- 最后登录
- 2006-8-29
- 注册时间
- 2004-5-23
- 威望
- 0
- 金钱
- 1896
- 贡献
- 0
- 阅读权限
- 50
- 积分
- 1896
- 日志
- 0
- 记录
- 0
- 帖子
- 14
- 主题
- 1
- 精华
- 0
- 好友
- 0
该用户从未签到  - 注册时间
- 2004-5-23
- 最后登录
- 2006-8-29
- 积分
- 1896
- 精华
- 0
- 主题
- 1
- 帖子
- 14
|
板凳
发表于 2005-9-11 15:37:00
|只看该作者
|楼主
RE:[原创] 一起讨论一下年度培训计划和预算
|
浅谈年度培训预算制订中的几个困惑
, V. P; I$ a0 T3 `/ u$ q2 q「来源：中国管理传播网 时间：2005-9-2」( ?% k% n" h, M0 f$ L/ ?% b. Y
3 K; I! k& b& `4 t2 T" X
. j3 R% ]2 B& L- ^6 `6 }$ _2 r
3 g! Z" r5 ~ a4 S8 I 作为全年培训运作计划，年度培训计划必须回答公司做什么培训项目、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。其中的预算工作是一个关键的环节，如何做好这项工作对有效开展年度培训工作有着重要意义。
! C8 b) {/ @5 ]# C4 r4 @4 G, b% m/ y+ W5 W# s9 T
年度计划中培训预算的基本任务包括确定培训费用总量、项目费用预算。实践中要以培训预算报表输出为结果。7 k% \+ r$ V& f4 K$ |( u
1 c3 Z# c8 z7 }
实践中，年年岁岁花相似，预算管理创新根本无法谈起，无论是流程上还是技术上，即使有也是管理工具上的点滴改进。但对于费用总量的确定、高层决策的推动、高端资源的争取等工作，更是无法得到实质性的突破。
6 w9 E( }0 } a& q6 j9 F5 C
6 Q6 d. e; `# s6 W# p- K7 s& f1 Q 一、年度培训预算制订的困惑及原因
- ` g1 u1 J J1 j* g
1 [* H/ w- `+ b3 e/ A, f) S7 C 1、预算方案决策周期长# F. T3 a% z9 Y
# a9 d4 p5 B6 Q! I8 r
一个预算方案提交上去，高层决策者如何思考呢？判断准则是什么？是横向参照、还是纵向参照？是由上而下，还是由下而上？培训经理如何提供量化、精确、合理的培训预算总量、使用方向甚至管理机制制定、项目预算管理流程的完善？培训经理自身是否一定要提供严谨的论证、翔实的数据、以及清晰的培训目标与收益分析？实践中我们经常发现，培训预算讨论来、讨论去，是年度计划中项目组合设计的第二个热点，也是第二个难关。很多公司在具体工作方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率低下，最终控制效果不明显。- d/ @; C) N8 m; w: y6 q
* @: j8 l) K( u: o8 q: A( ?
2、培训年度预算总量难以确定' Z! u. l( j% W' ?6 U+ A
7 m& G5 e9 C& w 实践中，大多企业在年度培训预算上有一个难以解开的命题：公司今年到底要投入多少资金？实践中经验法一派占现在的主流，如比例法、参照法、（非零基）调整法，由于缺乏科学的预算分解与计算，往往要参考其他企业的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，再略微调整，如此的预算总量报上去，结果可想而知。$ n) D' m' [, O, q
! q0 w% l7 X8 i. @
3、项目预算单元难以量化( I v) i% i2 v! R; C& d* J
: j0 r& I# S: X0 H6 B( M
首先是项目组合设计总会引起高层的质疑，然后就是项目预算的分解量化。我们很多项目的具体分解总是很困难，原因很多，其中项目的培训方式、培训对象总数主要决定了培训资源需求。可这两个却是最难在年初就能够完全确认的。
. F! z* v1 B1 ]/ j& t7 k) \5 i6 L) C- R" @
4、非确定性项目的费用需求
! s# m- o. L L% Q7 T" Z
- s: s e P) O/ v& }' q 实际上培训发展工作并不是停留在培训管理上，还有培训发展需求。比如单项战略型投入、培训体系完善或流程变革、特定项目的投入等等。这个费用如何估算？' B+ a( G6 X6 L6 { u/ Q4 }) z6 ? U
6 n) ]* Z( c. i( }! x2 K$ k
二、年度培训预算制订的几个关键
% A" C+ P4 k1 J- [$ g" Z: J: B
2 ` C+ ?$ ` c( ~/ P8 T 1、为高层提供严谨的决策依据/ D# P1 G8 n$ r" u0 i4 l
0 o1 b4 `) e1 l$ t6 |8 ?) }# ]6 B
我们许多培训管理者在遇到预算审批困难时往往抱怨高层不懂培训、不够专业、胡乱拍脑袋、不愿投入等，但就是无法冷静地反省自己的不足。在解决问题时也是采用"忽悠"的办法，而不是通过严密的、合理的分析来帮助高层决策。我们完全可以在项目组合设计得到认可的基础上，科学分析、量化表现、仔细沟通、推动决策。不是简单地强调训练对解决问题之效益、透过有影响力的主管去争取、运用培训委员会之力量等去动摇老板想法，而应该是提出阶段性的训练方案及培训效益、反面陈述预算不足之不利影响。* }% g& I9 e4 V9 q9 H4 x8 N$ }
8 w/ L7 h- a4 k8 y t) M# a
2、科学的预算策略与流程9 @: ]! e) r, d* x) }0 r
0 U* k9 S! K# T; \3 c3 I- X; W 科学的讲，年度培训预算总量是根据项目预算总量计算而来，（当然，项目的选择大体要考虑可应用的培训经费计提总量），最后在进行培训预算总量的高层支持、分解平衡、明晰支持控制等工作。这就是"由下而上"的策略。俗话中的"先加后减"就是这样一个单次循环过程。5 {. W" r* X. |
& |" P0 ~7 [0 _4 u
实践中，培训管理管理人员又是如何做的呢？一般是采用"由上而下"的策略。也就是说，计算出预算总量后，再根据各系统的培训需求进行分配。很多企业内各系统提出的培训需求往往只是费用需求，如某制造部门需要多少钱、做几场培训等等。此时，培训管理部门就在"培训可预计经费"与"培训需求"的显著矛盾下去多方面平衡，平衡的结果是公司高层、部门管理者、员工大都觉得别扭。如果论据不足，论证不合理，或高层的认同不够，那么可能会循环多次，看起来决策周期就要大大延长。7 E5 {) L2 S% W+ ^+ U
T1 [. ^ W8 ~" h( V8 Q 3、科学的项目组合预算分解
- J2 E: i7 ~0 P# Z$ `( M
0 l5 ]. p e8 s* x5 R: ^1 V2 b4 S% Y 严格遵循既定投放方向，即三个投入比例：高层、管理人员与一般员工投入比例，各系统（研究开发、制造、营销）投入比例，各模块（讲师、教材、固定投资、差旅、管理费用）投入比例。
' d4 d8 R/ ~' G5 D
; w0 G8 h# B1 ]: q: [4 e# M 4、易于沟通的预算报告
% [& p! W. W |3 m7 F' p4 I2 F
, u" [/ n6 O7 A9 U& G0 Y 预算方案或报告重要的是必须明确费用总量和使用方向。后者如：培训预算经费之分类、结构化的培训预算科目设置等等。 |
|
窥视卡
雷达卡
转播
淘帖
分享
收藏
支持
反对
@朋友
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
千斤顶
显身卡
