[原创] 企业内部猎聘团队如何搭建才能不用猎头招牛人？

近几年来，对猎头的颠覆之声，此起彼伏。从互联网角度切入的“空军”力量，扬言灭他们认为的以“中介”为生的这个“猎头中介”;不少用人单位已组建或准备组建具有釜底抽薪效果的“陆军”力量：企业内部猎聘团队组建，要自给自足，减少或者不再外包。

猎头，曾一度阳春白雪，甚至具有企业服务“奢侈品”属性，近年来，市场需求猛增，招人越来越难，这个的企业服务奢侈品，慢慢具有“必需品”的属性。猎头服务供应商，服务质量参差不齐，不少使用猎头服务的用人单位，委托猎头、委托多家猎头，仍然找不到自己需要的人才。于是，用人单位内部原来招聘力量，主要面对主动求职人选，转变为面向被动求职人选，转变为企业内部猎聘团队。儒思HR人力资源网——亿万HR成长交流的平台！下载儒思app、免费（观看经典视频、在线提问专家、圈子互助交流）更方便！

内部猎聘团队具有许多外部猎头不具备的优势，但也有许多问题，比如成本、团队组建、培训、激励、职业发展、遣散不合格人员、裁判与运动员监督制衡等。

公司招聘职能的目的是什么?内部猎聘团队的目的是什么?为什么用人单位对外部猎头的信心下降?内部猎聘团队，在哪些方面替代猎头，在哪些方面无法替代猎头?

内部猎头团队在外企很常见，微软、谷歌等外资巨头很早就组建了内部猎头并且取得了卓著的成果。在《谷歌如何工作》一书中有这样一段原文描述：“每年我们聘用的人中超过半数是由内部人才搜寻公司找到的，这种方式比利用外部公司的成本要低很多，对市场的认识更深入，同时为应聘者提供了一种更温暖舒适的经历。”

不少有用人需求的公司将要创建或者正在组建自有猎聘团队来消减招聘费用，称这样提高招聘力量可控性以便合适时间招聘到合适人才。

团队管理者如何入手搭建起一支充满激情与战斗力的内部猎聘队伍?我们围绕“组织架构与流程”展开，阐述组织内部猎聘团队的搭建实践。

组织架构与流程

基于内部猎聘团队的定位与目的，招聘转型过程极其关键的一步即是组织架构的优化，重新定义职责与分工，促使招聘工作更具前瞻性和战略价值。

特点1：流程切分与职责细分

招聘流程由组成合作关系的Recruiter和Sourcer分前后端共同负责，利于更加精细化每一个环节的质量;细分职责使得相关负责人的工作更加专业，深化和有针对性。

特点2：重视客户体验和候选人体验

前端Recruiter岗位专注于客户体验，以便建立信任关系与获得客户支持，同时，提供顾问式人才咨询服务;后端Sourcer岗位专注于候选人体验，以建立情感关系与深入了解外部人才市场。

人才搜寻团队目标岗位

现实情况而言，Sourcer在中国市场很不成熟，人才搜寻团队究竟负责哪些招聘职位的搜索最合适并没有绝对的标准。除了考虑招聘量，还需要团队管理者审视目标岗位难易度、人员成本与管理成本、Sourcer能力水平等因素进而做出选择。

1.业务需求与人才搜寻团队的关系

满足业务需求是人才搜寻团队的首要任务，团队定位与人员能力都需要紧跟业务变化而有所调整，人员成本也与此息息相关。

2.人才搜寻团队的目标岗位、Sourcer能力水平与人员成本的关系

目标定位需要考虑到Sourcer能力水平与所交付结果的平衡，Sourcer能力尚待培养时，岗位难度越高，则对Sourcer越有挑战、将影响他们的搜索产出;同时，目标定位与Sourcer能力水平也将影响到人员成本，尤其是人员的管理成本。团队管理者需要充分考虑三者之间的相对平衡。

人才搜寻专员(Sourcer)的选择与来源

调研发现，企业内部人才搜寻专员以选择招聘应届毕业生与实习生、第三方机构(猎头、招聘流程外包RPO公司等)从业者以及企业内部招聘从业者为主。企业一般先根据该岗位的要求和目标，确定人员要求与能力，从而选择合适的人才。相对而言，有第三方机构工作经验的人转作企业内部搜寻专员岗位，能帮助企业较快实现内部猎聘模式，因其相对有人才搜寻的优势，但也有可能存在其局限和未来在企业内部发展的不利之处，例如他们不适应内部流程;职业发展方向不明朗等。而企业原来的招聘者在内部猎聘模式下转为搜寻专员，其工作范畴缩小，主要聚焦于人才搜索，而不是招聘全流程管理，他们是否有意愿、能否在工作中获得成就感是一个问题。如果选择应届毕业生与实习生负责人才搜索，则企业必须从零开始培养、发展他们的能力。因人才搜寻能力的培养并不容易，企业是否有土壤和资源帮助他们快速成长将决定着他们能否胜任此岗位。

较常见的人才搜寻团队目标岗位

实践中企业人才搜寻团队的目标岗位有以下三种常见形式：

1.目标为所有职位

Sourcer负责所有职位的人才搜索，包括渠道使用和搜索，主流招聘网站、企业人才库是常用的渠道，也会通过陌拜电话(Cold Call)、人才市场分析或更多寻猎技巧助于完成候选人搜索。

选择此定位的企业一般搜寻团队已有人才梯队，团队内有资深的Sourcer可以负责更多的高难度职位。

2.目标为中基层或经理级别以下岗位(Entry-Mid Level / Below Manager Level)

