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[原创] 秋枫再谈绩效管理

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发表于 2005-8-27 11:38:00 |只看该作者 |倒序浏览
自从秋枫2003年发布原创([URL=http://bbs.chinahrd.net/Articles/ArticleBrow.aspx?boardid=18&topicid=5222&posttable=BBS_Detail_1]《一个非HRM的顷情奉献:绩效管理体系》[/URL])以来,这个帖子得到了大家得支持和鼓励,其人气指数近三十万,回复近千,虽然其间沉寂了一段时间,但最近我又看到这个帖子浮出水面,好多朋友留言希望得到一些资料,且短信留言给我,说实话,因为最近没有上中人,所以看到并处理这些信息慢了,在此一并表示歉意。 Y4 L& i- P4 @5 E$ I ( ~+ k1 n3 o0 G! f' @% Q! V9 I x我虽然离中人远了些,但这套绩效管理制度我们一直在使用,并不断的进行修正,尤其是今年,变动较大,我个人对绩效管理的认识又提升了一些,下面谈谈几个观点:4 g. q; W1 B0 D/ K7 z 0 A' T" S. W( @0 r" a, `+ w 1、绩效管理带来的变化:绩效管理已然成为公司管理体系的一部分4 W* P d7 O1 |8 o2 f, K' L ——绩效评价已经是一个经常提及的话题,即便有问题,但没有人会否定,都会积极的参与制定和调整;6 D# e+ C0 S8 o ——继本人之后,至少有四人已经非常了解和熟悉绩效管理体系,并成为后来的主要推动者和改善者,这也是我近期并不主要关注绩效管理的原因; + i' s- Z$ [0 n——集团今年推行新的管理模式,其中涉及BSC以及KPI等内容,我们不再陌生,我们不再被动,并从我们这里听取了许多意见和建议; / m4 p' g+ c: C1 T——总经理8月份亲自讲了一课,主要是KPI的制定以及PFBSC的应用,厘清了他们之间的关系,下面我会详细提及。 1 }0 x' P, n* e* m. w1 l5 K+ s" C- S, I- W 2、今年绩效变革之一:03、04年度我们的绩效管理结构是主要基于PFBSC来的,分为主要绩效(显性业绩、短板要求和临时任务)和基础绩效(基本职能、绩效管理、学习与创新)。2005年结合集团全面推行BSC,我们将其调整成完全的BSC结构(财务、客户、流程、学习与创新),除考核指标评价表外,还要求每个考核单位要填写书面的管理报告书。 & V2 m& l5 \" |$ T f; `$ n7 i" \ 3、今年绩效变革之二:变原来的月度绩效检讨会议为月度管理报告会,进一步规范了管理报告的内容和格式(可参见跟贴示例),同时引入首席质疑官制度,除参会人员可以质疑外,首席质疑官必须就各单位的管理报告进行质疑,这个制度的好处是:如果首席质疑官不问出问题或者问的问题不够尖锐,只说明了他没有水平!哈哈!. W9 _ [3 [) [- ^1 X5 V R U5 h: X; j" Z1 r0 V+ D 4、绩效管理认识之一:建立一致的绩效评价体系。实际上,在企业管理中,许多方面都需要进行绩效评价,就拿我所在企业而言,人力资源管理本身需要绩效评价,财务管理需要进行考核,ISO9000要求对质量管理作考核评价,构建安全生产管理也要进行评价,集团推行新的管理模式强制下面单位开展绩效评价,就连我们今年申报质量管理奖也有一个“卓越管理绩效评价系统”,唉,怪不得大家那么累!: U8 m8 k: d- s% W- }* B7 ? 基于此,我们目前的改进就综合考虑了这多方面的需求,运用多种考核工具来结合,形成一个科学的全面的绩效管理体系,这样就可以以不变应万需啦! " k/ j! v/ f0 J& x6 v + e4 F) d. \, j @5、绩效管理认识之二:一个完整KPI应包括的内容:考核纬度(如BSC)、指标名称、定义(在名称的基础上,对KPI进行更为明确的规定,让人理解KPI的内容)、目的(为什么要该指标,不要该指标可以吗?)、关键程度(FPI或者PPI)、指标极性(正影响还是负影响)、单位、计算公式或评价依据、检查频率(月度、季度、年度)、权重、主要责任部门/人(明确谁应该承担该指标)、来源或评价部门、评价标准(目标值或者考核值)、计分方法(将KPI结果值转变为被考核者的分数)。 