本帖最后由 小宝19 于 2017-6-7 22:03 编辑
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第一部分：绩效管理体系建设中管理者不可不防的三类错误 9 Z! C+ \7 D. f$ B! Q
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提到绩效两个字，很多管理者，特别是人力资源管理者都会头皮发麻，做吧，阻力太大，不做吧，领导又盯得很紧，绕不过去。有时候觉得理念上感觉都对了，操作中跟企业的实际相结合就有问题了，下面是企业里面绩效管理中的出现的三类典型问题。 第一类：绩效管理技术方法上的错误。 1、奖金不兑现：指标完成都很好，公司却是亏损的，怎么兑现？ 有些时候部门的指标都完成的很好，但公司的指标就没有完成，这是典型的公司整体目标和部门目标不一致，绩效是保障质量目标实现的手段，绩效管理必须以清晰的公司战略目标为前提，不能为了绩效而绩效。有很多的公司老板自己都不知道今年公司要做成什么样子，运营目标是什么，还叫人力资源部的人去为各部门定指标、定标准。人力资源部的人员利用自己的“专业知识”加上和各部门的博弈，最终各部门的指标和标准都订好了，年底一考核，各部门指标都完成的很好，公司却亏损了，这样的情况不少见。 2、一线部门好考核，就是管理部门，职能部门难考核。 推行绩效管理的企业经常反映，营销、生产部门都比较好考核，就是一些知识型员工、管理部门比较难以考核，比如财务部、人力资源部、研发部等，还有各种带“总”的职位，比如总监、总经理等。一线部门岗位通常指标比较量化，但是一些知识型员工、管理人员的价值贡献难以量化，但是这些职位又非常重要。绩效管理中有一句俗话“只有做不到的工作，没有考核不到的工作。”这关键取决于两点，一是方法有没有掌握。能量化的就量化，不能量化的流程化。二是考核的成本怎么样。并不是所有的岗位、所有的工作都要考核，比如文员，正常履行工作职责、遵守公司制度、准时长下班就可以，非要用一些考核指标，安排一个人考核，意义和价值都不大，你弄个文件处理差错次数来考核，固然可以，但是收据收集的成本太高。 3、360度考核，越坚持原则，越认真的经理得分越低。 360度考核很多公司都有做，往往出现这样一种情况，一个经理平时要求很严格，他的下属考核分数比较真实，在他手下得分80分就高了，等到考核这个经理的时候是360度考核，这个时候经理的下属就会认为这个经理平时太严，把他的评分打的很低，原因很简单，那些下属认为领导管的严，部门就吃亏，下属考核分数就比较低，其他部门的领导比较松，部门得分就高。下属甚至会想，以前那些扣下来的绩效奖金是不是被领导黑了。其实，360度考评根本就不是用来做业绩评价的，而是用在员工的发展性评估上面，所以，不应该叫360度考评，应该就360度反馈比较合适。 4、考核结果要到发工资的时候才知道。 这个现象非常常见，考核结果到发工资的时候才知道，从来没有做过绩效面谈。还有的企业到年底要发年终奖金了，为了把年终奖金顺利发下去，领导把人力资源部叫过来，要人力资源部做个考核，要求公平公正公开，人力资源部的人顿时傻眼。作为绩效管理循环中的一个非常重要的环节——绩效面谈与提升，很多企业往往流于形式，仅仅得出考核结果，张三多少分、李四多少分，工资奖金是多少，考核就算完了，造成绩效管理没有形成一个持续上升的闭环。 5、考核=扣工资，上上下下都抵触 我们经常听到有这样的声音“考核就等于扣工资，名义上工资定的不算低，但是拿不到啊！公司推行考核，不可能拿满分的，多少都要扣点，老板无非就是画个圆，看得见，拿不着”，“考核指标这么多，只有扣分项，工作越多，错的越多，这样谁愿意干啊？”时间一长，绩效管理不但没有起到正面的激励作用，反而成了负激励，企业从上到下一篇反对声。绩效管理的运用，除了奖金分配、工资发放外，还可以用于员工发展，人员配置、试用期管理、培训体系建设等方面，由于企业对绩效的运用太过于单一，使员工形成了“考核=扣工资”的错误观念。 第二类错误：绩效管理基础方面的错误 1、建的时候轰轰烈烈、考的时候拖拖拉拉、用的时候你好我好。 考核，员工听着就头痛，不搞肯定不行，可是搞了几轮效果都不理想。现在很多企业的领导爱学习，干部们最怕的就是老总出去学习，听完了平衡计分卡就要求回来推行平衡计分卡；听完精益生产回来就把中层以上的干部全部送去学精益生产；听完流程再造，回来就发动全体员工流程再造，这些都是运动式的推行管理提升，推行一段觉得效果不佳，又换新的内容、新的方式继续推行。绩效管理是一项各级管理人员的日常工作，切忌采取运动模式推行，运动来了上上下下大家注意力都很集中，运动一结束后一切又慢慢回到从前，而且企业推行绩效管理一定要第一次就成功，因为员工禁不起折腾，一次做不成功再推行员工就不相信了。 