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[求助] 如何建立以利润和现金流为重要考核依据的部门绩效考核...

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sherlin-hr 中人网电话实名  HR9万友 

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楼主
发表于 2014-7-10 11:54:58 |只看该作者 |倒序浏览
本帖最后由 spcchenyue 于 2014-7-10 13:08 编辑
: y0 C5 C3 k6 Z- s2 T) h) r6 ~3 M0 E4 f, \, v% x
如何建立以利润和现金流为重要考核依据的部门绩效考核体制？
! q% j: X' ?0 K9 w! u% m- z2 g* [' K
公司新更换了分管领导，是退了公务员来我们私企的。想要大兴改革，这是他的一个改革之一，各位大虾帮帮忙，多多分享一下成功经验给我吧。
, g/ F( G! Z  z) M, a1 [
! R9 W1 f. p4 O( A0 J% {& H/ s

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老金看法 查看楼层

先回答技术层面的问题，后面再吐槽。 第一，一个公司作为营利性组织，其实都可以量化，数据化的。 业务部门：销售收入、利润率、销售费用（成本）、帐期回款等 生产部门：成本控制、差错率，次品率、返修率（其实都是成本指标下的分解） 管理部门：预算控制的准确性（差错率）、工作任务完成及时性（时间）和完成情况（是否完成），这个嘛其实怎么写都好，怎么考核都是面子活，可以采取关键事件法来处理。 第二，前述指标中，销 ...
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沙发
发表于 2014-7-10 13:20:48 |只看该作者
楼主这是要考核公司某些部门，还是考核公司所有部门？
2016   如此圈子   你不加入就OUT了！
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sherlin-hr 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2014-7-10 15:32:05 |只看该作者 |楼主
spcchenyue 发表于 2014-7-10 13:20
& E3 g' I1 Y  }" i5 g& }7 e8 b楼主这是要考核公司某些部门，还是考核公司所有部门？
: Z# R" I) `7 k0 \6 i# l+ G. J
所有部门呢，要求所有部门业绩都要用数据说话，计算成本、利润。
中人网社区招募“中国好版主”11月话费已送出
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老金看法    

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发表于 2014-7-10 16:56:46 |只看该作者
先回答技术层面的问题，后面再吐槽。" `" k4 r5 S0 c4 q$ a

! X, f/ Q3 n9 d第一，一个公司作为营利性组织，其实都可以量化，数据化的。
- C% p1 C1 o9 D: @+ D业务部门：销售收入、利润率、销售费用（成本）、帐期回款等2 x, u: C9 @) u/ S" R$ }
生产部门：成本控制、差错率，次品率、返修率（其实都是成本指标下的分解）' C/ P. D  K6 Q1 w, v2 y
管理部门：预算控制的准确性（差错率）、工作任务完成及时性（时间）和完成情况（是否完成），这个嘛其实怎么写都好，怎么考核都是面子活，可以采取关键事件法来处理。" W% o0 z8 Y9 N( i& J" O

& b! F& }. |3 a% @+ [# R: E0 _3 e0 t第二，前述指标中，销售帐期、费用和生产成本，分别可以套用财务指标上的资产负债率和利润率进行分解。而销售收入和预算执行（准确性、差错率）是现金流指标。配合使用即可。所以，必须取得财务部的支持配合来做。2 h9 F  m; n. e' q0 f+ L

) c% }( x! ?- Z$ g. c, a3 b$ X第三，做量化考核很关键的是，参照标杆有木有？一般可以参照同行业标杆企业水平，或市场竞争对手的水平线作为参考值。内部设定的基本上不靠谱，都是拍脑袋的（中层以下希望越少越好，那样容易达标；中高层是希望越高越好，可以邀功讨好）。不过可以依据历史数据做个线性规划，比如同比增长多少，环比增长多少。
" f8 I5 ]7 l4 e. Q; r% c0 a
9 o5 l) [, Q% |, |  r其他想到再说，估计群友们更加专业，技术更加精深，我就不再抛砖引玉。/ d( c) _. h$ s9 ?3 c/ m
& K  v4 \8 Y2 r; j6 E+ d
但是我注意到你说的背景细节，分管领导（究竟是你们HR部门的，还是公司的？），一来就大兴改革？估计原因几个：  j* ?! Z# l7 X/ Z9 d
1、仁兄新来，壮志凌云、踌躇满志，急于表现自己。拿着所谓的管理模式过来做短期业绩表现。9 d  i" Z  o  p1 @+ T/ w
2、暗黑点，他其实是为了伪装自己的想法，就是希望通过这样的考核，获取企业核心运营数据，作为他今后运营管理的依据或其他的用途，不得而知。6 x7 o" o9 K( k6 a) a( E
3、更暗黑的是，公司实际控制人是否支持或希望他做个鲶鱼，激活下公司的氛围。如果搞得好，公司可以进一步；搞得不好，对不起这位前公务员，现职业经理人，正好作为平息老干部员工们的出气怒火。老板最后收拾下烂摊子，但是这个过程里面，最大的赢家还是老板。
2 R7 ~8 M0 w- W% d
) Z0 `# B; Y% X孩子啊，可长点心吧，记住保护自己。