此范围的岗位搜索工作交由Sourcer完成，更高级别职位的搜索工作由Recruiter承担。

选择此定位的企业有些刚刚成立搜寻团队，团队成员还不足以完成较高难度的人才搜寻。

3.目标为关键岗位或中高层岗位

专家型Sourcer，或者被企业称为人才星探(Talent Scout)，负责关键或中高层岗位的人才搜索。这类Sourcer需要寻找各种资源和渠道，定位(Mapping)目标，寻求候选人推荐，从单个候选人拓展到更大的范围，进而“命中”目标。

以上目标岗位的划分是主要针对岗位职级而言，也有企业同时按岗位职能(Function)进行划分，例如：某些Sourcer专门负责某些业务部门的招聘。总体而言，如何设定人才搜寻团队的目标岗位，势必要考虑和确保搜寻团队的工作完成度。

内部猎聘团队规模与人员配比

在我们采访的企业中，企业的招聘团队规模从近十人到三十余位不等。前端Recruiter与后端Sourcer的配比一般在2：1与3：1之间，或者稍大于3：1。较少企业的Sourcer人数比Recruiter多。企业一般会先定义二者的工作职责，预测前后端分别的工作量，进而决定人员配比。

而企业的人才搜寻团队规模，部分企业在4至5位或者更少;小部分企业达到8至10位或更多。例如，某一家多元化集团年招聘量(不含工厂)近2000人，同一招聘职位的招聘人数一般仅是1至2个;建立人才搜寻团队近6年，其搜寻团队负责所有职位，目前团队稳定在8至10人。尽管人才搜寻团队规模与招聘量存在一定的关系，但因企业赋予搜寻团队的目标与团队成员的成熟度都不同，比例会有些变化。

常见内部猎聘团队组织架构

内部猎聘团队组织架构(固定合作) 如图

Sourcer支持固定的Recruiter;Sourcer直接向招聘主管汇报。

内部猎聘团队组织架构(不固定合作) 如图

Sourcer不固定支持Recruiter;Sourcer与Recruiter没有汇报关系。

内部猎聘团队组织架构(设立搜寻主管) 如图

Sourcer直接向搜寻主管汇报;由搜寻主管分配Sourcer资源。

设置搜寻主管(Sourcing Leader)的利弊

内部猎聘团队内部的汇报关系如何?受访者的答案并不相同，有些公司团队较大，设有几个招聘主管， Sourcer同时配合主管下的多个Recruiter，向招聘主管汇报;有些公司Sourcer较多，其向搜寻主管汇报，与Recruiter是合作关系，搜寻团队与Recruiter团队平行。(如图所示)

企业是否需要设立搜寻主管没有统一答案。一方面，搜寻主管的角色有助于综合调配搜寻资源。一般Sourcer并不仅仅与一位Recruiter合作，同时面对紧急需求时，顾此失彼在所难免，而搜寻主管角色可以根据Recruiter的需求及业务紧急情况做出调整。另一方面，为了搜寻团队的日常管理、发展、激励与保留，降低Sourcer的流失率，设立搜寻主管角色有相对优势。

当然搜寻主管存在也会有一定弊端，其一，团队两个角色之间的分界更为明显，有可能不利于团队合作;其二，增加了一层汇报关系，影响沟通效率或质量。

人才搜寻专员与人才招聘顾问的合作

由于招聘流程做了前后端的切分，加上内部猎聘模式在企业内部并不成熟，因而常常出现Sourcer和Recruiter的合作并不那么尽如人意，诸如“Recruiter不满意Sourcer提供的简历，影响招聘周期”，“Sourcer认为Recruiter对职位的要求说明不清晰，因而找不到合适的人”，“Sourcer拿不到用人部门的直接反馈，推荐屡次不成功”等等责任不清、达不到目标的问题。

为了提高合作的效果，不妨审视整个流程和各个流程之间的衔接，从以下几点提升内部沟通：

1.招聘流程可视化管理，招聘状态和数据公开透明，让团队成员时刻了解现状

招聘流程从收到需求、学习职位、会前准备、与用人部门分析岗位需求、讨论招聘方向与渠道、搜索、面试甄选等，到最后雇佣，所有环节与节点都以清晰的流程图展示在团队每个人面前，透明的信息利于团队沟通与合作。如招聘过程中遇到瓶颈，管理者也可适时地给予帮助。

内部猎聘团队强调合作，而非像外部猎头一样是竞争关系。Sourcer和Recruiter的工作量公开透明，也便于管理者平衡资源和招聘任务。例如，有些Recruiter负责的招聘职位可能面对的是非常多的内部客户，而有些可能面对的是比较少的用人经理，团队管理者可调配Sourcer的支持力度，更有效的完成招聘任务。

2.讨论搜寻资源与方向时，互相明确渠道资源，避免重叠搜索

针对一些职位，人才搜索的渠道通常是哪些?而这些渠道中Sourcer会专注于哪些，双方需进行事先沟通，避免二者同时使用同一渠道进行重复搜索。资源的分配与沟通是为了尽可能让人才得到充分使用，并非垄断某些渠道。

3.双向反馈与互动，及时调整人才搜索方向

团队合作磨合需要每个Recruiter对Sourcer的推荐及时做出反馈。例如Sourcer对某职位的搜索准确度是多少?Sourcer推荐周期是否及时?第二批搜索结果准确度提高了多少?

另一方面，Sourcer对Recruiter的反馈，包括在哪些方面需要获得支持，职位搜索遇到什么问题需要Recruiter与用人经理沟通等。一定时间后，团队也需要针对普遍性问题，讨论解决方案，优化搜索工作。

4.建立Sourcer与Recruiter之间更加紧密的关系与提高工作效率

为了双方建立更加紧密的关系与提高工作效率，团队可以考虑二者固定的合作关系，例如以业务单元或者根据岗位职能来制定两者对应的合作关系。