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关于考核的一些感悟分享：
" L3 C% j, h& m: w3 G2 S* v4 _3 A0 l" H 考核不是扣钱，目的在于改善！ 当考核扣钱成为管理者的一种习惯时，久而久之被考核者也会变得麻木——别忘了：考核目的不是要掏空被考核者的钱包，而是为了找出差距并予以改善！原来公司有个坏风气，员工的考核结果分析出来看到完成特别好的就会找机会挑刺，定量的指标无法做手脚就在定性的评价上做文章，一定要把数据结果拉下来，为了钱发的差不多。
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5 k5 @) t: O4 U4 y8 }% N+ S 考核树立标准，能者上，庸者下，平者让！" S f5 H, O3 W1 V
无尺度则无法测量。用指标来衡量考核者的工作成果，往往比管理者的主观判断更容易让人信服。通过标准的衡量让能者上、庸者下！但绩效指标的制定一定走程序、肯花时间做得细，建议拉上业务部门的骨干一起研究，HR不要自己在屋里闭门造车
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考核赶走平均主义！
0 T! C$ q* p* u j1 |* T* ^3 b( ` 平均主义就是惩罚业绩优秀的员工，鼓励业绩差的员工。
1 ?. @! o: [# ]' ?4 w2 H 工作目标不明确，员工努力没方向！* b8 g! ~/ `* V l F9 I
缺乏明确的目标，员工就像在迷雾中行走。当管理者为督促员工完成工作而疲于奔命，抱怨下属不尽心的时候，员工却在下面迷惑：我们做这些工作的目的到底是什么呢？" y3 R6 L0 x3 V# m; D
目标产生动力，考核给予压力，动力+压力=责任！- D; `- q7 ?* a9 [: b
要让员工乐于承担责任，就应该既给予动力，又施加压力。就像要把大象引上船，就得前面拿香蕉，后面挥鞭子！
6 x& K- o) Z6 Y6 {. }. W: v9 y' ` 自上而下分解目标，自下而上支持目标！/ D* p) C( F( R, H' J( ?' i1 E9 W: |
部门目标不分解，犹如空中楼阁，可望而不可及！必须层层分解，落实到每位员工，目标只有获得员工支持，才有望通过个体的努力实现部门工作目标！# G) w; H* c7 R# ^- q6 S
" n; X) c6 s+ Y' x6 ]0 o 考核形式不重要，过程管理是重点！
! Y9 |- N" ^1 k: ^/ K4 w. j: R 许多管理者容易犯的错误就是：追赶流行的考核形式而忽视了绩效管理的实质——通过对过程的管理达到持续改善！过程中的实时沟通指导才是考核的关键。
9 K( J) b: @+ i 上级不是裁判，而是教练！7 O5 i; F8 H. {/ {
牛津管理评论消息：一个优秀的管理者应该是下属的导师和教练。考核不是为了吹哨子，告诉员工你错了我要惩罚你，而是要在做的过程中教会员工如何做好！
; A) N& M, k$ v9 K$ X
% Y2 g% I a: `; C. c0 V# ` 考核评估不是追究既往，而要面向未来！
( v5 i8 N- s2 g& w8 \ 总是揪住员工的错误不放，只会让员工丧失对工作的信心；而只知道表扬下属过去的成绩，也会助长自满的情绪。考核评估要基于过去、指导未来！$ G5 X3 v/ g% F# u$ L
过程数据无记录，考评结果有争议！: I; R8 C' F* }5 [' J5 F# S, I8 |
要使员工认同考核结果，在工作过程中就必须收集和记录，以数据和事实说话。否则结果出来不认同，要么打击员工积极性，要么扯皮没完没了！: W/ l' f/ O4 A0 K3 V4 E. B9 k- u: t
7 l3 G4 `# r, G3 F& }! N# W0 _, P& @
绩效管理切忌只“考”不“管”，沟通才是硬道理！/ o) Z0 V, q! f$ J) O
单纯的考核只能告诉员工什么是错的，却没有告诉员工怎么做。没有沟通和指导的考核，错误将屡次重犯，即使是金钱的重罚也只能让员工逐渐麻木！# ?. |7 F* j# W. B0 d& B" o1 W6 r
能不能抽出些时间坐下来和员工谈谈心，这样会起到意想不到的结果！( J4 _& P0 ~! @3 O) j9 X
: _, X5 j9 x* W/ O* g' h4 g, K4 z 本帖最后由 viviangemini 于 2010-12-3 10:27 编辑 4 D# n- O0 e% R; v3 y/ T* G K
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发表于 2010-6-10 09:16:00
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