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签到天数: 97 天 [LV.6]常住居民II  - 注册时间
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January：奥格威法则--Ogilvy's law
' |, ]8 z3 k5 t P/ v9 a+ Y 如果你经常雇佣比你弱小的人，将来们就会变成一家侏儒公司。相反，如) j* a J1 A, G+ g! ^. a& p
w$ \5 P* Q, R9 T" y2 l果你每次都雇佣比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。优秀应聘者8 n4 {) i5 c3 A! ?) H
% H, t* R& T/ r+ B: p& b( n
可能会被原雇主高价挽留，但是挽留可能是暂时的，是因为原雇主只是一时间
4 t' k4 j" y W( P5 n0 ? 1 E" d; V% `+ t% j% U* B3 ?+ I6 K
找不到更合适的人选。
7 P4 ?9 _0 V" F7 I7 G , c0 T2 E. _! Z! m
, ?) M5 U" P2 E) w% Q5 nFebruary：彼得原理-peter principle
% R5 H! i$ M. M* R 在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位，每个位) O% W$ ~' x: A. B4 Z" l: }
8 r4 i; I1 k+ L7 ^ B置最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。对组织而言，不要把晋升当
' M' C; C" G0 i8 E1 q# c . Q- j: Q/ w: o5 m) m/ x/ G
成对职工主要的奖励方式，应更多地用加薪、休假等方式。对个人而言，与其
0 r# u5 T8 ]8 B+ I. x4 u0 o; T
! |, e; S" u8 }! i7 p5 a在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好
. z# @- z8 h' D! o5 d * d( V$ i2 v9 K. f
好发挥自己的专长。% F+ B% u$ u& B" t4 } `
$ N6 Z6 i% J9 E + c5 d) I% c7 ?: M
March：墨菲原理--Murphy's law
4 b+ j& q' m# f 如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，其中一种选择方式将导致灾6 P1 `# \# f V+ @ D j! b( g
) R* L: D0 W3 {- n4 X难，则必定有人会作这种选择。容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不能忽视+ c3 d* d2 m& X- `
R% ?7 j" Z) X8 [6 e小概率危险事件。我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。在事前
) c7 [: n9 K- n, d1 z 1 o+ U) f1 l; m& q$ H& E
应尽可能想的周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，& M! {1 p' L! H& T2 `7 q; Y+ X2 h
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关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。: i5 s! X8 Y0 w$ B; b: M
) f: ^' m4 |+ Z% ~" JApril：帕金森定律--Parkinson's law
5 }& e r6 X# F 在行政管理中，机会会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，但
- a5 B: z* L9 A$ d J+ p+ j! {0 U
组织效率越低下。权力危机感，是产生帕金森现象的根源。经理们宁愿找比自
3 Z' C0 B9 d; G" f% q' f) p ) E( `* D5 L) t; V5 N3 U
己水平低的助手也不肯找一个与自己势均力敌的下属。对于一个不称职的管理
3 w# K) ]5 U% u: @4 T1 E: O0 d 1 P# L+ ^3 W% r5 K# g
者，一是申请退职；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是任用两名水平
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& T1 g. N- \( f低的助手。! ?, J) Z/ ?6 y/ f5 N
/ }' a# I) c; C/ Z) X( I7 z+ m! t
/ `; O7 B8 Y+ w. ~7 B$ z3 RMay：鲶鱼效应--Catfish effect
& Z9 |1 K5 x( B# k# \ 沙丁鱼为了躲避天敌的吞食，会加速游动，从而保持了旺盛的生命力。企. ?6 I/ l( m/ N6 V( A
7 a$ @' Z8 W% j U1 s业利用“鲶鱼效应”进行管理，一般会不断引进人才，营造一种充满忧患意识/ t. b5 S' p; m& ` z
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的环境，使组织保持恒久的活力。但如果长期从外部引进高职位人才会使内部
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员工失去晋升的机会，一些真正有能力的员工得不到充分发挥的机会，他们或$ K% k4 T& J) f& h/ ~: ?, g/ \
% i7 a. ]. z2 W' r& ^# }' k# x: i
者离开公司，或者被磨掉锐气。" `- s/ b" _2 w' u- G0 d' S7 P
/ r! ?. y* M9 |1 ~9 f' _/ S6 OJune：苛希纳定律--Krishna harsh law
. w. Z4 g# R; e& t* f6 K: ^ 实际管理人员比最佳人数多时，工作时间不但会减少，反而会随之增加，8 {( O. |# H5 H7 w4 c
! K6 T9 R! ~: D工作成本也成倍增加。如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两# @$ d/ B0 s4 Q5 i8 v
. {7 l, b4 e `2 m
倍，工作成本就要多4倍；如果比最佳人数多3倍，工作成本多6倍。没有老板希4 @# `* m+ ~7 _
