是企业“绑架”了员工，还是员工“绑架”了企业？

luolangzixun101

       同行小聚，一HRM讲了一个关于员工流动管理的事例。某企业一主管生产的副总，从入司到目前已经工作了15年，最初入职从车间主管开始，经历生产经理、到现在的生产副总，经历了十五年。
      
& T0 X2 T" e5 z' e       现在的问题是老板感觉到生产系统的问题很多，这个副总的能力和思路不能够解决生产系统问题。进1-2年从南方及长三角大城市先后引进了不下十位中高层人才，有总经理、生产副总、生产经理、质量经理、工程经理等。但是到现在没有一个外聘中高层留下来了。原因与这个生产副总有很大的关系，这个生产副总在企业的时间久、根基深、目前整个生产系统（计划部、仓储部、质量部、工程部、生产部）的老的主管、副经理、经理都是他提拔的人员。无论新来的总经理、生产副总经理、外聘的生产经理、质量经理、计划物流经理都无法融入企业。受到以这个生产副总为首的整个生产系统的老员工的排挤。
3 j# f# ?7 j6 R9 D. J" c- `9 A
       这个企业老板也从外部先后招聘几任人力资源总监、经理来解决这个问题，但是依旧没有解决。却导致人力资源总监先后离职。
7 T- k2 q& |& k
      为什么这个老板不直接辞退这个生产副总呢？其实原因也简单，虽然这个生产副总思路老化了，不会新思路来解决一直存在的老问题和新的问题，但是他可以维持整个生产系统的运作，若辞退了他，新人是否能够维持生产系统运作或者改善生产系统还是个问号。这个老板也很矛盾，有他却无法引进新人才，没他生产系统都不一定能正常运作。

( j3 M$ H- O" e7 L      1、你作为HRM如何来解决这个问题？这个问题产生的根源是什么？
3 x; h2 _/ G0 |9 h
      2、如何来规范员工流动管理？ 难点在哪？重点在哪？
; U! v& w8 F! V# O3 e& V

spcchenyue

这个问题相对来说比较复杂。老板有投鼠忌器之嫌。还是担心如果架空副总或者换掉副总会影响到整个生产系统。当然我们不能现场感受到这种无奈和无助。
/ E6 O( H& o( ]5 a+ j
如果是我，我会提几个想法。
6 [7 A5 d0 h& E1.既然老板认为生产副总的思路老化了，副总自己知道吗？其他部门的中高层知道和认同吗？如果知道并认同，公司是否提供学习培训的机会，开拓副总的思路和眼见呢？
$ T/ h  |' L/ }1 Z3 l
2.这种不改变会给公司带来多大的利益损害，是否会严重危机到公司的管理和运营呢？可以预见和测算吗？
& c, V! {. t* R6 W7 t+ y
- F+ ^7 X" K9 c2 f5 ~* |) Z3.老板有没有亲自跟这位副总谈论他思路老化的问题呢？如果谈了，副总的反映是什么呢？
0 N1 f6 X9 x: X# R6 v7 X
4.老板的影响力为什么没有这位副总强？老板为什么没有自己可以相信和使用的人呢？什么原因让副总成了所谓的一人之下，万人之上呢？

  h/ L+ \% \4 s# |+ f5.人力资源管理工作中有一句话，就是让每一个岗位的人可以替代。那老板有没有意识去培养这样的接班人呢？
7 f+ }, @" H& h# Z) S' }
我想我的这几个想法能解答第一个问题。第二个问题不太明白。

luolangzixun101

spcchenyue 发表于 2014-6-25 16:31
这个问题相对来说比较复杂。老板有投鼠忌器之嫌。还是担心如果架空副总或者换掉副总会影响到整个生产系统。 ...

5 k) J! V! q- c! E* }学习了。

zezezezzz

我认为公司既然能因为副总的原因去引进那么多中高层人才，说明这件事情比较严重。同时副总会认为新来的中高层是总经理安排来取代他的，就对新来的高管、总经理现在都比较戒备。
, E( t( P8 [  f: T. R我的想法是，可以安排副总兼职生产部顾问，肯定他对生产部的权威。同时在新招生产部高层的时候，多安排几个优秀的，然后让他一起参与面试，筛选生产部的中高层，决定选择一个中高层，这样他后期也不好为难生产部中高层。

