人力资源管理的常见问题(文章来源： www.aq800.com HR资料工具共享中心”)

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文章来源： www.aq800.com HR资料工具共享中心” * l* n# X. `: q2 l* P% ~4 p4 T; F阿Q的注册用户名rabbitgg 9 O. }, Z* g9 J7 M+ O; m0 J人力资源主管的地位，在各企业内为什么不受到重视？ 9 N* v8 V" D& o. \, ^3 r 4 u+ i! J! C# |1 b) R# t 1、背景检讨 a、用人权不在HR经理的手中。 % m2 l' v: ^" c+ Z, M6 G4 hb、对公司的业务发展没有建设的能力。 c、总经理没有刻意强调他的重要性。 : E: X) q: B! K0 C! ]# v2、演变结果 9 I: L+ h- O8 L0 p0 Wa、HR经理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。 $ l% ?5 \5 p' d% w% nb、有很多计划想做，却无人支持。例如：职位轮调、教育训练、生涯规划---。 3、改善建议 7 I2 C9 m! F x5 w( K9 P* Ya、重要计划应要求总经理支持，对各部门主管作公开说明。 b、平常应多充实产品知识，有关制造流程和市场营销，甚至财务报表等问题，都应学习了解。 ) n# f; p0 O; h6 M* bc、大计划不能做，也要尝试做小改革。例如：职位轮调不能做，就建议二元升迁体系。 d、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了，ERP中有“人力资源”这一块。 6 {/ A; y9 p) Y$ G& {5 \ : W1 a5 }2 s) ^4 u( i. m& Q6 x选、育、用、留人才如果是一个流程，对它的“机制”（mechanism） . i o$ C E7 k3 a1 ~- G: Z4 ? , b5 s+ ?) x$ W, u* u我们要注意什么？ 1、说明 : }) q* A% Z, C; ]9 u# g2 q5 M“机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。 3 \1 m& E _+ `- p2、问题 我们要保持这个系统的运转，以下的障碍要注意排除： % a1 w& ?# Z7 w8 ta、彼得原理 b、共振现象 c、烫炉法则 : B: [( y7 @) r3 p* Vd、不敢劣汰的乡愿作风 e、集体平庸化 人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。 1、用人的心理准备 0 V, N2 g8 A# U e Ka 、每个人的天性和本质均很难改变。 b、早晚要面对平庸与能力不足。 5 f% ]$ P6 y2 b8 kc、过度信任就会出错。 : R" X9 k& Z h' _3 s2 [6 g0 ^7 Gd、积极（善意）的批评并不存在。 6 q% E- [' m5 m" T }9 ke、工作表现一直良好的人毕竟太少。 ! @( Y$ S1 S( k* H7 H- Z% Lf、不能指望大家都同舟共济。 & e. j2 {" S B9 N: R$ l$ ]7 _2、参考建议 a、左脑与右脑思考不同，需要补救。 # u3 [5 T4 b: T4 e- `b、每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一种不同功能的部门主管，也都应该有不同的绩效评估方法。 c、信任之余，不忘查证（建立安全防范措施）。 ( ^% l0 M! }0 C4 `( td、批评要附带方法。解决问题之前，要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。 e、用人，不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。 工具化的绩效评估表每个公司都有，但是行之有效的并不多。 * c8 a& `6 Y+ v Y 5 a8 ~/ t7 o R8 y3 O / h: O* {3 ^6 b, D6 ?, q* d1、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。 a、高阶主管不重视。 0 K2 O8 c: m9 E: A rb、升迁调遣时，并未用为依据。 c、评分不够公正客观。 d、没有设立“复核制度”或“面谈处理”。 e、不激励“正确”，也不处罚“偏差”。 