设为首页 登录 注册
首页 中人社区 中人博客
查看: 2500|回复: 0
打印 上一主题 下一主题

人力资源管理的常见问题(文章来源: www.aq800.com HR资料工具共享中心”)

[复制链接]

1

主题

0

听众

0

积分

书童

Rank: 1

该用户从未签到

注册时间
2005-4-11
最后登录
2005-4-11
积分
0
精华
0
主题
1
帖子
1
跳转到指定楼层
楼主
发表于 2005-4-11 16:35:00 |只看该作者 |倒序浏览
文章来源: www.aq800.com HR资料工具共享中心” 6 z7 ^, G. D9 T4 J4 ^, s9 p阿Q的注册用户名rabbitgg 8 O! o" e1 @; B) h 3 j4 W& | _5 a * V/ G- e) r/ {4 u+ D: K人力资源主管的地位,在各企业内为什么不受到重视? % Z: |' ?/ M( e 9 r" D) [2 d) w: ~ 5 z+ k0 _( V3 z2 T ( r/ k" G% j4 r& E2 f6 K1、背景检讨5 H+ P3 i r, T1 m7 d$ Z* c a、用人权不在HR经理的手中。 " j$ R3 W+ w& W ^0 W7 Gb、对公司的业务发展没有建设的能力。 : O( F5 i$ {6 t9 cc、总经理没有刻意强调他的重要性。6 e4 [. c% r& E( b/ [' T+ X 2、演变结果+ n2 y9 @# ~0 o, y a、HR经理行事低调,为人谦和。要求其他部门配合时,力度不够。: S! P8 L& v1 v3 Q& ?1 B4 t b、有很多计划想做,却无人支持。例如:职位轮调、教育训练、生涯规划---。 & [* B& w' _- f) H# n; }* h$ `3、改善建议 q/ i: @: N2 y7 E, x, xa、重要计划应要求总经理支持,对各部门主管作公开说明。 ( a: A: \$ P+ s. {% ^b、平常应多充实产品知识,有关制造流程和市场营销,甚至财务报表等问题,都应学习了解。 ' ]8 J f1 ]! A% P: j3 ^0 ^c、大计划不能做,也要尝试做小改革。例如:职位轮调不能做,就建议二元升迁体系。3 Z8 u- ~1 B# Z! o* Z d、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了,ERP中有“人力资源”这一块。 . Z% h! B/ r9 |) s, b* C . M3 A4 ?' d) F5 [0 r4 I- C) Z选、育、用、留人才如果是一个流程,对它的“机制”(mechanism) " }- C+ N5 z1 k7 g4 Q, T! t( I, P& @5 z% A3 Z! d+ _ 我们要注意什么?$ R. T. L7 o2 J* x 0 j# \7 Z& F- N: f* e + i9 [0 L' W5 f, J* c: q / o* ^3 ]5 t8 B9 |/ `1、说明3 N: \; A+ x4 b( L “机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。 : {7 e7 |& C; d* G8 V8 u2、问题6 t3 F: @! U6 W( S7 v 我们要保持这个系统的运转,以下的障碍要注意排除: * U1 C( x+ N! p- p+ ya、彼得原理" \, U7 `1 W, S; O1 | b、共振现象 : A0 ^7 U3 G! H6 |' Q8 _6 R3 @1 Vc、烫炉法则 " l* d% w5 H! G* r% ed、不敢劣汰的乡愿作风- d$ N4 c, [) F e、集体平庸化 % z- c P0 L, V" U+ N 5 O& i, N9 j3 O人力资源常强调“以人为本”,也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。; Q' g0 Q1 v6 r( t: P + K. Z0 c8 n, N1 {& R p 0 A4 k. w9 q" k% ~% @/ f5 P$ n A : {' K. @+ `% M1 |% C( P. ?