耳朵一新

说说自己的浅见
/ }! U& t+ u2 G- }1、这是个故事还是个真实的案例？
这一点很重要，因为有一个述事主体的角色问题，也就是这个问题是谁发现的？反过头来，所谓问题的真正原因是不是如文中所说“副总的问题”？从很多的案例和经验来看，这不可能只是“副总的问题”，应该是一个系统性问题。
2、老板真的知道？
文中写的老板好像真的知道一样，但我真的不这么认为。老板应该看到了一些问题和困境，但不知道该如何下手，采用了头疼医头、脚疼医脚的方式，在努力想把事情做对，但方向却不那么正确。人力资源的问题往往很容易归结为“人的问题”，而采取的办法往往是“找人/换人”，文中就是个失败的例子。
6 J* U+ @: t) c4 K# F0 I
! S3 Y8 _3 W. B; ~# ], F) i( i接下来可以梳理一下问题：
; w7 B+ }. `7 C: @表面的问题：
% e/ c  C0 l( `/ y" @1、老伙计能维持，但跟不上企业发展的脚步，怎么办？
2、新来的人留不住，怎么办？
. M6 G: V4 l' F3 {2 D& b( ^$ f深层次的问题：
, `% _) Z& k1 f! \1、是维持还是发展，需不需要变革？
' m6 H, ]1 a8 ]% }% V' Z. L2、是剧烈还是渐进式变革？
3、从哪里入手，怎么开展？

, q% l0 u0 c; }# ?建议方案
1、老板想清楚第一个问题，也就是“维持还是发展，需不需要变革”，发展需要变化，会痛，会有代价，公司能不能承受？在怎样一个时间段内承受？老板心里至少要有一个大体思路。
4 j2 Z$ T, Q- y+ J% Y+ @& W2、找一个可以信任的助手，和一个能帮助变革的助手。前者是内部的，后者是外部的可能性大一些，除非内部有足够强的人。两者不一定只是一个人，也可能是组织或团体。
7 \) h+ b4 X0 t# G3 W0 |3、敞开谈，至少要对老伙计敞开谈，不用遮遮掩掩，实话实话，统一思想，或者“杯酒释兵权”、或者外部学习，方式很多，但一定要谈透彻。
$ |& y- x* X2 [' f* v) o- `4、组成变革小组，确定方式和计划，逐步推进。
5、第一步可以有两个选择，一是从清水衙门开始，走“农村包围城市”的路；二是先打“思想战”、“观念战”，再从核心流程、环节入手。方式要根据实际情况看是由大及小还是由小及大。
6、梳理架构，引进人才。
7、进入深入的攻坚战。
9 U1 ?# ~' v' s( Y. k; l% A4 P3 |, X$ g后续的就很清楚了。
总体思路是，老板要想清楚，之后是在内部找同盟，接下来是第一次引进外部力量，再尝试做内部的工作，梳理内部架构，第二次引进外部力量，深化改革。
2 J) n- O! @0 b
回到最开始的问题
1、“副总”去哪？
( N" m  N+ v( q$ K3 a" e% y去哪都可以，前提是谈清楚，可以去养老，可以去学习，甚至可以离开。
7 o4 p! i; k! y5 S* f2、变革从人力资源总监开始？
- E/ }( W# b$ Y变革不一定是从人力资源总监开始的，第一次引进的可能是HRD，也可能是外部的有能力的业务部门负责人，甚至可能是咨询公司。
2 b( G4 r/ g" T! a3 j( h3、怎么留住外部人才？
% t4 _0 k1 ~1 S( ?$ }* P& M老板想清楚了，就有一半的概率留住外部空降人才，再加上架构梳理好了，人都放在该放的位置，没有多余的人，配套的薪酬福利制度，应该能留住大部分。
) c$ @6 M7 Z+ L! P
以上是站在旁观者的角度的方案，入手的实操性不大，没有超然于外的人。
如果直接给老板方案，调整的地方主要是两个地方：老板想清楚和第一次引进外部力量这里。根源在于解决信任问题和对老板影响力的问题。

' P, Z3 c3 {- q. j$ R% A8 `以上，供参考。

luolangzixun101

耳朵一新 发表于 2014-7-4 13:03
7 H) B% a7 l" k* H7 J说说自己的浅见
1、这是个故事还是个真实的案例？
这一点很重要，因为有一个述事主体的角色问题，也就是这 ...

& B5 [8 i, I  g2 Y- f! M嗯，谢谢指教。