2、考绩表应该注意的事项： a、分别依职能部门设计。 3 w' y" _" f' R/ z9 }& J8 Z# |b、依不同职能的不同要求，拟定“加权计分”办法。 c、同样一种要求，对不同出生背景的员工，其相对困难度也可能不同。 ) {% q& L8 ^- @9 L/ _) V) a) w xd、对“评审人”和“评审结果”评估。 e、适度地公布评估结果。 f、以具体的“行为说明”，替代抽象的“性质描述”。 : U1 k5 u- p4 S& E/ k9 p; \g、为考评人（评审主管）设计一个考绩编年表（或季度、月度、周度）。 ; m5 j6 F* [/ L5 c! w+ o3、考绩表上应该加添以下事项： a、以文字叙述被考核人明显进步或退步的地方。 b、指出被考核人下一个合适的工作与可能派任时间。 c、被考核人应该补强的教育和受训方式、地点。 ) t) I8 A' s+ p0 i, A0 \d、未来一年的发展建议（工作扩大化、丰富化、轮调、观摩、外借等）。 e、改善面谈的安排（原因+方法+目标细分+追踪办法）。 # A* a! ~$ H5 P) n/ Q4、全面考核如果不太容易奏效，就从“特定项目”下手。 a、挑选一个重要或关键项目做为“切入点”。 ' G3 F2 m7 M& T0 `! x" ib、针对这个切入点，设定它的考核标准。 " F/ a( D7 [! H7 a ~6 \c、观察并记录实际结果。 % D- Y- j7 n" d- p& Bd、制成考核报告传阅或以醒目方式公布。 ( g& h8 b) L, _. @e、交付奖惩。 （案例：日航飞行安全时数统计报告，以大型灯号闪示。） 5 h: m9 Y/ d/ x' j& w l 对多数经理人来说，调整薪资标准要比改变公司文化简单得多。 & F# g& |" k- D; I% \% d + K8 ^5 i2 ^1 O# V8 ~3 E; d 4 e9 s* T @9 ]& X! H 1、一般人对薪资制度的误解： % @0 {+ Y6 O) E a、劳工薪资与劳动成本是同一件事儿。 / z6 k, {. N9 Lb、削减劳工薪资可降低劳动成本。 c、劳动成本占一家公司总成本的相当比例。 7 x" x: B, j$ @) r$ }d、压低劳动成本可以创造一种竞争优势。 + S- V; I$ U3 |: i) T( c$ ] me、个别的奖励酬劳可以改善工作表现。 f、员工工作的目的主要是为了钱。 2、问题检讨 / G6 E, L0 V+ t- Y& E% B. G b+ w* ^0 _ a、本公司的薪资单价和总额，与同业比如何？ / J+ q! l& T% k# `( T6 L$ o% Pb、本公司除基本工资外，还设有个人奖金、团体奖金、后勤奖金和主管加给、技术加给、项目加给吗？每个月领的钱都是一个固定数目吗？ c、薪酬制度考虑到物价指数和地区消费水准吗？ + i5 r) E6 A/ F G; A, Rd、津贴一但变成习惯，就失去意义，对不对？ 3 Y; |# L8 T. ]! }3、薪资管理的新趋势 # t* o. U' ~& ^“技能薪“（skill-based pay，competenuy，pay for knowledge，etc）的基本要素： 5 g n0 [* D1 W- s 工作分析的内容是“技单位“（skill unit），而不是工作职务。 评估技术熟练度，并给与证照。 薪酬变动不必然与职务变动连接在一起。 几乎不考虑员工的年资。 # ~0 h" c- \2 i* \/ E4 H 技术可分“核心技术”与“扩充性技术” 薪酬制度可分： 0 _2 {9 d3 j4 N9 g 阶梯层级式 0 r- c( j* b2 ? 技术模组式 学校课程式 跨部门式 团队的凝聚力来自“企业文化”，然后再谈目标与使命。那么，我们怎么检查？怎么培养？ $ c8 |$ x2 T: X4 d, O ' `3 A2 k% l6 M% ~9 x' g* @+ [1、检查方面 a、调整整个公司或特定部门的“共同价值观”（ 与品有关） b、注意这个价值观没有内化为全体人员的思想与行为。 , V. a% z' K, T% t3 a& xc、从本公司的供应商、客户甚至竞争对手那里去确认。 2、培养方面 : K0 _- z$ [! C# I/ I; Ca、先寻找一两个重要的“切入点”。 b、拟定一些强化措施—包括奖励与惩罚。 c、招募文化推手（task force） 2 V! n% o4 V6 u/ Td、举办活动，公开宣导。 2 g0 ?+ A8 o! \8 a' h$ O8 J0 D. ae、各级主管以身作则—尤其是总经理、副总经理、厂长。[EDIT]用户“rabbitgg”于2005-4-11 16:36:57编辑过此帖。[/EDIT]