* T 1、用人的心理准备 6 W6 s+ y! v8 ], m; y6 M! Fa 、每个人的天性和本质均很难改变。' p$ D3 y: r Y4 a8 T) j, K b、早晚要面对平庸与能力不足。 4 [% @* V/ i- t1 dc、过度信任就会出错。 ; _% f$ M" P+ y4 @9 ~. Md、积极(善意)的批评并不存在。% U1 E, A( q% \; \ e、工作表现一直良好的人毕竟太少。) T9 l' Z4 I2 S- [2 h) D f、不能指望大家都同舟共济。 0 E3 m, e5 P6 N7 s8 C+ N6 x% A2、参考建议6 Q1 {9 S8 |/ D* q a、左脑与右脑思考不同,需要补救。9 l& l' D P. K* u- y b、每一个职位都有它的“真正目的”,所以对每一种不同功能的部门主管,也都应该有不同的绩效评估方法。 w$ j# o9 s P* B c、信任之余,不忘查证(建立安全防范措施)。 1 `% p% c) B; t/ ?' ed、批评要附带方法。解决问题之前,要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。/ ]: ?# e Q; q9 O5 S& r h' Y e、用人,不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。 , h5 C& o+ W2 T; ~: p) m 6 Y, v/ c) U& ^% s2 k工具化的绩效评估表每个公司都有,但是行之有效的并不多。 $ Y. z# {+ W/ Z; {2 l / s8 f. O4 v2 O3 M7 W) B% v 2 [9 i# u& s1 a( k1、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。 : T0 T9 b& M( E; i2 {# xa、高阶主管不重视。# h: w- \( i0 V/ j& E) a+ | b、升迁调遣时,并未用为依据。 4 T" f5 v# y6 c3 K+ @3 q5 pc、评分不够公正客观。 " ]( z# Z3 {! ]& M/ K- }d、没有设立“复核制度”或“面谈处理”。( |* w6 F7 H8 E, S2 W& Z e、不激励“正确”,也不处罚“偏差”。 8 M7 n" E4 m/ L. X9 c& x3 u* ~2、考绩表应该注意的事项:8 t9 g4 e$ h/ W3 Z: X, v, i a、分别依职能部门设计。 7 `: _2 Y/ W% N n b、依不同职能的不同要求,拟定“加权计分”办法。 / g# @' `+ x+ Jc、同样一种要求,对不同出生背景的员工,其相对困难度也可能不同。6 ?. l/ w! U' r d、对“评审人”和“评审结果”评估。* o8 d2 S# W+ O9 o e、适度地公布评估结果。% p" i" q }! W2 Q f、以具体的“行为说明”,替代抽象的“性质描述”。 % Y: j1 q% I$ `# P2 {" jg、为考评人(评审主管)设计一个考绩编年表(或季度、月度、周度)。 ' [0 y0 M( v D5 T9 O! k3、考绩表上应该加添以下事项: & w' X4 F# M7 E" P" E8 }a、以文字叙述被考核人明显进步或退步的地方。9 N; `, B. d0 l4 B( _/ u- q2 _ b、指出被考核人下一个合适的工作与可能派任时间。- N6 ?; `1 `; D* H$ |3 S# p- K( ^ c、被考核人应该补强的教育和受训方式、地点。 ; n7 }7 O* d; e* E# vd、未来一年的发展建议(工作扩大化、丰富化、轮调、观摩、外借等)。 . U N+ ?) ^9 s J4 |$ Re、改善面谈的安排(原因+方法+目标细分+追踪办法)。8 h7 B$ V, e# E c 4、全面考核如果不太容易奏效,就从“特定项目”下手。5 B( G: b) J! }0 z, t! m9 o a、挑选一个重要或关键项目做为“切入点”。+ ^0 p9 V- m) O" Q b、针对这个切入点,设定它的考核标准。) A8 H5 F0 s4 s c、观察并记录实际结果。8 L# y# n$ Z- @6 m: g& D d、制成考核报告传阅或以醒目方式公布。