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签到天数: 97 天 [LV.6]常住居民II  - 注册时间
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January：奥格威法则--Ogilvy's law5 K4 }$ F3 i" d8 P; a1 x0 d; J. n
如果你经常雇佣比你弱小的人，将来们就会变成一家侏儒公司。相反，如) c+ X. t3 s" ?7 k X( A
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果你每次都雇佣比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。优秀应聘者6 {/ Q6 }3 {4 D' b8 ^
1 s: T% o; W+ h$ T; ?可能会被原雇主高价挽留，但是挽留可能是暂时的，是因为原雇主只是一时间
; W/ d1 `. y7 [; A! A % K+ e0 p+ u3 N+ U6 f9 n6 k# s* ?
找不到更合适的人选。; W: t3 w3 x% {9 w+ y
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7 c7 r; ~/ x0 z5 B/ |February：彼得原理-peter principle" [. q2 k( `) }9 V+ j
在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位，每个位. R x* X6 e0 f- G, T( Q8 Z5 Q
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置最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。对组织而言，不要把晋升当
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成对职工主要的奖励方式，应更多地用加薪、休假等方式。对个人而言，与其6 {, Q |& Y5 S0 q) J; o: _" s1 y
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在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好
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) @7 O. U! K: e% W7 f/ g1 C好发挥自己的专长。/ o$ O( W9 L/ L+ m) J
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March：墨菲原理--Murphy's law
& j$ [% b& S. D8 ] 如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，其中一种选择方式将导致灾9 b! w3 `' g" {, E
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难，则必定有人会作这种选择。容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不能忽视
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0 y" u# t7 t7 n1 W$ {; q) B; k; F6 o小概率危险事件。我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。在事前8 u* u+ }' D; I
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应尽可能想的周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，
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* C$ ]; m8 g* a8 Z, G' r7 m6 Z# U5 ?. I关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。$ U& Z T& c. K
. v# f, f6 y) |- O, ?& |% |April：帕金森定律--Parkinson's law
! K) ?$ L8 S3 X( ^) B0 H 在行政管理中，机会会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，但
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1 s. I! [1 C: r; t组织效率越低下。权力危机感，是产生帕金森现象的根源。经理们宁愿找比自
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9 G2 @0 s Q( _, f3 u% L己水平低的助手也不肯找一个与自己势均力敌的下属。对于一个不称职的管理5 ^% G/ f" f# y3 r
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者，一是申请退职；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是任用两名水平$ U) W1 i. d r0 y. H8 {
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低的助手。$ W8 z7 `* U( u: ?
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May：鲶鱼效应--Catfish effect
/ n' l. X! X. O. _ 沙丁鱼为了躲避天敌的吞食，会加速游动，从而保持了旺盛的生命力。企
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/ X6 I4 \8 n/ E业利用“鲶鱼效应”进行管理，一般会不断引进人才，营造一种充满忧患意识
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, ?8 N1 J* T. F6 L的环境，使组织保持恒久的活力。但如果长期从外部引进高职位人才会使内部
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员工失去晋升的机会，一些真正有能力的员工得不到充分发挥的机会，他们或
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者离开公司，或者被磨掉锐气。
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L! m+ a, J$ Y. D$ CJune：苛希纳定律--Krishna harsh law
6 r( j# U9 U1 n5 f4 B- n# D 实际管理人员比最佳人数多时，工作时间不但会减少，反而会随之增加，
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工作成本也成倍增加。如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两% ^$ x1 y( ]- U+ M
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倍，工作成本就要多4倍；如果比最佳人数多3倍，工作成本多6倍。没有老板希) f8 O0 v+ y, G# e1 e+ ~+ r% y
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望裁掉员工，但作为企业高层管理者，却要经常考虑这个问题。否则，就会影! |6 g; S+ A! L0 M) J: ^, n( D
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响企业的发展前景。
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- R0 \! D$ I' PJuly：波特定律--Porter law. D- F- l- C4 j+ B# Z$ C5 Q
当遭受批评时，下级往往只记住开头一些，其余就不听了，因为他们忙于
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思索论据来反驳上司的批评。没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工拘泥, x- a+ S, p/ l1 [
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现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其是否勇于2 @0 f5 d0 \# P' Y
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承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。% f5 W9 S9 O1 k& b
- W7 {6 A5 Z3 `+ g9 r4 m8 lAugust：洛伯定理--Lober theorem4 r9 J/ k: A2 l% A
对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发
6 P" }* c& L# S- ^3 F6 s 8 w# [ x2 Z# _' q4 _
生了什么。如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听
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0 e7 [2 d. C I4 _, s# k谁的了。管理着建立切实可行的制度和流程，把责任落实到员工。不能事必躬
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亲承担实现组织目标的所有工作，而应该只做必须由自己做的事。% U! f2 i9 e' y& U; V. ]
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September：特雷默定律--Tremeur law$ |$ m2 e- G( T
每个人的才能高低不同，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺
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点，李永个人特有的才能委以相应的责任，使人各安其职。在一个团队中，每
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# [: e" b6 ?$ z- |- f! U个人各有所长，但重要的是领导者能将这些人依其专长运用到最适当的职位，
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8 a& y2 {6 t2 U$ ?) ?; `0 @. g& G# _& Z使其能够发挥自己所长，进而让整个企业繁荣强盛。没有无用的人，只有不会, E$ O+ r& e9 p- ^, h
2 W7 a+ P& `: }, J2 e) D1 F用人的人。
/ E; n8 O5 Y; I% q8 A " U) b/ Q" w! L# W m& Y' J
October：手表定律--Segal's law; G9 b) b7 ~' G3 Z
两只手表不能告诉一个更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的
4 A( W; W2 C3 m4 F, a6 C) D. p " e0 b9 Q6 B! F
信心。对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这件事无( W n2 Y8 z' p; V( R
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法完成；一个人不能由两个以上的人来同时指挥，否则将使这个人无所适从；
" t( T0 y) n: r
' N# l6 k7 c- K9 F: L& ?而对于一个企业，不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法. J' F ^; i3 W- `$ S
$ l% V3 v( G7 P+ H4 p: h0 E
发展。+ Z3 Q9 Q1 ^- V
: y3 Y3 b# R$ `8 a% |November：酒与污水定律--Wine and sewage law( k7 N7 ^% r6 h2 A+ O
如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒& }) v$ x0 U/ T ^* s6 H
+ _& ? b4 u( j/ v/ d3 @进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。一个争执能干的人进入一个混乱的部门( ]) @# `7 ^6 }4 V" f3 }
* H- g* _; |3 |& r+ V可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组
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织系统往往是脆弱的，建立在相互妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、
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/ f! k: ^5 H- Q) f4 ~4 W被毒化。
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$ U# T( c0 z6 U) L2 {- c- o& ODecember：达克效应--Dunning-kruger effect( q- v! _+ j* j% r
能力欠缺者们很容易沉浸在一种虚幻的自我优越感，错误地认为自己比大
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& e( K0 ^: X0 A& e6 P* }, R7 u. w! }多数人都优秀。能够胜任一件工作反而可能会削弱自信心，正如一个能干的人+ A) F) k+ w2 x( y9 I, z
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可能会错误的认为其他人也有同样的能力。
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发表于 2013-3-27 10:16:59
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