[原创] 某集团公司战略型组织机构构建方案

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发表于 2013-3-18 09:25:30 |只看该作者 |倒序浏览

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本帖最后由 sljpn 于 2013-4-8 15:58 编辑

集团经过多年发展，考虑到其产业多元化以及目前快速发展的态势，并结合集团目前正在运营的实际组织架构，经过了解并慎重思考，决定从以下几个方面进行战略性组织架构重新构建，现将建议陈述如下：

集团主营业务及发展方向：近期入职集团以来，从手头的相关资料以及与xx总多次交流和对行业发展趋势的判断，目前集团在未来3-5年内应该还是以xx加工营销为主，（自主品牌与OEM同步发展）以xx，xx，xxxxx等其它项目为辅的多元化业务发展型集团公司。基于这一点，我想就xxxx集团的组织架构重新梳理，并主要体现目前与xx相关的主营业务板块的组织架构，通过合理科学的组织架构构建，旨在搭建一个高效，扁平的快速反应机制的平台，通过原料，外协配套，制造，营销（内外贸），技术研发，内部物流，成本控制等环节的有效控制，从而提高集团在产品结构和产品品质以及产品市场竞争力方面有一个质的提升。

目前集团旗下的各子公司（联营公司，控股公司等）以及集团职能部门，我将其分为后勤系统，支持系统，业务系统三个部分。这三个部分分别代表为组织运营过程中需要的三大基本要素：其中业务系统是指完成组织目标的具体实施过程，而支持系统是指业务系统在完成其组织目标过程中所需要的基本保障。后勤系统是指上述两个系统组织成员的基本生活保障和文化娱乐需求。可见集团目前各子公司及相关职能部门可以从这三个系统陈述如下：业务系统：xx，xx，营销；支持系统：财务，人力资源，供应，物流，行政；后勤系统：安保，饮食，住宿，文娱活动，活动中心等。

从集团组织架构的构建框架来看，本着扁平化管理，直线担当的原则，并结合集团目前的实际运行现状，应予由集团董事会（核心决策层），称之为高层管理核心团队，具体负责集团宏观战略发展方向；各子系统直接负责人，称之为高层管理团队，具体负责集转化团核心决策层指令下的各项经营目标的分解与实施以及实施过程的引导与教练和控制工作；子系统直接下属负责人，称之为中层管理团队，具体负责各子系统的本年度各项经营目标分解到本部门的组织与实施完成过程中的计划，领导，检查，监督与控制；再往下划分到具体实施执行与监督控制事务的管理人员，称之为基层管理团队，具体负责指导与监督员工并协调在完成组织各项目标过程中的异常与变化点管理，其对细分至本小组的各项任务指标的效率和效果负责。

综上所述，考虑到集团目前的实际，仅以近期对集团的了解做如下陈述：（具体要待xx审阅后再做具体商议，最后还要提交至集团董事会进行商臻，如无异议，方可在高层展开讨论，并最终定稿，以完成集团公司的组织架构）：

集团董事会（核心决策层）：由xxx（目前任集团公司总经理），xxx（目前任集团常务副总），XXX（目前任集团副总经理），xxx（目前不明确）四人组成。

注1：至于是否还有其他股东还是股东结构不明确，需要进一步确认。

注2：是否吸收高管人员进入集团核心决策层，要视集团发展战略以及发展阶段，并征得集团董事会(核心决策层)成员同意，方可以周期性聘任书为依据来进行吸收，这样做可以避免能上不能下的尴尬境地）例如：负责集团外贸的xxx，或者目前负责集团公司战略运营与组建的新入职人员xxx等）

集团高层管理人员：基于目前集团的业务运作情况以及重新构建后的组织架构，从直线管理扁平化管理的结构来判断：由董事会构成的核心决策层的直接下属，即各子系统的负责人，就可以视为高管人员，但有一点要明确，考虑到集团实际，有些虽然属于集团核心层成员直管，还要同时考虑到其业务发展的成长与预期成长，如此在现阶段也不宜一刀切统一定为高管人员，可以从中层管理定位开始做起。这样做的目的在于集团组织架构的合理化，并要考虑到以后集团完善各项福利待遇的时候，一定会考虑到岗位定位因素，所以这一点要引起注意。由此目前集团旗下的高管人员(以了解的情况陈述如下：)

