企业管理中各种法则、定律

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January：奥格威法则--Ogilvy's law
    如果你经常雇佣比你弱小的人，将来们就会变成一家侏儒公司。相反，如
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果你每次都雇佣比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。优秀应聘者

可能会被原雇主高价挽留，但是挽留可能是暂时的，是因为原雇主只是一时间
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找不到更合适的人选。

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February：彼得原理-peter principle
    在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位，每个位
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置最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。对组织而言，不要把晋升当
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5 v  w) H+ Q2 g- {! h成对职工主要的奖励方式，应更多地用加薪、休假等方式。对个人而言，与其
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) l/ Z7 Q% x0 P4 q0 ?- ~在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好

9 O! M) A6 |) ]% P* A5 I4 W1 ~好发挥自己的专长。


6 e4 Y/ z# t& a6 w0 s5 U' a/ j8 mMarch：墨菲原理--Murphy's law
    如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，其中一种选择方式将导致灾

( n5 L: u" _$ b- c( j/ A1 L难，则必定有人会作这种选择。容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不能忽视

小概率危险事件。我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。在事前

9 B% w% Z3 y3 q" V3 z; M应尽可能想的周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，
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关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。
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& s) R5 R! e: ~1 _  \+ r0 x0 pApril：帕金森定律--Parkinson's law
1 ]3 d4 I* p+ O    在行政管理中，机会会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，但

" Z! r+ y1 L' T! N组织效率越低下。权力危机感，是产生帕金森现象的根源。经理们宁愿找比自
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  Z8 q2 J. C. c$ p8 P己水平低的助手也不肯找一个与自己势均力敌的下属。对于一个不称职的管理
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6 }6 J; o1 k8 Z3 X者，一是申请退职；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是任用两名水平
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5 ?8 ^5 e3 [: p低的助手。


May：鲶鱼效应--Catfish effect
  O1 X! V3 ^, |! l/ @    沙丁鱼为了躲避天敌的吞食，会加速游动，从而保持了旺盛的生命力。企
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业利用“鲶鱼效应”进行管理，一般会不断引进人才，营造一种充满忧患意识
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的环境，使组织保持恒久的活力。但如果长期从外部引进高职位人才会使内部

员工失去晋升的机会，一些真正有能力的员工得不到充分发挥的机会，他们或

者离开公司，或者被磨掉锐气。

. K6 y7 \* X/ ~, s' A: ]June：苛希纳定律--Krishna harsh law
$ W! S( I1 w# r' B* y' ?( w3 Y    实际管理人员比最佳人数多时，工作时间不但会减少，反而会随之增加，
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" _9 `' R1 F7 b* B% z1 Y工作成本也成倍增加。如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两
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( A3 [" \5 h- `$ V倍，工作成本就要多4倍；如果比最佳人数多3倍，工作成本多6倍。没有老板希

8 b2 K/ p, Q9 h/ Q& q$ j# b$ @望裁掉员工，但作为企业高层管理者，却要经常考虑这个问题。否则，就会影
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& w8 _8 Q* I9 T& G; r, q4 B响企业的发展前景。

- w" _9 k; X$ O; VJuly：波特定律--Porter law
    当遭受批评时，下级往往只记住开头一些，其余就不听了，因为他们忙于
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思索论据来反驳上司的批评。没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工拘泥
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现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其是否勇于

承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。
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August：洛伯定理--Lober theorem
    对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发
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0 S* \$ i. p; w: d! ^生了什么。如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听
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! z4 l6 A8 h) a谁的了。管理着建立切实可行的制度和流程，把责任落实到员工。不能事必躬

亲承担实现组织目标的所有工作，而应该只做必须由自己做的事。

September：特雷默定律--Tremeur law
    每个人的才能高低不同，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺

6 r3 j, y$ y4 q4 w" h. o& Y点，李永个人特有的才能委以相应的责任，使人各安其职。在一个团队中，每

个人各有所长，但重要的是领导者能将这些人依其专长运用到最适当的职位，

使其能够发挥自己所长，进而让整个企业繁荣强盛。没有无用的人，只有不会

用人的人。

+ l* n+ f9 y3 bOctober：手表定律--Segal's law
7 G! V4 z7 A3 M  _# c2 B   两只手表不能告诉一个更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的

% G& ~3 o+ u; {; e' m信心。对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这件事无
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法完成；一个人不能由两个以上的人来同时指挥，否则将使这个人无所适从；
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$ p4 N. x4 e8 W8 Z9 G而对于一个企业，不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法

2 }5 R& |$ B7 r9 N8 K0 H( ]" D发展。
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. h' ~8 h# Q- O, u, m2 |" ZNovember：酒与污水定律--Wine and sewage law
7 R- w# f/ e' E# ?/ q& v) F' l    如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒
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, B* h- b* u" t* g6 g. W# B$ j( N进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。一个争执能干的人进入一个混乱的部门

  T0 r5 C3 L8 n6 b5 b: Q可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组

织系统往往是脆弱的，建立在相互妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、

% o6 v5 k8 f# k/ f被毒化。

$ l" N; m2 O3 }# o1 Z% SDecember：达克效应--Dunning-kruger effect
    能力欠缺者们很容易沉浸在一种虚幻的自我优越感，错误地认为自己比大

) }0 u2 r/ r% M多数人都优秀。能够胜任一件工作反而可能会削弱自信心，正如一个能干的人

可能会错误的认为其他人也有同样的能力。
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