1 I) w+ C) _. m: }& H' c如果你制定一个KPI时做到了这些,那么这个KPI就是非常全面完善并具备可操作性的!不信你试试!! U3 { c. {& c* h4 F0 q4 P ' C1 x' `0 X% A+ ?0 @; m6、绩效管理认识之三:关键指标不关键,是因为联动考核带来的误区。在实际应用考核的时候,经常会碰到某个KPI与二个或二个以上的部门都有关系,通常我们会采用联动考核的办法,确定一个主要考核部门,权重大些,其余的为次要考核部门,权重小些,这样看起来不错,但在实际执行过程中我们发现:7 w J* L9 c1 e. z) V" ^* S ——联动考核的KPI,一般都是比较重要的,是KPI里的KPI,或者说是PPI; 2 D9 @8 O" Q/ I: H9 m& h/ O/ w——考核结果表明,联动考核反而有弱化的顷向,为什么,就是因为联动考核,让每一个部门都认为这是大家共同的考核指标,而非我部门唯一的指标,反而忽略其重要性了。 2 F6 v$ L1 k8 F* Z- } , a8 d6 M0 T. D. i+ X' Z2 y7、绩效管理认识之四:KPI BSC PF的关系,千万不要告诉我上述三者不知为何物,这样的话,我怎讲下去?解释一下吧,KPI——关键绩效指标,BSC——平衡记分卡 PF——主基二元法,其实我知道你知道,我之所以要重复其实是厘清我自己的思路. }- I: p" Q$ s ——BSC,是思想,体现了评价事物不同思考维度,是一个思想体系。用它来弥补传统的财务指标考核不足、尤其是将学习和创新这样的驱动因素考虑进来。" @4 s, e6 u( F: }9 y ——KPI,是工具,找出和制定绩效指标的工具。它运用SMART或者十步法来找到工作和管理的重点,并将其规范化、定量化、分解落实到人。8 `$ G& X) M- h, ~3 W* Y# e ——PF,是方法,是动态的管理操作绩效考核的方法。把KPI按照时限、重要程度进一步加以区分成PPI和FPI,进行有重点、结合时限性的管理。例如我们一般每月的考核表都会包括全部KPI,但每月的管理报告会只要求重点说明和检讨PPI,换句话说KPI一般而言是就某一较长时期(如年度)而言最关键的指标;PPI是就某一阶段(如月度)而言最重要的指标。- b4 J+ y2 ]7 A/ E1 k: {- C 1 R' S8 @9 w* H# G! v' B 8、绩效管理认识之五:无衡量便无管理。在实际绩效管理过程中,我们经常会碰到许多考核内容,真的是很难或者无法量化,如学习和创新方面的指标,如市场、策划方面的指标,其对应的部门或者人会以此为借口来推辞甚至指责考核的合理性,面对这种客观实在性,我们是否要妥协呢?我的观点是“越是无法评价和衡量的指标,越是说明我们对其管理的粗放和泛化”,不是无法,而是管理太差、太糟糕的结果,一定要让他认识到这个观点! * t0 F7 o1 p' ~ 5 ^- B, o8 t. b5 s; ]- h3 ~# u9、绩效管理认识之六:关于对客户层面。如果采用BSC,那么要解决的第一个问题就是,职能部门如何找客户指标呢?我是这样来理解的,对于一个企业而言,客户包括外部客户和内部客户,外部客户又包括三类,一是传统上狭义的经销商、消费者,二是供应商,三是政府机构、行政事业单位甚至投资者,内部客户则指流程的下一环节就是上一环节的客户。有了这种思想,职能部门的客户层面问题也解决了,财会部的外部客户包括税务、银行、会计师事务所、股东,内部客户包括全体员工;人事行政部的外部客户包括工商、环保、公安、政府、劳动等等,内部客户则是不折不扣的全体员工;这样一来考核就好作了!我们公司的这种部门从来都是考核的最后几名,这就对了,因为我们信奉这样一个观点,如果职能部门一直处于考核的前面,说明这个企业快关门了!业务永远要第一!+ g" u+ F* ~% C/ l* u& m + h @/ i0 P- a ) T0 O$ X/ C' m6 O% }! |本贴就简单说到这里,许多朋友留言希望我能给些资料,非常遗憾,我不能一一满足大家的这个要求,因为我现在看来,2003年发的那个东西已经有些过时了,此为一,二来类似的资料和图表在中人网上本来就很多,大家多看多讨论其实都有了,想当初我也是什么都不懂的,我非常愿意提供思路并参与讨论,因为我一直认为:“知识和智慧的力量,来源于交流与分享!” ,你有一个苹果,我有一个苹果,交换以后仍只有一个苹果;你有一个思想,我有一个思想,交换以后每人就有二个思想,谢谢!

