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关于考核的一些感悟分享：
' e5 ]0 w6 z" v: \. s, `3 ? 考核不是扣钱，目的在于改善！ 当考核扣钱成为管理者的一种习惯时，久而久之被考核者也会变得麻木——别忘了：考核目的不是要掏空被考核者的钱包，而是为了找出差距并予以改善！原来公司有个坏风气，员工的考核结果分析出来看到完成特别好的就会找机会挑刺，定量的指标无法做手脚就在定性的评价上做文章，一定要把数据结果拉下来，为了钱发的差不多。
: f& n6 L- }) O3 t L! p( I* E& {6 A4 j* T' Q+ M% Y7 |5 y: R3 y
考核树立标准，能者上，庸者下，平者让！
3 c) d: Z& z+ C. D4 P2 x: w 无尺度则无法测量。用指标来衡量考核者的工作成果，往往比管理者的主观判断更容易让人信服。通过标准的衡量让能者上、庸者下！但绩效指标的制定一定走程序、肯花时间做得细，建议拉上业务部门的骨干一起研究，HR不要自己在屋里闭门造车( z# l" [( p8 `" G( p4 ~2 R
: A" Q: T8 p2 g# h; Z+ h. C 考核赶走平均主义！, B0 [; N7 l/ ?6 t. |
平均主义就是惩罚业绩优秀的员工，鼓励业绩差的员工。' T3 ^9 C( p+ I t
工作目标不明确，员工努力没方向！' D9 E1 u$ X6 B1 u) Y/ J2 y
缺乏明确的目标，员工就像在迷雾中行走。当管理者为督促员工完成工作而疲于奔命，抱怨下属不尽心的时候，员工却在下面迷惑：我们做这些工作的目的到底是什么呢？
: @9 d, u& f2 Q6 ]# Z& z( p 目标产生动力，考核给予压力，动力+压力=责任！* \4 |& f/ ~& { ]6 b5 B
要让员工乐于承担责任，就应该既给予动力，又施加压力。就像要把大象引上船，就得前面拿香蕉，后面挥鞭子！. o; N' ^% x% I7 R. G
自上而下分解目标，自下而上支持目标！& z y0 g* K, |# v3 y
部门目标不分解，犹如空中楼阁，可望而不可及！必须层层分解，落实到每位员工，目标只有获得员工支持，才有望通过个体的努力实现部门工作目标！
! r9 \. q1 {" V z6 ?( b3 L; n# o! j- L
考核形式不重要，过程管理是重点！
* j. W' q. \0 p) t% L7 P 许多管理者容易犯的错误就是：追赶流行的考核形式而忽视了绩效管理的实质——通过对过程的管理达到持续改善！过程中的实时沟通指导才是考核的关键。
, I2 D2 A1 j$ W2 Z) v8 r1 Y3 z4 J3 v 上级不是裁判，而是教练！% R& k0 n3 F" q% C
牛津管理评论消息：一个优秀的管理者应该是下属的导师和教练。考核不是为了吹哨子，告诉员工你错了我要惩罚你，而是要在做的过程中教会员工如何做好！
$ P8 @4 a( S/ n' J+ h
; w; P) u C" d. e! `: i4 T0 w/ F 考核评估不是追究既往，而要面向未来！
. C! h( M9 l# u; H- ? 总是揪住员工的错误不放，只会让员工丧失对工作的信心；而只知道表扬下属过去的成绩，也会助长自满的情绪。考核评估要基于过去、指导未来！
) e- |: I1 U4 N+ }- R 过程数据无记录，考评结果有争议！2 c9 E& p& l& ^. l/ j V, X* m
要使员工认同考核结果，在工作过程中就必须收集和记录，以数据和事实说话。否则结果出来不认同，要么打击员工积极性，要么扯皮没完没了！
R7 u2 Z* h% _' Y, R. W4 A. m/ {7 V$ k v
绩效管理切忌只“考”不“管”，沟通才是硬道理！
4 j( b7 \; Y. K4 I 单纯的考核只能告诉员工什么是错的，却没有告诉员工怎么做。没有沟通和指导的考核，错误将屡次重犯，即使是金钱的重罚也只能让员工逐渐麻木！
/ h4 P0 G8 X0 s, r: {+ }; K6 c 能不能抽出些时间坐下来和员工谈谈心，这样会起到意想不到的结果！
( c, o7 e J8 A( e: ^8 Z8 d2 E( c; q4 Q1 X/ @
本帖最后由 viviangemini 于 2010-12-3 10:27 编辑
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发表于 2010-6-10 09:16:00
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