点评

老金看法  @cain_easy 后续深入的分析，我肯定不会去写的，何必去抢人家饭碗？呵呵，这个食物链留点吃的给大家分享吧。写的多了，人家咨询公司还有中人网等媒体中介怎么混啊？嘿嘿！HR界有个毛病，就是都只想要答案不去想推导的过程！如此功利和所谓结果导向，最终就是HR界人才“辈出”却没有大师！！！哎，算了，老头子不罗嗦了。   发表于 2014-7-17 10:56  回复
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cain_easy + 1 + 2 分析的不错 基本上都到点了 不过可以后续弄.
spcchenyue + 15 + 25 + 5 满满的干货！~

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假如你吃了一个鸡蛋，觉得味道不错，何必要去看看那只下蛋的母鸡呢？
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宗永生 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2014-7-10 21:57:33 |只看该作者
是啊( x( s. ^# I* _% j3 O6 C  s
企业就是利润，就看行动有没有效果和成果
用心管理 收获人心 将心比心 以心换心
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spcchenyue    

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发表于 2014-7-11 09:59:21 |只看该作者
老金看法 发表于 2014-7-10 16:56 : @7 C( J# |9 m* }# V$ L7 |
先回答技术层面的问题，后面再吐槽。
3 w1 q0 R- J: Q: t$ n0 V% q9 n5 u' I* O2 _
第一，一个公司作为营利性组织，其实都可以量化，数据化的。
; d: P9 E( ?4 C6 \
现在很多事情不得不防，不得不有这个安全保密意识。
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发表于 2014-7-11 10:57:38 |只看该作者 |楼主
老金看法 发表于 2014-7-10 16:56 ! s. `5 U8 j* g, ]- R7 W
先回答技术层面的问题，后面再吐槽。4 g7 f0 Z$ r$ |( q4 P% r( p

- D" L+ ~* O% m* A" w第一，一个公司作为营利性组织，其实都可以量化，数据化的。
" S# R  A' ~; p6 H
专业方面给我很好的思路引导，吐槽方面分析得太好了，忽然察觉得这趟水原来这么深。新领导除了要重新搞绩效，还要重新搞薪酬、培训。就说要来不同于以往的，有大反响的，也不给什么具体思路。哎哟，我该怎么办啊！！各位大神 宁：新来的这位领导是公司副总，管辖除公司营销、技术、生产以外的全部职能。
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发表于 2014-7-11 11:06:05 |只看该作者
sherlin-hr 发表于 2014-7-11 10:57
/ f- M+ S- w( ?4 ]" E专业方面给我很好的思路引导，吐槽方面分析得太好了，忽然察觉得这趟水原来这么深。新领导除了要重新搞绩 ...
9 M# R4 e+ g! O1 c; q4 q
他分管财务吗？如果是那样的话，其实就是大内总管的角色了，这种所谓的管理高管往往很危险。容易引起矛盾和纠葛。一般坐这种位置的，需要情商不是一般的高啊。! K5 r6 }- ]! @/ J* U/ z; M

4 f9 V& Z8 v: {: u& a( `绩效是手段，薪酬改革才是重点，看来来者不善。先搅局再整理，我估计培训是为了洗脑，政府出来的人习惯这种思维。; V! a: J# w" i/ a3 O+ ]! _
0 A+ O2 Q' L* y+ Z: Q" c
孩子，告诉你，多请示多汇报，尽量采取书面方式（邮件、短信）等，保存好记录。此外，当面汇报和工作会议拿着本子认真记录，把领导的话全部记录在案。这样既能让领导感觉舒服，刷爆他的存在感；也是给自己留个证据和记忆！
, x$ ^' U" L% a5 a: |
* ^$ f3 D5 _# F6 f# u. d长点心。
假如你吃了一个鸡蛋，觉得味道不错，何必要去看看那只下蛋的母鸡呢？
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发表于 2014-7-11 11:14:34 |只看该作者 |楼主
老金看法 发表于 2014-7-11 11:06
% U/ O& |2 w+ B3 s5 a他分管财务吗？如果是那样的话，其实就是大内总管的角色了，这种所谓的管理高管往往很危险。容易引起矛盾 ...
# @" a* v' Y! k% W2 n0 A# R
是啊，为了让他进来公司直接下了原来的财务总监和人事副总。现在就是根据摸不清事业单位出来的大爷是个什么思路。就说要以数据说话，不同于以往的，有大反响的这三大点，要我部报新的培训规划，绩效考核方案，薪酬方案，减员增效方案……之前也是换了很多次领导，多少次变革也侥幸过来了，这一次是真的摸不着方向无比困惑，这次是不是我还得去学一下厚黑学啊
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看来是老版请来的。不知公司是国有 ，或是民营的。
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