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说说自己的浅见6 M% Y* M0 w, j1 V2 w1 i0 [) c& I
1、这是个故事还是个真实的案例？
3 k4 I: J: @0 Z% n# ]这一点很重要，因为有一个述事主体的角色问题，也就是这个问题是谁发现的？反过头来，所谓问题的真正原因是不是如文中所说“副总的问题”？从很多的案例和经验来看，这不可能只是“副总的问题”，应该是一个系统性问题。9 j3 k% H6 @6 b8 X* Q5 g9 k) L' m
2、老板真的知道？
, u9 {/ K. X" I* x- z/ ~文中写的老板好像真的知道一样，但我真的不这么认为。老板应该看到了一些问题和困境，但不知道该如何下手，采用了头疼医头、脚疼医脚的方式，在努力想把事情做对，但方向却不那么正确。人力资源的问题往往很容易归结为“人的问题”，而采取的办法往往是“找人/换人”，文中就是个失败的例子。
6 L" b1 e% k5 _$ R% ?4 f2 W9 D% {" I/ q9 K \2 D
接下来可以梳理一下问题：9 r7 m( M; C4 g' C$ c( D5 t
表面的问题：
1 ~3 R! {% Y& b! q1、老伙计能维持，但跟不上企业发展的脚步，怎么办？) V4 {3 O& D" w
2、新来的人留不住，怎么办？: m- h L1 ]( O4 u
深层次的问题：
5 M& ]% V% C [1、是维持还是发展，需不需要变革？
2 U9 |% S/ w3 V; |4 o& a2、是剧烈还是渐进式变革？
0 K( F1 P9 G, W8 B `3、从哪里入手，怎么开展？5 C* h+ k2 i h$ ^# G2 j4 {
' C# y4 x2 _ x6 @8 b+ s5 N建议方案
" f4 e2 i3 |# K$ Q1、老板想清楚第一个问题，也就是“维持还是发展，需不需要变革”，发展需要变化，会痛，会有代价，公司能不能承受？在怎样一个时间段内承受？老板心里至少要有一个大体思路。. }7 ^( X( O( A4 }* `2 v
2、找一个可以信任的助手，和一个能帮助变革的助手。前者是内部的，后者是外部的可能性大一些，除非内部有足够强的人。两者不一定只是一个人，也可能是组织或团体。/ d5 g0 ~( @; f, |( F( s" ?5 I
3、敞开谈，至少要对老伙计敞开谈，不用遮遮掩掩，实话实话，统一思想，或者“杯酒释兵权”、或者外部学习，方式很多，但一定要谈透彻。' D$ }" N: F' x2 f7 S: ]
4、组成变革小组，确定方式和计划，逐步推进。
. Z6 y) I, O. L' C ^- Q5、第一步可以有两个选择，一是从清水衙门开始，走“农村包围城市”的路；二是先打“思想战”、“观念战”，再从核心流程、环节入手。方式要根据实际情况看是由大及小还是由小及大。
9 l% t/ }# R$ O! N1 i# h6、梳理架构，引进人才。
# x0 s! |8 p# x7 d' A' S' n$ J5 ]7、进入深入的攻坚战。
9 x- l; \' v0 l后续的就很清楚了。
G/ ?) d6 p" T8 j5 M8 ]9 |, k总体思路是，老板要想清楚，之后是在内部找同盟，接下来是第一次引进外部力量，再尝试做内部的工作，梳理内部架构，第二次引进外部力量，深化改革。
! M5 G" m U2 e: d7 ?/ j2 G
# I, b" I" N i r/ a: g! O回到最开始的问题3 Z6 ]4 r7 D9 c# W" g
1、“副总”去哪？; Y/ K) \/ [2 @, j. O4 r
去哪都可以，前提是谈清楚，可以去养老，可以去学习，甚至可以离开。1 g' x, @; K9 j2 [+ [
2、变革从人力资源总监开始？! ~# F+ t5 p9 A, j! D6 M
变革不一定是从人力资源总监开始的，第一次引进的可能是HRD，也可能是外部的有能力的业务部门负责人，甚至可能是咨询公司。7 f- g6 L% q( B& Z# f- e
3、怎么留住外部人才？2 r" f# B+ m+ W4 {
老板想清楚了，就有一半的概率留住外部空降人才，再加上架构梳理好了，人都放在该放的位置，没有多余的人，配套的薪酬福利制度，应该能留住大部分。
7 e, `2 j+ P" J" S
* H2 i8 v9 M5 _9 j以上是站在旁观者的角度的方案，入手的实操性不大，没有超然于外的人。
- ~% L W( _ v. s- m如果直接给老板方案，调整的地方主要是两个地方：老板想清楚和第一次引进外部力量这里。根源在于解决信任问题和对老板影响力的问题。6 ]/ l7 Q4 n9 c' r) k' A
0 b( G) d8 \. E7 d' ?- D
以上，供参考。 |
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发表于 2014-6-25 14:51:29
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