[分享] 新上任人力资源经理工作计划

第一阶段   熟悉了解 （为期一个月）% g8 D3 i1 r$ e. P, ?
　　1.了解公司战略目标﹐部门工作目标及公司高层对本部门的要求（包括对本岗位的期望值）。
8 c( Q5 Q: h4 u$ W" h　　2.熟悉公司环境（特别是员工住宿方面﹐员工的日子好过领导的日子才能好过。）# k$ H: D1 X) ~/ w0 o% O4 @
　　3.认识各部门主要管理人员及工作相关同事。/ T+ x( Y6 h" A) V' `( s: m) r# I" s
　　4.安排时间与各模块负责人员沟通了解其工作的开展情况（注意运用友善的方式）。) O9 V' E8 n' P- ^/ A: N* F% D
　　5.了解和评估人力资源管理现状（人力盘点及查看年度人力规划）。' \6 }3 G5 `6 V( N  }9 Z
　　A） 各项人事事务的办理流程。2 \; T! B  c) W8 A: c0 Y
　　B） 人才引进及普通职位招聘渠道的建立情况。% S  A4 e, F; R" h
　　C） 用人、留人政策及具体做法。
) ~5 @! I/ J( ?9 k% r- a6 v. F8 S　　D） 教育培训系统的建立及实施状况。
7 ?- O' a' L; c& s　　E） 人力资源基础及增值建设情况（薪酬﹑绩效﹑员工关系）。
/ N, v& N/ s: N7 ~3 m3 }! b' w　　F） 各项规章制度的实用性和落实情况。
. G+ P/ O, F! _4 t　　G） 企业文化建设及宣传情况。7 S$ r6 Q; a8 n2 X  W
　　◆ 注意﹕ 一个“空降兵”进入新企业，最常见做法也都是设法尽快取得业绩，以便得到雇主的肯定。这也是合乎常理的。毕竞每企业都它固有的企业文化，不是一天两天形成的，有缺陷是必然的，要进入工作状态，其次,再慢慢的改变现状,或许,你认为不规范的,恰恰是适合企业的因为中国的特色太多了。
' ^, j5 F0 X+ `) I9 N2 a    先了解需求，寻找不足与缺陷，再择之以立。我个人认为让自己尽快融入该文化中并得到同事的认可与支持更为重要。永远不要忘记“HR”是服务性部门，要想在这个企业存活下来，就得让人家感觉到你是在协助、服务他们的人/部门。所以在取得必要的资讯后，在工作开展中，不要一味地站在部门角度去开展工作，而是结合需求有选择地步步进入。记住，更不要否认前任所做的一切，多肯定，再完善。
# O# g+ j+ D7 a! C    了解每个人的品性﹐特别是老板，老板之所以能做老板，他的很多见解自然能高远，有时我们自己只能看到问题点，看不到问题的复杂背景。记住，背景非常的重要。
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: |6 V7 d, P0 I# Z第二阶段   诊断和分析 （为期一个月）
( V/ ?5 C: B/ p. G' i, a- u& v& x　　1.对第一阶段掌握情况进行整理并分类诊断分析。
2 z7 S, g2 B- z/ D　　2.评估各模块、各环节存在的问题和不足（分析问题的根本原因和存在不足的具体情况）。% O6 W6 R7 c8 T" M9 Y5 R
　　3.找出关键急需改善的“制约环节”与当时人沟通﹐征求他人意见再结合自身观点拟定“改善实施方案”。! W+ q+ _8 x% X# M8 Z8 o) Z& N1 d
　　4.“方案实施”﹕开会确定责任人﹑时间期限﹑所需支持资源→实施→检查→改善→反馈。* s& M" S1 R8 e# h5 `0 R
　　◆注意﹕上善若水、海纳百川、人文关怀等处世哲学。

# w+ r* q% e/ l" m+ u第三阶段  制定正日常工作方法  （为期一个月）: k, q3 @# i+ J; X6 v: N" W" ^1 @
　　1.依据第二阶段工作寻找解决问题、缺口和达到迅速提升的突破点。
! D; B! ~/ q- y9 A　　2.逐项制订整改、完善措施和实施方案。
" A9 z+ S9 n+ V# o5 z7 s　　3.将措施、方案转化为可执行、易执行的具体工作计划。' ^$ `3 S& s: f/ v. ?  W% U$ g
　　4.规划本部门工作职能、人员分工、人力配置重新统一布署部门工作，将工作计划分工落实& O; Z5 B2 S/ O5 h% v& |
　　5.对各项工作的落实进度和准确性进行跟踪、督导（推行4R执行系统模式）。
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第四阶段  固化工作方法与技巧不断PDCA改善   （长期持续）5 ^# `- h- e% K( f  ?; i
　　1.人事人事，先做人后做事
& e" G4 c9 O( Y( g3 z2 q　　2.达一定的高度和深度就应该用世界观和方法论的思想来解决和指导问题
6 {5 S' i3 \3 K1 }7 V# q. p* W. ]* Y　　3.工作模式固化下来了﹐带队伍要注重两个方面﹕
4 I6 h4 L- J/ q* K( c　　A、解决问题能力
& a6 D9 M% ~8 a+ k4 V/ @( G) Q- ?　　摆平就是水平
# U% _* O& m0 h7 U5 _% f　　B、辅导能力* g8 R7 E5 s1 C0 e- y8 ]4 ?
　　培养下属﹐帮助下属成长
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! i, W/ f# T& ~0 w" C　　◆ 注意﹕一家电子厂，员工3000多人，新来了一位管理部经理，是从英国留学回来，来到公司的时候就开始整改，把我们人事部的一个同事调到其它部门，另外一个同事被他劝离。最后他这样的行为直接造成我们人事部及总部行政80%的人员提出辞职，当时闹得非常严重，老板直接从国外飞回来，了解情况之后还是把那个经理调到其它部门了，调到的那个部门没有什幺事情做，也没什幺权利，相当于让你自己辞职！！最后不到一个月那个管理部的经理就辞职了！
- e/ {' p  X# E- |0 J　　所以得注意：. b* D5 |- X, q& G; n5 Q5 p
    1、虽然新来的那个经理是有能力，但是企业固有的文化很重要，如果你与之相抗衡，那最终受伤得只有你自己，因为老板不可能因为留下你一个人，而致使其它员工集体辞职了。这是永远都不可能的事情！
2 s6 S) d* F& R, \8 m; P  o    2、不要刚上任，就嫌弃这个人工作不行，那个人没有能力的，公司能留下来的人都是有他存在的原因的！只是你没有发觉而已，所以当他能力不能达到你要求的时候，你是否可以带动你的属下一起努力提升呢？？？是否跟他多沟通沟通，了解到他的优势呢？？？