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关于考核的一些感悟分享：
5 Z2 h8 X; H! F' j9 O 考核不是扣钱，目的在于改善！ 当考核扣钱成为管理者的一种习惯时，久而久之被考核者也会变得麻木——别忘了：考核目的不是要掏空被考核者的钱包，而是为了找出差距并予以改善！原来公司有个坏风气，员工的考核结果分析出来看到完成特别好的就会找机会挑刺，定量的指标无法做手脚就在定性的评价上做文章，一定要把数据结果拉下来，为了钱发的差不多。
: W4 w$ S, z4 y, U" p6 c
" l$ ?& `) `3 \, O 考核树立标准，能者上，庸者下，平者让！
4 U6 L \0 Y$ }# Z1 I 无尺度则无法测量。用指标来衡量考核者的工作成果，往往比管理者的主观判断更容易让人信服。通过标准的衡量让能者上、庸者下！但绩效指标的制定一定走程序、肯花时间做得细，建议拉上业务部门的骨干一起研究，HR不要自己在屋里闭门造车
2 F" S" y0 ]& i9 {4 D) o# ?! a
" c5 u9 x! ]6 O. B+ P$ ] 考核赶走平均主义！
4 _. N% G6 ]9 S1 R6 z% l 平均主义就是惩罚业绩优秀的员工，鼓励业绩差的员工。
, f1 L' M* q$ L$ b9 X. d 工作目标不明确，员工努力没方向！0 B& v. w$ r! r# f8 x
缺乏明确的目标，员工就像在迷雾中行走。当管理者为督促员工完成工作而疲于奔命，抱怨下属不尽心的时候，员工却在下面迷惑：我们做这些工作的目的到底是什么呢？
: R) a! Y" I! o5 l6 E6 ~ 目标产生动力，考核给予压力，动力+压力=责任！
# l( b X" X1 i4 Z* B$ S- r. a/ v! ?7 X 要让员工乐于承担责任，就应该既给予动力，又施加压力。就像要把大象引上船，就得前面拿香蕉，后面挥鞭子！
& c1 n9 U; S. f! N 自上而下分解目标，自下而上支持目标！' @- {$ S+ S8 H X b
部门目标不分解，犹如空中楼阁，可望而不可及！必须层层分解，落实到每位员工，目标只有获得员工支持，才有望通过个体的努力实现部门工作目标！
: D3 `7 x3 G. c7 w9 x5 ~5 O, _7 M6 ?9 m! F V$ N% b1 N
考核形式不重要，过程管理是重点！) \6 c% F/ V$ w P! [1 h
许多管理者容易犯的错误就是：追赶流行的考核形式而忽视了绩效管理的实质——通过对过程的管理达到持续改善！过程中的实时沟通指导才是考核的关键。
, O+ H# X4 j, r4 K$ Y1 F 上级不是裁判，而是教练！
; C1 j6 ?5 Y9 J" t 牛津管理评论消息：一个优秀的管理者应该是下属的导师和教练。考核不是为了吹哨子，告诉员工你错了我要惩罚你，而是要在做的过程中教会员工如何做好！6 l4 m6 P, r1 t \- }
1 |) h/ K0 c3 y5 t* s 考核评估不是追究既往，而要面向未来！. n" K8 |7 J7 R. b
总是揪住员工的错误不放，只会让员工丧失对工作的信心；而只知道表扬下属过去的成绩，也会助长自满的情绪。考核评估要基于过去、指导未来！
) w# f# N$ r. B n" R 过程数据无记录，考评结果有争议！& d1 c) P$ m* C' k: t' n! F
要使员工认同考核结果，在工作过程中就必须收集和记录，以数据和事实说话。否则结果出来不认同，要么打击员工积极性，要么扯皮没完没了！ q7 h0 g/ e; K; Z
# a: e$ ?3 v6 ^2 X4 D& s 绩效管理切忌只“考”不“管”，沟通才是硬道理！; {6 u8 n# b8 S/ B5 Q
单纯的考核只能告诉员工什么是错的，却没有告诉员工怎么做。没有沟通和指导的考核，错误将屡次重犯，即使是金钱的重罚也只能让员工逐渐麻木！% \- y$ ^. L9 s9 J: Z& Q
能不能抽出些时间坐下来和员工谈谈心，这样会起到意想不到的结果！
5 j* `2 @, i# V5 _3 H/ B3 L+ e" N6 u% B$ E/ S; X. }7 `/ C
本帖最后由 viviangemini 于 2010-12-3 10:27 编辑 / z* G- I% e9 l5 i
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发表于 2010-6-10 09:16:00
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