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板凳
发表于 2005-9-11 15:37:00
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|楼主
RE:[原创] 一起讨论一下年度培训计划和预算
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浅谈年度培训预算制订中的几个困惑
0 S4 x1 Z+ v0 C: h7 }「来源：中国管理传播网 时间：2005-9-2」
6 u2 d" n @) f2 v7 z+ n
# d. J" @& M! J2 D; G1 |- x6 t
6 F, ]; ?& g6 G2 e9 M8 w; v* `: c9 o0 h; P# D
作为全年培训运作计划，年度培训计划必须回答公司做什么培训项目、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。其中的预算工作是一个关键的环节，如何做好这项工作对有效开展年度培训工作有着重要意义。) n; O. G1 y! V" ?8 A
( Y* t6 D: n% ]9 {1 E 年度计划中培训预算的基本任务包括确定培训费用总量、项目费用预算。实践中要以培训预算报表输出为结果。2 k v( i: i W
! z) Y5 j: q8 `( o5 O
实践中，年年岁岁花相似，预算管理创新根本无法谈起，无论是流程上还是技术上，即使有也是管理工具上的点滴改进。但对于费用总量的确定、高层决策的推动、高端资源的争取等工作，更是无法得到实质性的突破。) N; r* F- i) e6 x C6 L
]+ \ z0 `7 B* [ 一、年度培训预算制订的困惑及原因9 o# Z5 Z3 X0 p4 `. T; w' C' k
7 K- u! l: m C6 `3 k 1、预算方案决策周期长6 J1 A6 `3 s* ^+ F! P. `4 D
1 |! f( W2 t; T 一个预算方案提交上去，高层决策者如何思考呢？判断准则是什么？是横向参照、还是纵向参照？是由上而下，还是由下而上？培训经理如何提供量化、精确、合理的培训预算总量、使用方向甚至管理机制制定、项目预算管理流程的完善？培训经理自身是否一定要提供严谨的论证、翔实的数据、以及清晰的培训目标与收益分析？实践中我们经常发现，培训预算讨论来、讨论去，是年度计划中项目组合设计的第二个热点，也是第二个难关。很多公司在具体工作方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率低下，最终控制效果不明显。0 v) x7 [! y- S" ^8 n* b: p! z/ W( k
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2、培训年度预算总量难以确定
- D! B( m* j% d! M
* s5 s% I" u6 D 实践中，大多企业在年度培训预算上有一个难以解开的命题：公司今年到底要投入多少资金？实践中经验法一派占现在的主流，如比例法、参照法、（非零基）调整法，由于缺乏科学的预算分解与计算，往往要参考其他企业的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，再略微调整，如此的预算总量报上去，结果可想而知。
- d4 C( Y. N$ { N% X0 F" F! f L/ d2 \+ g8 k' Q6 `$ D2 I* u0 B% R7 W+ L
3、项目预算单元难以量化
: Q% O2 ~5 G6 D" o2 l5 C9 p$ U; x
首先是项目组合设计总会引起高层的质疑，然后就是项目预算的分解量化。我们很多项目的具体分解总是很困难，原因很多，其中项目的培训方式、培训对象总数主要决定了培训资源需求。可这两个却是最难在年初就能够完全确认的。- v7 H: N; k, f# m9 O
+ Q5 D" r' X1 u& S [9 o! j+ Q( s* I3 Z 4、非确定性项目的费用需求
4 \$ y9 C" w2 A* t& o# _$ z7 u3 D5 g+ j: R* D* N5 [
实际上培训发展工作并不是停留在培训管理上，还有培训发展需求。比如单项战略型投入、培训体系完善或流程变革、特定项目的投入等等。这个费用如何估算？
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二、年度培训预算制订的几个关键
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1、为高层提供严谨的决策依据
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' t! F: C/ F# i; [6 ~7 U3 l0 ` 我们许多培训管理者在遇到预算审批困难时往往抱怨高层不懂培训、不够专业、胡乱拍脑袋、不愿投入等，但就是无法冷静地反省自己的不足。在解决问题时也是采用"忽悠"的办法，而不是通过严密的、合理的分析来帮助高层决策。我们完全可以在项目组合设计得到认可的基础上，科学分析、量化表现、仔细沟通、推动决策。不是简单地强调训练对解决问题之效益、透过有影响力的主管去争取、运用培训委员会之力量等去动摇老板想法，而应该是提出阶段性的训练方案及培训效益、反面陈述预算不足之不利影响。
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( v `5 z: C2 ~8 `* w9 h 2、科学的预算策略与流程
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科学的讲，年度培训预算总量是根据项目预算总量计算而来，（当然，项目的选择大体要考虑可应用的培训经费计提总量），最后在进行培训预算总量的高层支持、分解平衡、明晰支持控制等工作。这就是"由下而上"的策略。俗话中的"先加后减"就是这样一个单次循环过程。
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: ?* ?. t$ F* l2 o8 x9 g9 O y- ` 实践中，培训管理管理人员又是如何做的呢？一般是采用"由上而下"的策略。也就是说，计算出预算总量后，再根据各系统的培训需求进行分配。很多企业内各系统提出的培训需求往往只是费用需求，如某制造部门需要多少钱、做几场培训等等。此时，培训管理部门就在"培训可预计经费"与"培训需求"的显著矛盾下去多方面平衡，平衡的结果是公司高层、部门管理者、员工大都觉得别扭。如果论据不足，论证不合理，或高层的认同不够，那么可能会循环多次，看起来决策周期就要大大延长。: i, ?9 D, \ C' b
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3、科学的项目组合预算分解( U3 V, Z/ m4 ~' k! |6 s e" v
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严格遵循既定投放方向，即三个投入比例：高层、管理人员与一般员工投入比例，各系统（研究开发、制造、营销）投入比例，各模块（讲师、教材、固定投资、差旅、管理费用）投入比例。$ M. A: Z, X2 F- a% }5 L
% ~# P" T- Q* G+ c* v 4、易于沟通的预算报告
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! R) P- B, T" j! V0 M/ j5 ^ 预算方案或报告重要的是必须明确费用总量和使用方向。后者如：培训预算经费之分类、结构化的培训预算科目设置等等。 |
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