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绩效考核的“软”与“硬”

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书生

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电梯直达

楼主

发表于 2005-3-31 08:15:00 |只看该作者 |倒序浏览

在进行绩效考核时，“软”和“硬”这两种手段应该科学地并举，对不同的职务和职位，该各有所侧重。一般来说，国营企业和新兴的民营企业在进行绩效考核时通常有四大误区： 1、绩效考核的矛头直指员工，搞得员工和管理者在心理上产生对立情绪。员工认为管理者分明是鸡蛋里挑骨头，结果上有政策，下有对策，员工只想钻空子，考核成了花架子。在铁面无私进行考核的同时，何妨加点“柔情”？多向员工解释，多沟通交流，情况就会大不相同。 2、关键的绩效指标一刀切。在企业里，制造、销售这些岗位的绩效指标制定起来相对容易，可以“硬”一点，但某些二线部门，譬如行政，绩效指标不好量化，对他们的考核就得“软”一点。但有些企业全部一视同仁，员工反应自然不佳。 3、绩效工资比例一刀切。其实，中高层管理人员的绩效短期内是看不出来的，没必要每个月考核一次。这时就得来点“柔情”，给他们长一点的考核周期，小一点的绩效工资比例。看上去他们好像得了些特权，其实这样才是真正的公平。而销售人员和生产工人的绩效工资比例就可以大一些，前者可占70%，后者可占40％ 4、绩效考核过于关注结果，不重过程。有的企业把员工的绩效工资一律设计超过70%，看似力度很大，其实根本没有可操作性，到最后还是吃大锅饭。过程。绩效考核的终极目的是什么？回答自然是促进企业的可持续发展。不少企业只注重员工表现得怎么样，却缺乏对人能力的评估、潜力的挖掘，以及个人成长的引导和促进。企业不能光秋后算账，应该强化过程管理，经常找员工面谈，了解他们的想法，这样才会使员工和管理者真正并肩站在一起。针对这四大误区，朱荣民对以上观点进行了总结，开出一剂“软”、“硬”并举的药方： ★ 在实施绩效考核时，实施的决心要“硬”，实施的方法要“软”； ★ 在制定关键的绩效指标时，一线部门的指标可稍“硬”，二线部门相对稍“软”； ★ 在设计绩效工资比例时，基层人员的比例硬度大，管理人员的比例相对“柔软”； ★ 进行考核的过程中，员工的工作表现必须是“硬碰硬”，但同时，对员工的个人成长要给予“柔性”关怀。