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绩效管理的管理假设$ S1 T9 R* g& ~: X6 G) |7 I# R
绩效管理作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接受，很多的企业在建立绩效管理体系方面可谓不遗余力，还有很多企业聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效管理体系。然而，客观的说，不是每家企业都可以实现预期效果。于是很多企业就对绩效管理体系提出质疑，难道绩效管理只是西方企业才能玩的“系统”吗？中国企业都不适合玩“绩效”吗？ 不可否认，绩效管理是一项复杂度较高的管理技术，所以绩效管理体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。然而，完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效管理体系本身是不恰当的。管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。换言之，任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假设和前提。 绩效管理管理体系是整个企业管理体系中的一个子系统，绩效管理管理体系不可能也不应该游离于整个管理体系之外，这个子系统的运作必然会受到整个企业管理体系的影响。所以，有效的绩效管理体系也需要有与之相对应的管理假设。 而这些管理假设的存在，就制约着中国企业绩效管理的效果。真正有效的绩效管理体系具备以下管理假设后，经过管理层和员工的协同努力，定会取得比较好的效果。
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假设一：企业存在明确的目标 管理不是目的而是手段，绩效管理也是如此。企业为什么要实施绩效管理？有人可能会说管理者为了防止员工“偷懒”，有人说可以通过绩效管理奖励优秀员工淘汰不称职员工……这些固然没错，但如果把绩效管理的全部意义界定与此就未免太狭隘了。从管理控制理论上讲，绩效管理不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段，一方面组织通过绩效管理体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效管理来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。所以说，企业要有好的绩效管理体系，使绩效管理体系成为组织目标实现的工具，那么很显然的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。如果目标都没有，绩效管理体系也就没有了方向；有点企业说他没有发展目标，可能他们不承认，因为他们的目标在高层的脑子里，只有高层知道，而且目标不确定，一天一个样，让下面的人感到无所适从，会导致企业盲从，又谈何绩效管理？ 假设二：员工的职责是明确的 既然员工的职责履行情况是绩效管理的主要依据，那么很显然的前提条件是员工的职责是明确的。职责明确不仅是绩效管理的前提，也是企业管理的基本要求，然而很多企业显然也不具备这一条件，尤其是很多的民营企业，规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗”、“多头领导”、“越级指挥”的现象比比皆是。有一家客户是典型的家族企业，老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板的二个弟弟分别管采购和销售，老板的妹夫管技术，还有其他亲戚散步于企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，比如老板的弟弟就经常不按流程采购，采购的材料不符合品检要求也采购进来。而且部门间经常扯皮、推卸责任，这样的企业，搞了几次绩效管理，但都已失败告终，这样的民营企业国内还不在少数。
$ z9 j. T8 A+ b2 B 假设三：企业的权责汇报系统是明晰的 企业的战略决定了组织架构的形式，而职位权责和汇报关系则是构成组织的重要组成部分，良好的权责和汇报关系，对有效的实施战略目标提供了高效的保证，激发员工工作的积极性；明确职位之间的上下级关系，能对企业的权力系统进行有效规划，对员工实施有效的管理，在这些机制的保障下，实施绩效管理，通过对战略目标分解成职位的具体行动，并适时监控，提高战略执行的效果，也把员工的日常行为和战略目标统一在一起，员工的积极性也能充分调动起来。如果权责和汇报关系不明确，员工就会“自我保护”，事事请示，事事汇报，对结果不负责任，对战略目标的实现极为不利。 假设四：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机 既然管理者是绩效管理的直接责任者，那么很显然的前提条件是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而，这样的前提条件是否具备，对于很多企业依然是打问号。尤其是在很多传统的国企，当管理者知道绩效管理结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学，万一不小心因为绩效管理得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦？