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说说自己的浅见
( W, K9 `# w6 ~" j4 O9 _. l. z1、这是个故事还是个真实的案例？
0 \3 _6 b4 g* f* W这一点很重要，因为有一个述事主体的角色问题，也就是这个问题是谁发现的？反过头来，所谓问题的真正原因是不是如文中所说“副总的问题”？从很多的案例和经验来看，这不可能只是“副总的问题”，应该是一个系统性问题。
! B0 P, D, ^; m- J- N( a: x7 Z2、老板真的知道？2 a* }* Y P3 U3 j5 H% D6 p4 @- r S
文中写的老板好像真的知道一样，但我真的不这么认为。老板应该看到了一些问题和困境，但不知道该如何下手，采用了头疼医头、脚疼医脚的方式，在努力想把事情做对，但方向却不那么正确。人力资源的问题往往很容易归结为“人的问题”，而采取的办法往往是“找人/换人”，文中就是个失败的例子。0 b( L$ A: d' {: P& r! f, W5 ]
/ B7 x8 I, o4 Z6 F5 W) `接下来可以梳理一下问题：" s8 a1 [4 B# A
表面的问题：: k& C8 G# }' Q$ V+ l
1、老伙计能维持，但跟不上企业发展的脚步，怎么办？
+ F( l# n! J! C3 V% v2、新来的人留不住，怎么办？
3 m; H& R* w' z' a' Y$ y深层次的问题：
; }$ }, d2 G6 j$ r; u5 r1、是维持还是发展，需不需要变革？7 g- W' ]7 d+ I( c/ [
2、是剧烈还是渐进式变革？* O8 `& a H# V/ E2 B* ~
3、从哪里入手，怎么开展？
3 W: }* Y# g! R- e* ^0 }3 V a, o- d! P6 f+ p
建议方案
& w8 @! V3 C! _8 i/ H1、老板想清楚第一个问题，也就是“维持还是发展，需不需要变革”，发展需要变化，会痛，会有代价，公司能不能承受？在怎样一个时间段内承受？老板心里至少要有一个大体思路。, g8 j. N; o0 a8 h% `
2、找一个可以信任的助手，和一个能帮助变革的助手。前者是内部的，后者是外部的可能性大一些，除非内部有足够强的人。两者不一定只是一个人，也可能是组织或团体。
3 h5 @) ~: o- f* _3、敞开谈，至少要对老伙计敞开谈，不用遮遮掩掩，实话实话，统一思想，或者“杯酒释兵权”、或者外部学习，方式很多，但一定要谈透彻。
+ r+ O$ R& E) t a/ _; m4、组成变革小组，确定方式和计划，逐步推进。
# ?; m/ N3 T1 ^( \4 G5、第一步可以有两个选择，一是从清水衙门开始，走“农村包围城市”的路；二是先打“思想战”、“观念战”，再从核心流程、环节入手。方式要根据实际情况看是由大及小还是由小及大。
. H3 w$ Q; }* ]. P" ]% e6、梳理架构，引进人才。
% s% g I5 _; N+ N5 |4 L7 H7、进入深入的攻坚战。
7 w3 E; Y; n6 {( Q) z1 V后续的就很清楚了。0 o- {% H( L' @5 S* o3 w
总体思路是，老板要想清楚，之后是在内部找同盟，接下来是第一次引进外部力量，再尝试做内部的工作，梳理内部架构，第二次引进外部力量，深化改革。, \; j, ^/ Y# N7 S( K3 X
' O9 ^+ @6 Q+ t0 t6 |回到最开始的问题" Q w0 H1 |3 X, m
1、“副总”去哪？
2 _; h( A! L; t2 a- T去哪都可以，前提是谈清楚，可以去养老，可以去学习，甚至可以离开。
7 K1 B' v& x# ^2、变革从人力资源总监开始？
$ [) t5 a. U2 ~变革不一定是从人力资源总监开始的，第一次引进的可能是HRD，也可能是外部的有能力的业务部门负责人，甚至可能是咨询公司。) D9 S) V; Z" _# f" T# q
3、怎么留住外部人才？
5 B1 @: t! M- N4 G7 G" a1 |! c老板想清楚了，就有一半的概率留住外部空降人才，再加上架构梳理好了，人都放在该放的位置，没有多余的人，配套的薪酬福利制度，应该能留住大部分。; H+ S) A3 ~% y% \* i$ e
7 P1 [/ k$ h" N4 U/ `5 a$ p以上是站在旁观者的角度的方案，入手的实操性不大，没有超然于外的人。
, Q( Q6 _% T7 i+ M如果直接给老板方案，调整的地方主要是两个地方：老板想清楚和第一次引进外部力量这里。根源在于解决信任问题和对老板影响力的问题。; B4 g5 V0 \. u
! ?7 O- }5 J2 y7 l4 r( R3 U3 e) ~& c以上，供参考。 |
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发表于 2014-6-25 14:51:29
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