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文章来源： www.aq800.com HR资料工具共享中心”" ]5 u$ L' `2 w& C/ e) J7 W
阿Q的注册用户名rabbitgg/ s' v3 X0 s w9 _
: `+ u8 [ h. K# Y9 e O
$ {, T: i+ {* o, |1 ~3 m
人力资源主管的地位，在各企业内为什么不受到重视？
1 | q; n& B0 A5 S, i+ ]1 C : x4 z, y7 ?0 Q
+ `+ C( c+ R# q8 B5 w
3 I0 t5 G# e* H1、背景检讨
- K* G7 j6 {/ f2 c ta、用人权不在HR经理的手中。
6 ~+ d/ d7 U* U( X5 lb、对公司的业务发展没有建设的能力。& P' t$ P5 A# w! D$ y V f" m' Y- R
c、总经理没有刻意强调他的重要性。7 A' e$ |7 @( C' X6 U+ O
2、演变结果
: x6 R& v+ p" @$ h1 `) ua、HR经理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。
4 b' ^" J" C! Z' A$ p6 @% sb、有很多计划想做，却无人支持。例如：职位轮调、教育训练、生涯规划---。( m) r5 @! X) ?+ i- E+ o9 q+ c1 Q
3、改善建议3 D" S6 a0 P+ Z+ E7 d
a、重要计划应要求总经理支持，对各部门主管作公开说明。
1 a0 N3 B0 W+ ?4 [0 bb、平常应多充实产品知识，有关制造流程和市场营销，甚至财务报表等问题，都应学习了解。
9 {" C$ [' M$ H; s9 hc、大计划不能做，也要尝试做小改革。例如：职位轮调不能做，就建议二元升迁体系。6 ~ O w' ~0 l4 H5 V! N$ U
d、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了，ERP中有“人力资源”这一块。
+ T7 S& {0 h- R* B; Q* K
% K& {8 a. v; I# f选、育、用、留人才如果是一个流程，对它的“机制”（mechanism）* |, m+ G4 ]2 o
8 N5 I6 `! y, l! M0 I
我们要注意什么？9 k: e1 F! h7 Y3 F7 u
; G! t& D4 e/ p4 Q7 d* {% C! w1 R
9 J' u" |8 y" f* z5 B
: [7 G% ~; L: A% a( o9 ~9 k
1、说明+ A) ]. d7 w$ e& y! I% _# `
“机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。4 F. S% v' g! `
2、问题' ^8 ]/ [, {: m4 i0 _9 E3 O9 j8 z
我们要保持这个系统的运转，以下的障碍要注意排除：
# a* ^* U! e. Q) P+ r. h7 ha、彼得原理2 y3 J! t: J7 B& x
b、共振现象" K4 {5 A' N& }0 c1 v1 f5 U
c、烫炉法则
; }8 `1 b' r$ R, M; ~% A* a7 Nd、不敢劣汰的乡愿作风9 u/ X5 @" d K6 u* ?2 _" U
e、集体平庸化% t. A3 v: a4 \6 ?% Q
( x& j4 e5 r' M1 w人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。
2 q# d& w; d0 \# k
, Y: D! c8 s/ T) u3 I & A2 A; J+ e( u8 h7 |
9 Y; a. k) P J* u" Z4 v$ Q
1、用人的心理准备% A8 U1 W5 P4 B- V4 E9 z- C# ?