2、分不出2:7:1的考核结果，“活力曲线”怎么没有活力？ 2:7:1是公认的活力曲线，在企业中谁干得好，谁干的差，管理者通常有一个判断，GE在这个方面做得很好，但是，我们不是GE，在绩效体系刚刚建立起来的时候，不同部门的领导往往对考核的尺度把握不同，在第一、第二个考核周期实施中我们能看到考核结果拉开差距，但是很快各个管理者都会调整自己的行为，在人际关系十分重要的中国企业组织中，谁也不愿去得罪别人，考核结果开始趋中，干得好、干的坏就显示不出差距了，时间一长绩效工作就流于形式。在企业的实践中我们会发现，分不出2:7:1不是方法的问题，而是观念的问题，绩效管理必须要制度化，如果确定了考核结果要强制分布，则从维护制度严肃性的角度看也必须要强制分布。 3、绩效面谈怎么谈？做事还好，面谈太难了。 “绩效面谈时人家完成的好还好说，要当面指出本人的问题，就有点别扭了，做事情没有问题，你叫我跟员工谈什么？怎么谈？太难了？算了！算了！”很多管理者都有这样的感觉。绩效面谈是绩效提升的重要手段，也是绩效循环中的重要环节，如果企业的各级管理人员没有掌握绩效面谈的技巧，不知道怎么开头、怎么找问题、用什么方法引导、怎么结束面谈、怎么可能期望有好的绩效实施结果。 4、没有数据怎么考核。 有的企业花了很多时间建指标库、做指标筛选、做业绩合同，到头来企业发现没有数据来源，员工就会说：没有数据还来考核我？企业的人力资源部和财务部就马上抓数据基础工作，殊不知掉进了绩效实施不下去的陷阱里面。因为基础工作的特点是：第一，基础工作不完善，各方面的工作总是不顺。第二，基础工作要做好需要投入大量的人力、物力、财力，而且不容易看到效果。数据工作就是基础工作，我们不能等到基础工作都到位了才考核，没有数据就不能考核是本末倒置，企业是因为要考核才收集数据，而不是没有数据连目标都不要了。 第三类错误：绩效管理文化塑造方面的错误 1、考核得罪人，人力资源部怎么组织考核。 一说到考核，大家都在骂：我们这么忙，你们人力资源部还瞎折腾，三天两头填表格、做计划、报数据，还请老板大会小会讲，给我们念紧箍咒。怕高度不够，还请外面的人做培训，培训还要考勤，不参加扣工资，扣奖金。每次考核后还要公布最优和最差，让人神经紧张。人力资源部也是一脸苦相：要不是老板盯得紧，谁愿意做吃力不讨好的事情。企业的各级管理人员如果对绩效管理没有形成正确的理解，将绩效管理理解为人力资源部的工作，或者认为本职工作之外的负担，而没有认识到绩效管理是一种战略管理的手段，是一种压力释放的手段，是一种沟通方式的手段，是一种工作评估方式，是发现和解决问题的模式，绩效管理是很难在企业生更落地的。 2、绩效管理的关键是要把奖金分清楚。 很多企业在引入绩效管理体系的时候，老板给人力资源部下达的核心思想就是：推行绩效管理就是把公司的工作、奖金怎么分的事情搞明白。如果企业推行绩效管理的目的是为了分发奖金，强烈建议不要推行，肯定要做砸，因为一开始目的就偏离了，绩效管理的核心不是用来解决发放奖金的问题的，发奖金只是绩效结果的运用之一而不是目的，绩效管理的唯一目的就是：评估与提升。 3、相互部门相互考核，导致大家关系挺紧张。 很多企业的考核会出现部门之间相互考核，下游考核上游，搞得关系很紧张，大家水火不容，或者是你好我好大家好。这是大家对绩效管理的理解偏差。在现阶段，绩效管理的技术性环节的工具、方法等已经非常成熟，在建立企业绩效管理之初，最关键的工作是绩效文化的塑造，使各级管理人员充分理解自身在绩效管理工作中的角色定位，对于理解偏差、执行偏差的行为应予以制止并引导到正确的轨道上来。 4、员工素质不行，绩效管理推行不下去。 经常听到很多管理人员说：我下面的员工素质不行，先进的理念他们都不懂，管理更是没有概念，素质太差了，怎么推行绩效考核。高层说中层，中层说基层，基层说员工。其实，员工的素质不行是企业的通病，很少听说有哪个企业员工素质真的很不错的，但是，员工素质不行，能在短期解决吗？不能！作为管理者，如果把什么问题都归结为员工素质不行，那就意味着我们可以什么都不用干了，绩效管理推行不下去，员工素质问题；5S搞不好，员工素质问题；全面预算管理推行不下去，员工素质问题；员工素质不行就是一个筐，什么都可以往里面装。作为管理人员，手里就是这些人，就是这些材料，必须要把这盘菜做好，工作必须推进下去，这才是管理者应尽的责任。作为管理者，永远不要抱怨员工素质不行。
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发表于 2017-6-7 22:01:07
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