企业高管人员总是抱怨自己没有时间过问绩效管理的事情，不会有意识监督下属管理者在执行绩效管理时是否尽责，对于考核结果的审核或者审批从来都是走走过场。这样的企业，绩效管理最后流于形式奇怪吗？一点都不奇怪。怪人力资源部没有尽责吗？不公平！怪咨询公司设计的方案不科学吗？不讲道理！ 假设五：企业愿意支付一定的考核成本 管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本。绩效管理也是如此，设计考核反案请咨询公司要花钱，考核方案需要借助IT平台来实现所以要买软件也要花钱，管理者进行考核要花时间，组织考核沟通也要花时间，记录关键事件作为考核信息也要花时间……于是有的管理者就开始抱怨了，怎么考核要这么费劲？没错！要想让绩效管理系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。从经济学角度来说，既然任何一项管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。绩效管理是否值得花大力气去推行在于绩效管理能否带来足够多的效益？很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效管理的投入和付出是实实在在的，但是绩效管理所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效管理所带来的效益也是一个难题。恐怕没有人能够在理论完全解答这些困惑，但是国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效管理管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效管理支付财务成本，企业的管理者应该为绩效管理支付时间成本。 # u# O3 w( S/ m/ N; l* V
假设六：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的 员工对于绩效管理结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，所以企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的是有效绩效管理的重要前提。如果员工对于绩效管理结果都漠不关心，很难想象绩效管理系统会发挥出什么作用。有些客户在执行绩效管理时，总是抱怨说绩效管理的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是要是收入降低了那人肯定会辞职，一旦有人辞职后，下次管理者再也不敢给出真实的考核结果，因为辞职容易但是引进并不容易，所以时间长了以后，绩效管理就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效管理失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效管理体系。 假设七：管理者意识到绩效管理的复杂性与艰巨性 绩效管理是一个系统工程，向上和企业的战略目标对接，向下和员工的具体行动相联系，而在这个过程中，管理者是主要的责任人和实施者，在绩效管理过程中，会用到一些工具、模板和方法，而且管理者上要对企业负责，下要对员工负责，而“人”的工作向来是比较复杂的，因为人的需求是多种多样的，管理者要实现企业目标，必须能有效给下属分配任务，并激励他们，这给绩效管理带来了难度，绩效管理的复杂性和艰巨性并不是指体系的建立比较困难，而是管理者在运用这个工具来进行管理是很复杂和艰巨的，只有管理者充分认识到其艰巨性和复杂性，并具备足够的管理能力和水平，才能逐步克服困难，逐步提高，绩效管理的作用才能逐步显现出来。 假设八：企业基础管理、规范化管理、数据化管理有一定的程度 绩效管理也是一项精细化的管理工程，它需要足够的数据支撑，才能使员工的绩效评价更有说服力，也才能增加绩效管理的权威性。而在我们咨询过程中发现，很多企业的基础数据不足，设立的指标缺乏足够的数据支撑，企业的基础管理工作比较薄弱，缺乏规范化的管理手段，随意性比较强，而企业高层领导想通过绩效管理解决一切管理问题。我们说绩效管理其实就是一套汽车上的仪表盘，能显示企业运营过程中哪些地方出现了问题，需要进行解决，但它不能解决我们运营管理的其他问题。只有我们的基础管理和规范化管理比较好时，我们的绩效管理才能真正的显示企业运营过程中的真实状况，并及时调整企业的经营策略和战略目标。
- J- K& T1 e' [# R* l! C) j* E# ^“幸福的家庭是相识的，不幸的家庭各有各的不幸”。其实绩效管理也是如此，有效的绩效管理体系是相似的，无效的绩效管理体系各有各的不足。绩效管理系统就像是一台机器，需要众多零件都正常时，这台机器才能正常运转，才能发挥出应有的作用，任何一个零件缺损，机器运转就会受到影响，缺损的零件越多，机器运转所受到的影响就越大。如果不及时更换缺损的零件，怎么能苛求机器正常运转呢？
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发表于 2011-3-18 12:05:23
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