集团高管人员：xxx，xxx，xxx，xxx，xxx（xxx，xxx，xxx，xxx，xxx等人待商议后再定）

集团中层管理人员：名单就不一一详列，主要是指子系统直管人员的直接下属，例如各分厂厂长或者技术，品质，品牌，物流，制造等相关负责人）

集团基层管理人员：是指集团中层管理人员的直接下属以及相关后勤系统的办公室人员等。

基于上述分析，集团组织架构则是建立在以集团主营业务为主，其他辅助板块为辅的基础上，通过明确清晰的组织架构以达成为完成集团各项经营目标而需要的组织体系建设，合理的有效的组织体系建设旨在通过架构的构建，明确在组织架构框架内因岗设人，而非因人设岗，以至于造成人浮于事，或者不能专注于某项职能，反而会影响集团的整体运作效率。企业组织机构的形成一定是基于企业发展阶段以及在行业中所处的地位并结合企业中短期发展目标而设定，它是为企业完成阶段性经营目标保驾护航的基础，任何轻视或不予重视企业组织架构的思想或行为从长远来看对企业都会造成较大的或巨大的损失。因为管理体系的源头在于组织的构建，一个完善的合理的科学的组织体系决定了该企业的凝聚力和向心力。只有明确的组织机构才能在企业集团各项目标任务明确的前提下，各司其职，自主创新，自由发挥，同时辅之以明确的岗位说明，组织业务流程（这里面包括集团层面一级业务流程，二级流程，三级流程与规范）和相关的展开企业运营各项活动的规章制度，相信在不久的将来，企业即可形成一个按制度行事，按照流程操作，完善的规范化的标准化的管理规范。

通过上述分析，现在要明确的是集团核心管理层人员的分工，即目前集团的现状是核心层管理人员是有明确的业务分管。所以要在集团组织机构构建之前，先要解决集团核心层管理人员的责权利问题，也就是说集团核心层管理人员在集团组织架构中的定位。这个问题解决了，下面的高层管理，中层管理，直至基层管理就不成问题。越是逐渐壮大发展规模的企业就越是担心没有明确流程，但似乎又出现某件事人人都在管的现象，这是很可怕的，小则影响企业决策效率，大则影响企业管理氛围。如此以往，高层，中层纷纷效仿，结果就是表面看来集团化企业风光无限，实际上内部规范化却是一团糟，具体表现在细节方面，实际业务层面，很容易形成各自为政，不能相互支撑，难以形成聚合力，同时作为集团核心层管理人员在管理起来也是头疼无奈，所以企业要进入规范化运作，必须先从组织架构的合理性入手，明确组织运营环节中每个岗位的责权利，同时寻找差距，通过自我学习，社会学习等综合手段尽快跟上企业发展的步伐，任何时候都不会拖住企业发展的后腿，而是要与企业与时俱进。

这是针对企业集团化组织架构构建的一些建议。具体的组织架构尚需与xx进行沟通后，结合现在的实际情况予以适度调整，在集团一级组织架构重新定位后，紧接着要求各子系统在集团组织架构框架下编制其系统内部的二级组织架构，三级组织机构，报集团核心决策层审核批准并备案。相信未来三到五年，在主营业务不发生较大变化的情况下，集团一级架构就不会有较大变化，在实际运营过程微调是难以避免的，但不足以影响集团化企业的正常运作。

在完成集团组织架构重新定位后，董事会（核心决策层）没有异议的情况下，由董事会授权的集团总经理签批，并下发至各子系统直接负责人。以保留文件的长期有效性，子系统各二三级组织架构同样在集团总经理签批后抄送集团核心层以及报送集团各直属部门备案，以便利于各部门之间相互关联业务的有序开展。

这是第一步。在组织架构构建完成后，后续将要进行的是岗位说明书的编制和梳理，在这里要提醒一点，就是在这次重新构建集团及各子系统的组织架构时，要对组织架构中的岗位名称的规范性进行一次梳理，以确保岗位名称和实际业务开展过程中的匹配性和标准型，这有助于在以后的岗位说明书编制等后续工作的持续开展。

在岗位说明书编制完成后同样进行签批，原则上集团核心层岗位说明书由集团人力资源编写，集团高管人员的岗位说明由各高管人员进行初稿拟定，集团人力资源进行初审并讨论，定稿后报集团核心层批准。而高管以下岗位说明则有各子系统各部门直接负责人编制，高管审核后报集团人力资源部审议，并最终由集团人力资源部签批即可。

岗位说明书在编写完成后，要开始进行下一步集团一级业务流程，二级业务流程，三级业务流程的编制与规范，同步建立集团层面的各项规章制度，（包括薪资体系，绩效体系，培训体系等）以及各子系统的相应开展工作需要的各项规章制度。实际上也就是把流程文字化，把制度流程化的转化，所以这项工作可以同步进行。这项工作就需要集团人力资源配置相应的具备该能力的人员到位。方不会影响工作计划的展开与实施。

这次集团组织机构构建建议书里面尚未涉及集团除主营业务外的其他板块，比如xxxx公司，文化传媒行业等其它领域的投资等。但是在设计集团组织架构时可以考虑进去，比如放在集团董事会（核心决策层）下面直属一个投融资发展部或其它适合的机构，由集团核心层相关人员兼任即可。对于xxxx等异地公司同样可以考虑进去，待异地公司步入正常运行后即可纳入集团组织架构框架内即可。

现将集团组织架构构建流程步骤说明如下：