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望裁掉员工，但作为企业高层管理者，却要经常考虑这个问题。否则，就会影+ }& \( e n! T D
1 d. \- O+ Q1 _: U5 X: z
响企业的发展前景。+ B4 I$ `2 R5 [) Z; j
2 {, A3 M1 x1 qJuly：波特定律--Porter law
1 c: t8 f" g" W& D) ?0 a* f. R 当遭受批评时，下级往往只记住开头一些，其余就不听了，因为他们忙于
6 ^# R3 }9 V. B9 k( ~8 d 3 @, R4 `' @- m
思索论据来反驳上司的批评。没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工拘泥
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现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其是否勇于! [0 ]/ l8 N9 w* _! I
8 F* ~& J2 H3 d2 }$ Z! C6 ~承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。" f4 d K- G! {& v, R
) s9 v8 i6 M2 S& C
August：洛伯定理--Lober theorem
- P2 p. D, e; Q$ v: s1 n 对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发6 t5 X+ p6 n% m0 o
) D$ R6 ^- q" \- i& e" y v6 s生了什么。如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听
+ `: o* M6 t/ `5 V& ?6 o) m
' R% I6 D; N( v# ]谁的了。管理着建立切实可行的制度和流程，把责任落实到员工。不能事必躬
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亲承担实现组织目标的所有工作，而应该只做必须由自己做的事。4 {' {+ l0 [: |$ c/ @
T5 r* c( a; KSeptember：特雷默定律--Tremeur law
8 C+ @/ K8 C4 ]4 F7 N, o 每个人的才能高低不同，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺
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点，李永个人特有的才能委以相应的责任，使人各安其职。在一个团队中，每7 D) T. N1 y# n. n3 C
" s4 U z# p; a+ F" a个人各有所长，但重要的是领导者能将这些人依其专长运用到最适当的职位，
. c {, c1 P, @2 [' \ 7 Q: W0 B9 P C6 [8 g( h. c" D
使其能够发挥自己所长，进而让整个企业繁荣强盛。没有无用的人，只有不会
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用人的人。
9 p1 y- o0 I3 t v; g
( s |' \6 V8 I7 {9 R0 dOctober：手表定律--Segal's law
$ ^: l5 ^( o( I3 i 两只手表不能告诉一个更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的; H" T2 g% n$ f4 T
9 N% o5 H! D r: e9 g$ s信心。对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这件事无1 [/ K; u4 K& j- n
- ^& K6 b0 E6 K0 R# S+ Q- K
法完成；一个人不能由两个以上的人来同时指挥，否则将使这个人无所适从；# d$ M+ R3 N! @) ]
, _# a3 J( L }; m
而对于一个企业，不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法' D0 P3 @6 @+ b- K5 A; ?. x( K
" e! O5 y( X! E7 U: }5 Q2 }' D
发展。% s e2 T ^/ b+ `) u8 z6 ]0 n
3 o8 o c5 J" ANovember：酒与污水定律--Wine and sewage law% H+ p5 K( }" U y" l1 p/ ~
如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒
& c! u: n6 O* o! e( a
5 N2 K F* \3 c进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。一个争执能干的人进入一个混乱的部门! C; }" C8 E, H: _+ {8 N
: V$ q9 J0 w8 r2 L" w# c可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组
) e8 }- n; [! z: E. `$ J3 w
: ^9 t& f0 ]* [织系统往往是脆弱的，建立在相互妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、
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3 L$ \7 P! s. L4 T被毒化。( b2 w/ \" e6 `& o! A
3 j: h; c+ |+ p2 t% TDecember：达克效应--Dunning-kruger effect
- c6 V& d% ~) n) Q 能力欠缺者们很容易沉浸在一种虚幻的自我优越感，错误地认为自己比大- H" H5 n% z$ i% f0 J2 {# F# l
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多数人都优秀。能够胜任一件工作反而可能会削弱自信心，正如一个能干的人
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1 h' H+ e/ b. U可能会错误的认为其他人也有同样的能力。7 \0 E3 W+ V4 f$ v3 M
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雷达卡
发表于 2013-3-27 10:16:59
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