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[原创] 中国企业绩效管理探秘

灰灰

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电梯直达

楼主

发表于 2013-9-16 13:42:14 |只看该作者 |倒序浏览

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“鲁侯”集团上市公司绩效管理探秘

申明：“鲁侯”集团为虚构的企业名，如有雷同，纯属巧合。下同。

引子年终，鲁侯颇感满意

时值公元1996-2000年间。

某年初，“鲁候”集团控股的某上市公司下发了一个文件，推行各部门核算分配体系及经济责任制考核。此文件经总经理办公会议讨论审核，报集团老板鲁侯批准，即日起生效执行。

此件由财务部经理捉刀起草，设计缜密，环环相扣，将部门的工资总额、部门经理的年薪与部门关键绩效指标（KPI）的考核挂钩，按月、年核算并支付薪资，使公司、部门、个人利益休戚相关，有“大河有水小河满，大河无水小河干”的效果。一时间，公司上下，积极性骤然高涨，人心向背，顷刻改变。

待年终决算，财务部经理呈上年度财务报表，其产值、销售额、利润、投资各项指标的达成率均高于年初计划，生产成本、人均产量、平均人数、百元产值资金占用等绩效指标均好于往年，各部门经理、车间主任、员工，人均年收入较上年不同程度增长，正是皆大欢喜。

“不患寡，患不均”，乃老板心病。此番财务部经理设计的方案，正是对症下药，切合生产工厂实际，管控与激励并举，替老板解忧，为经理、员工谋利。自此，老板对财务部另眼相看，其部门权势在公司无可替代。部门核算分配体系及经济责任制考核，也被视若宝件，藏于高阁，锁于铁柜。

然世间无不透风之墙，百密终有一疏。据说某一日，鲁侯兴致甚高，邀各部门经理于茶肆饮茶，讨论修订宝件。谈兴正浓，忽一阵咳嗽，茶喷而件湿。各部门经理皆面面相觑，一时间无语。鲁侯怏怏不乐，起身离席，正所谓乘兴而来，败兴而归，好不懊恼。各部门经理也随即离席，拱手道别。

一阵风起，宝件随风而去，无人关注，被一黑衣人捡拾，遂流落民间。

斗转星移，物是人非。几经周折，某有幸一睹宝件真容：纸面虽已泛黄，但文档保存完整，只缺一页。咋一看，方案描述极其复杂，颇费思量，不得其门而入。再细细拜读，字里行间处处贯穿其设计初衷，管控与激励并重的思想，跃然纸上。与司空见惯的常规考核体系相比，土法炮制的实用主义与功效，令人叹为观止：确是一件不可多得的绩效考核良方。

文件由三个子方案组成，分别是：工厂核算分配体系、职能部门分配核算体系、经济责任制考核。

某将按此三类，抽丝剥茧，为君细细道来。

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《人力资源总监绩效管理笔记》（张明辉著，化学工业出版社），2013年1月首印，11月第3次印刷

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沙发

发表于 2013-9-17 14:27:24 |只看该作者 |楼主

本节的着墨之处，将聚焦于确定核算指标、月度结算方法、年终结算方法三项。
如要明白年终结算方法，先要研究月度结算方法。若要明白部门经理的结算方法，先要研究部门的结算方法。
再次聚焦，关键在于剖析月度部门结算方法的设计步骤。

月度部门结算方法，总揽其貌，可概括为七步。
第一步：月度分摊-确定月度薪资基数。
第二步：薪资切块-确定单项薪资基数。
第三步：单项奖罚-确定单项指标的月度可分配薪资
第四步：单项加总-确定月度部门可分配薪资
第五步：扣除预发-确定月度部门剩余可分配薪资
第六步：其他3项奖罚-确定月度部门实际可分配薪资
第七步：年终预提-确定月度部门可兑现薪资
每步的计算依据和相关说明，见表1.1。

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发表于 2013-9-18 17:23:18 |只看该作者

文笔不错，先留名，待更新再看

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发表于 2013-9-18 22:27:39 |只看该作者

拭目以待

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5楼

发表于 2013-9-25 12:44:18 |只看该作者 |楼主

“秦、齐、吴、越”货代公司绩效管理探秘130919
--沙盘模拟课程：秦与东周的海上地盘较量

引子徐福入海，催生海运货代公司的竞争

徐福出道之时，东周开发区已是秦集团的天下。
此人原是齐集团的方士，俗称老中医。如今摇身一变，成了“秦海货代”公司总经理。
要说徐福的发迹，还得从“秦海货代”公司成立说起。

秦集团成立后，老板赢政搞了几个动作：
首先，自封秦集团首任CEO，即秦-始-皇。原因是在东周集团时期，各公司不论大小，诸侯均可称总经理，老总已经叫滥了。
其次，采纳集团常务副总李斯的建议，对秦集团的组织架构进行了颠覆性设计，原东周集团惯用的子公司、分公司的分封制，被彻底抛弃，直接采用营销体系加强管控，全国市场划分为36个省级办事处（三十六郡）。
第三，大兴土木，发动百万民工，搞一号工程-“长城”。原因是北方外企戎狄集团的威胁始终存在。
长城工地，急需大量上好的砖块。于是就产生了采购需求。本地的砖块产量满足不了，就想办法从异地加工，目光就转向了南方和沿海。
南方和沿海，原是东周系企业楚、吴、越的地盘。砖块的长途运输，就催生了物流行业的发展。

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6楼

发表于 2013-9-25 12:46:10 |只看该作者 |楼主

彼时的物流，主要是陆路和水路。空运尚未催生，还是候鸟的领地。
陆路自不必说，全国市场统一后，几纵几横的大道，很快规划，建设完工。以人、马为主的货运公司，加班加点，长途奔袭，搬运砖块。
但因路途实在遥远，费力费时，陆路物流还是满足不了长城工地的需求。加急订单像鹅毛般飞向东南。
于是秦集团管理层加强了水路物流的规划，建设。水路，包括江河湖海，原楚集团的长江水系、淮河水系、洞庭湖水系，原三晋、齐集团的黄河水系，原吴集团的太湖水系，原越集团的钱塘江水系，均有基础，因此，水路物流很快建设完工，覆盖江、河、湖。
通过水路物流的砖块，又源源不断的搬运向北方。
但长城的建设，实际工程量不断加大，自西向东，不断加长，竟有万里之远。负责工地建设的项目公司老总汇报说，砖块还有缺口。
此时，秦集团管理层不得不把目光转向最后的水路物流的空白市场：海运。
于是在三十六郡之外，新设了一个货代公司，秦集团海运货物代理有限公司，简称秦海货代。
经过岗位竞聘，徐福竞聘上位，担任秦海货代公司老总。

《人力资源总监绩效管理笔记》（张明辉著，化学工业出版社），2013年1月首印，11月第3次印刷

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