% l) w8 R) X3 Q( Q e、交付奖惩。 : V. k4 O2 V- }(案例:日航飞行安全时数统计报告,以大型灯号闪示。)7 ~& Z2 @' C- J" d# C/ I9 | 1 k* X. ~3 h( m' z( p0 c对多数经理人来说,调整薪资标准要比改变公司文化简单得多。9 P) q, B, K, y% M% x( \ " o2 @/ D3 Z" M. o . r& j) ~. J i, P( J # b5 [6 Q" ], {/ U- a1 _1、一般人对薪资制度的误解:5 B; e _0 n; B% j a、劳工薪资与劳动成本是同一件事儿。3 K! ?- v; O0 }; D b、削减劳工薪资可降低劳动成本。2 F9 Z, Q, S2 @ c、劳动成本占一家公司总成本的相当比例。- S' u/ [5 c# l& c& X" { d、压低劳动成本可以创造一种竞争优势。 - u1 ?' C! t; M0 x) ? u) ]& Pe、个别的奖励酬劳可以改善工作表现。9 Z8 n$ B) @$ i f、员工工作的目的主要是为了钱。 1 A7 _# ^6 @% a% V ]. A2、问题检讨6 \# g4 {3 ~7 M3 ]& H a、本公司的薪资单价和总额,与同业比如何?4 a* X+ E4 _6 u* z$ o b、本公司除基本工资外,还设有个人奖金、团体奖金、后勤奖金和主管加给、技术加给、项目加给吗?每个月领的钱都是一个固定数目吗?- {5 ^) E/ r% z4 \* G# C c、薪酬制度考虑到物价指数和地区消费水准吗? 0 y0 \ P5 c, r2 ~4 |d、津贴一但变成习惯,就失去意义,对不对? 8 V5 r6 ?9 K- E+ R) o1 _3、薪资管理的新趋势 ! X- B* j+ E4 x. y+ \1 e" [% q. P“技能薪“(skill-based pay,competenuy,pay for knowledge,etc)的基本要素: " \5 T5 }( m% u( S( Q; u2 v. E 工作分析的内容是“技单位“(skill unit),而不是工作职务。 6 v3 y3 q) h' w8 l3 j$ | 评估技术熟练度,并给与证照。 5 [) Q; @4 A( m* T# h7 M 薪酬变动不必然与职务变动连接在一起。. a, Z* k& j" Q 几乎不考虑员工的年资。 1 U/ t- N3 w7 a+ b # H! I- N1 I/ h# {3 [技术可分“核心技术”与“扩充性技术”5 ^, i( O/ Y. Y- {' c: H 薪酬制度可分:: P/ `/ | Y+ e1 r* M+ \6 a6 K 阶梯层级式 " q6 ?7 v6 }0 H& U 技术模组式6 y" N5 _. c% c/ } 学校课程式6 O! p) H9 ?/ W 跨部门式. Q# p- \/ I& U4 ] 9 \: @4 K w! w3 e9 { l 团队的凝聚力来自“企业文化”,然后再谈目标与使命。那么,我们怎么检查?怎么培养?1 `. ~9 q% {) A/ l" q 2 ^$ w2 O8 n4 O 5 s. B$ {% W/ g/ {! m* A9 F 1、检查方面 / o6 A' S# Z& x/ Pa、调整整个公司或特定部门的“共同价值观”( 与品有关) % K C: E* w% B& Gb、注意这个价值观没有内化为全体人员的思想与行为。) S$ ?; t2 R! Z8 u3 \ c、从本公司的供应商、客户甚至竞争对手那里去确认。- ^, Y0 ?4 ?# r' l7 |' G- Q 2、培养方面* Z! P$ ^& h, V' }* A7 U a、先寻找一两个重要的“切入点”。 2 r* g! @3 r; K$ E1 K9 R/ H0 Eb、拟定一些强化措施—包括奖励与惩罚。 - E6 o! Z, q3 U6 r. j5 Jc、招募文化推手(task force) / d Y' b+ |4 k4 ?5 id、举办活动,公开宣导。: M; m/ R2 z5 `8 @0 ?6 T e、各级主管以身作则—尤其是总经理、副总经理、厂长。[EDIT]用户“rabbitgg”于2005-4-11 16:36:57编辑过此帖。[/EDIT]
您需要登录后才可以回帖 登录 | 注册