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“马明哲胆子很大!”当平安保险启用顾敏慎出任公司人力资源总监的时候,时任保监会主席马永伟如是说。
) s+ r+ I$ J0 H4 k 2002年10月,汇丰参股平安再次吸引了众多目光,而即将浮出水面的集团公司挂牌、上市等等重要战略背后,是最能体现马明哲良苦用心的平安人力资源结构改造工作。
& Y8 ^7 }$ l E% O! g2 Y! \ 去年从联合利华公司空降到平安担任人力资源总监的顾敏慎,承担起为平安集团化运作和上市“储将练兵”的重任。; Q& J8 y6 f' d( j9 ~
麦肯锡整合制度
" N7 g* I7 L& F, u; h: }% j “做了一段时间业务之后,我们发现整个业务系统、流程、客户服务都是由‘人’来做的,不改善‘人’的话,产品再好,效果也不一定好。”顾解释说。
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平安为了解决人力资源制度问题,尝试过很多办法,在考核方面试用了很多种管理方法,诸如360度考核方式、XY理论、情境管理等都尝试了,“但由于没有实际运作的经验,只抓到些皮毛。”人事制度成了平安心中的结。
- N7 P! s1 \( ]9 j- n5 C+ q4 c 平安决定“求医问药”。1996年12月,以张子欣为代表的麦肯锡成员走进平安,改革平安的内部管理系统,包括组织架构、产品、服务质量。麦肯锡项目人员认为平安的制度整合有问题。“很多方法都很好,凑在一起就不是那么回事。”8 l, S {5 i& c8 Y9 \8 n2 i
麦肯锡花了很长的时间为平安提出了一揽子的战略规划,设计人力资源整体架构,包括人员的聘用、升迁、考核的标准,激励以及管理发展培训。8 P& B7 \/ O) i7 F8 K
麦肯锡的改造方案包括三个主要思想:首先将人事管理转化为动态的、充满活力的人力资源管理,并将人才作为一种资源来使用和开发;其次强调个人发展与公司发展相统一,人力资源改革着重于激发员工不断提高素质,发挥潜能,同时公司也为优秀的员工提供晋升机会,实现员工的生涯规划和公司远景相结合,让优秀的员工最大限度地为公司发展作出贡献。再就是强调考核和活力,使每个人都有压力和动力。麦肯锡的方案为平安的人力资源结构改造奠定了初步的基础。! T# \5 W" O k- P. a: I. M0 k, T
但麦肯锡的规划还是框架性的,“坦白讲,麦肯锡给我们做的人力资源规划很成功,但最后落实得不成功。”
( c; d) l5 ?# Q B! j 顾说麦肯锡提出了改革方案,辅导初步执行,接下来其实是靠公司本身推行。张子欣虽然后来由麦肯特加盟平安,但主攻电子商务。( [6 n& i" A4 f" P& G |' u
“这也是为什么我要来的原因,”顾说他来这里主要是推动一连串的计划,落实改革方案。而平安大量高阶主管的离开,与平安的人力资源体系有很大的关系,顾敏慎也曾承认,“内部沟通不够确实是人才流失的原因之一”。2 v' [4 t8 e+ P% M
此后,专事人力资源的惠悦咨询进入平安,惠悦为平安设计了薪酬体系。% k4 {5 Z: H& [- ?5 }
“这个体系在一定程度上激发了员工的积极性。”一位曾经在平安任职的人士说,“但也有一些问题”,薪酬必须要和公司管理的其他方面相一致。
3 l7 `& B5 f* `& n% S" |" p “发现平安最大的问题是:什么都有了,但都没有整合。”顾敏慎说,绩效考核后,没有相应的奖惩,与升迁、淘汰、培训都没有很好关联。“我们现在就是要把它架构成一个完整的体系。”/ ]8 S* w& S! ]6 i& @7 ]. G
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