
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7 ?( m/ j( x7 P2 C7 @3 Y! O 我曾经应聘某外商公司替该公司干部级员工做才能评鉴，目的是“外来的专家，比较敢说真话”，一方面是“印证主管的判断”。 2 X1 Y# C! `% F
5 X2 \# J, b: {3 m, E0 c6 ^ 要评估“绩效”，应该先评估“能力”，也就是“员工评鉴项目”，千万不能把另家公司的拿来抄一抄，因为每一家的需求不一样。“评鉴项目”主要有3个范围，即工作技能、工作态度、工作绩效，以下为简要说明： . T# ?" Z& {/ P
+ {3 }7 k9 E- a& y8 M% D$ f 1.工作技能：例如专业知识、相关知识、产品知识、证照等。
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2.工作态度：品德、人际关系、私生活、敬业观念、出勤纪录等。 ( z2 Y7 W& L' _! @7 O' D' I
+ ` g' `; d* o5 E 3.工作绩效：当然就是生产数据有关的纪录，这是具体的绩效。 8 H% U N f( d% `( O* b- F2 }
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员工对评鉴结果的期望
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8 @( r- ~- u/ z8 Q 1.我怎么做才会增加薪水？ & r" L5 i! M/ v. h, L2 a
1 J2 ~6 y$ W: z1 v3 u 2.谁来评鉴我？他能让我服气吗？ & o7 K3 J+ ]- n9 c; R8 l' O# h* @
* w: G- l8 g5 a& t. Q8 c9 J5 j# ^3 }
3.我的未来升迁怎么安排？
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4.公司怎么帮助我增加工作能力？
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5.我的困难是什么？公司知道吗？ $ {& w; S4 S4 d% |6 } w/ {
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确定组织内的生涯路径 * W$ J* y8 S1 u, L& @" Z5 c
6 m2 I* g$ u5 t* R5 C1 T8 y3 o 所谓生涯路径（CareerPath)是指一项工作职位进发到另一项工作职位的管道或技术要求，透过这个计划，可以让组织成员清楚的看清自己在组织中的地位层级，并且知道发展的方向，这样才能掌握自己的进修指标。
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9 `8 k! F1 F5 P- ?! ^! t( f 很多公司都不会告诉员工这种计划，因为公司自己也没有前瞻性的长期计划，员工也只好跟着混。不过我建议，若是公司能够从重视员工的人性需求这种“小工程”做起，把员工当成公司资产，加以定期评鉴，员工会因为被重视而更加看重自己，当员工都能自重，就能自发自励，进而提升了公司整体竞争力。
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文章来源：www.aq800.com HR资料工具共享中心 xndd[EDIT]用户“虚拟等待”于2004-12-28 10:50:32编辑过此帖。[/EDIT] |
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发表于 2004-12-28 09:52:00
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