a 、每个人的天性和本质均很难改变。
0 ?5 l B& @2 cb、早晚要面对平庸与能力不足。
4 d: M0 _1 Z; O; {3 R' E5 C+ _c、过度信任就会出错。
8 M4 T5 y' R' m) Gd、积极（善意）的批评并不存在。
7 f+ h! Z, M9 d" {5 I( pe、工作表现一直良好的人毕竟太少。
8 m: f9 y' w0 a+ Zf、不能指望大家都同舟共济。
2 V* p! \5 s2 ^5 o/ @* a# Y2、参考建议
+ ]0 |5 U! I3 X) w- T! N! j# ua、左脑与右脑思考不同，需要补救。" T" _( g0 L$ t0 u( {
b、每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一种不同功能的部门主管，也都应该有不同的绩效评估方法。
+ [& x) {. R( a+ c5 jc、信任之余，不忘查证（建立安全防范措施）。9 N0 F& a3 w( X# J% X! ~8 X
d、批评要附带方法。解决问题之前，要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。% v2 f* A/ ]- A! K9 B7 `
e、用人，不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。
( E. I" E* R f, k7 ~4 q
- H" u/ @( P! y3 ^4 L工具化的绩效评估表每个公司都有，但是行之有效的并不多。
- G$ ]9 s$ n, x. W5 }/ m
& B" t4 h2 T/ [; x6 q4 _& e
9 D. s) E% w0 k( N! T1、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。
6 }. b: Y6 L9 c/ V" @a、高阶主管不重视。
# B r5 f0 y9 A% Q1 I% a4 C1 b7 Db、升迁调遣时，并未用为依据。& q, D& b7 q$ R& d/ X
c、评分不够公正客观。
! l& \7 i# U- w6 b, H" S$ Gd、没有设立“复核制度”或“面谈处理”。' O9 n4 F) o8 e; s3 N5 E# f
e、不激励“正确”，也不处罚“偏差”。
1 J+ K$ |) b$ U9 Z# I2、考绩表应该注意的事项：
6 C" l) R+ _( Ia、分别依职能部门设计。 & \6 d# K+ F9 o2 f6 U
b、依不同职能的不同要求，拟定“加权计分”办法。' ~6 ?; w" A2 K, s
c、同样一种要求，对不同出生背景的员工，其相对困难度也可能不同。
* o1 L2 A; I6 ~* P7 E) W) A, [d、对“评审人”和“评审结果”评估。
8 [! W) [8 E; }7 l% X2 |e、适度地公布评估结果。) q: x, V! K! z$ i( M1 s
f、以具体的“行为说明”，替代抽象的“性质描述”。
4 Q7 B3 s* g) e' U) G/ }% r& Lg、为考评人（评审主管）设计一个考绩编年表（或季度、月度、周度）。
# E2 T/ P: L$ c3 z" o; D3、考绩表上应该加添以下事项：
0 }; j; t. R( \a、以文字叙述被考核人明显进步或退步的地方。
/ k2 u$ F3 ^9 l w _+ {b、指出被考核人下一个合适的工作与可能派任时间。" [* o# ]; t3 o1 J! ^8 _4 d
c、被考核人应该补强的教育和受训方式、地点。 G7 Y- i6 t% {- V+ j4 i4 s: ]" F. g% v
d、未来一年的发展建议（工作扩大化、丰富化、轮调、观摩、外借等）。
$ }% b* p+ f& y6 Te、改善面谈的安排（原因+方法+目标细分+追踪办法）。4 m$ S- V2 M- ~' E6 |
4、全面考核如果不太容易奏效，就从“特定项目”下手。
" K, q5 x- c4 e1 ta、挑选一个重要或关键项目做为“切入点”。$ t1 d: A4 ~! |) W( e* H- a
b、针对这个切入点，设定它的考核标准。, t. V8 q- F" |# R/ v
c、观察并记录实际结果。: V; P# t i8 v W4 S
d、制成考核报告传阅或以醒目方式公布。
( p& z1 K" D; d5 E6 b6 [, n' fe、交付奖惩。
& }) \0 l& b( f: W( A& C（案例：日航飞行安全时数统计报告，以大型灯号闪示。）
9 u1 d" I* ]! [% I f
1 U% Z- V0 b- ~' r对多数经理人来说，调整薪资标准要比改变公司文化简单得多。' M$ a) K2 k5 d; w, X; |" N+ t' J9 l
8 j9 i, } _% F' U4 R
, S' W" W* C9 N$ O% U 2 z' F+ z, s& j0 ]/ Z3 {
1、一般人对薪资制度的误解：$ N) e. v% c# W: u2 J
a、劳工薪资与劳动成本是同一件事儿。
! W( E# _' x* ]- X. @ Bb、削减劳工薪资可降低劳动成本。
! \& U7 X( O( ^, Ec、劳动成本占一家公司总成本的相当比例。
$ b D: Y3 w) v+ y$ Rd、压低劳动成本可以创造一种竞争优势。
i, ^* A6 H$ B! d re、个别的奖励酬劳可以改善工作表现。
: ]; h, P1 ?* O5 r+ I7 p8 m' df、员工工作的目的主要是为了钱。, i. v6 R; B6 h
2、问题检讨
$ v. g3 ^1 R: K# y# T& W- { a、本公司的薪资单价和总额，与同业比如何？# H. \) d# w3 m D9 Z, D
b、本公司除基本工资外，还设有个人奖金、团体奖金、后勤奖金和主管加给、技术加给、项目加给吗？每个月领的钱都是一个固定数目吗？% X2 h3 F) l* t7 p! z$ [4 [
c、薪酬制度考虑到物价指数和地区消费水准吗？
$ V" K: e# y' P3 B: K4 cd、津贴一但变成习惯，就失去意义，对不对？
5 T& z' W3 b) s8 s0 V) h3、薪资管理的新趋势0 g# ] c1 Q% e/ k& D
“技能薪“（skill-based pay，competenuy，pay for knowledge，etc）的基本要素：3 @5 _: x# L) ?
工作分析的内容是“技单位“（skill unit），而不是工作职务。
( N* M% T- M# s8 f0 g8 ?1 H3 b 评估技术熟练度，并给与证照。
/ \; e7 y. j0 X 薪酬变动不必然与职务变动连接在一起。- v, g, w3 n+ P6 e2 c Z: @
几乎不考虑员工的年资。
' N% @0 a% O4 ?$ D+ N3 g. d/ z9 C1 l1 h* G' X* w: Z/ G
技术可分“核心技术”与“扩充性技术”& w* u8 B! A4 |( G) `
薪酬制度可分：
3 b' Y ^& y, P& W8 F 阶梯层级式$ o6 G5 b* Y* g; G8 k
技术模组式+ w, r* J- C# e( L9 o I+ n3 Q6 G; P
学校课程式+ h; D2 j+ d* L9 P1 O: ~3 \: s
跨部门式% F7 y8 T7 C. x7 U5 M
" D# x1 ^! ~% C$ X5 k/ A* ]
团队的凝聚力来自“企业文化”，然后再谈目标与使命。那么，我们怎么检查？怎么培养？
/ A* R' t2 d4 _/ L& I
: O. g( ~- ]5 H ! h8 Z% P' ^9 h) @" g" G+ q# m
1、检查方面* L$ Z% g- J0 u2 X6 X. K( F/ c) b
a、调整整个公司或特定部门的“共同价值观”（ 与品有关）
) o5 g: E- ?/ F# B+ C, H) O) }b、注意这个价值观没有内化为全体人员的思想与行为。
/ r8 Q( b( A5 Y o( dc、从本公司的供应商、客户甚至竞争对手那里去确认。 ~3 i( D% U7 T; U, A3 c# Z4 L. c- c
2、培养方面! q" a7 s& \6 `! i+ R4 b7 ]1 P; a/ ?
a、先寻找一两个重要的“切入点”。! ^+ f( F' z, a) ]4 x
b、拟定一些强化措施—包括奖励与惩罚。
7 I, a$ f. E+ o' S# Jc、招募文化推手（task force）" Y' H% d" `$ z
d、举办活动，公开宣导。
% [% u9 w: [7 a) b0 S: m2 ve、各级主管以身作则—尤其是总经理、副总经理、厂长。[EDIT]用户“rabbitgg”于2005-4-11 16:36:57编辑过此帖。[/EDIT] |
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发表于 2005-4-11 16:35:00
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