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发表于 2005-8-27 12:36:00 |只看该作者 |楼主

RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理

这是我们7月份的三份管理报告,我将详细内容删掉,只保留了结构,供大家参考! 2 @* G3 a. p6 E# K! P. K 1 ~0 A4 i: S/ {! C6 m/ W: S9 h7 h(注:我们按单元管理,职能部门为一个单元,具体包括财务、办公室、品管)# f A* [% T) k1 o 8 z/ s8 j" x* {6 }* B$ O* T 5 s$ w- ^' D! T+ f6 x8 R职能部门管理报告模板) b1 b7 \, X' n+ V$ S 4 M4 T+ }0 x; R1 a0 ]* l- a一、财务方面 ! V0 K: h0 ?, f. Q: Y 1、主要经营指标: U" f& x. K. e! M! B3 r 1)销售收入 7 `, `' h" ]8 g, Q( R 2)经营利润(NOP) 1 A; E: |+ b8 s6 S# T3 M7 K8 T) N 3)利润总额 / Z$ \: {1 G) x# {' v; B 4)净利润 7 ]! O; Z6 T. X 5)EBIT * Q" s9 Q* |( l/ B) F6 K 6)EBITDA/ w/ A w4 g/ | 7)经营现金流( K4 c5 I; b. i. ^% `) v6 c! C 8)ROE y' m$ O% P$ T: O9 m2 W- { 9)ROIC 2 W- v9 X3 Q' ~ 2、经营情况分析 % G0 f0 O! l4 r 1)销售收入 ' N" o' m9 |* @; Z* `+ } 2)毛利率4 ~ n9 W# f a0 C 3)经营利润 3 }2 m- x% A# G3 R6 i% d D 4)成本费用占销售收入比重分析 : Y; a) z5 ]" F0 P& C0 u; ^ 5)经营活动现金流 ' y8 J R2 C8 i3 E 6)利润总额% x4 y1 ~1 a6 b, s7 {7 E) b u4 d6 x# o 3、资产负债情况3 \8 E! Q; [" z3 U& c 1)资产负债率 9 _* \7 ^/ `/ O# F" ` 2)应收帐款 / _; F5 |5 D2 V' o3 W 3)存货分析 ' c6 \: r# X- l" J3 ]2 I- G! u 4)资本性支出 : Y3 m( l9 y/ A 5)银行贷款分析 5 M7 M) V- \ {& o: _ 4、质量成本控制) `' Z' l3 |! j% i K- ^, |3 y2 B+ a8 n$ B1 o. A二、顾客方面! ~' V" `! ~ o+ S7 ^! \ 1、质量客诉控制4 L0 N4 w% F# \' M' ~1 T1 o 2、竞争对手产品质量分析7 x7 j9 k& h4 a% T4 t, e' ~7 { 1)竞争对手: 9 K& _4 }+ d/ q' l6 |2 ^, R4 X 2)竞争产品: . j% L' `! H6 u' |. h 3)指标对比结果 5 B3 l% Q$ q+ ?* ~ 4)建议 ; Q b' @$ k" q4 [3 @ 3、标准及认证工作0 f1 J2 \4 v" p6 @, G1 I 4、公共关系( q) b9 O2 M' Z' m* n % a. i* v8 V( H2 V: b 三、内部流程 " P) E9 }) A$ z0 ~ J" m) \ 1、财务专题分析4 O! W8 h( u& V5 | 2、品控管理工作 2 [1 @! o7 o& u1 x- X3 l 3、质量事故控制 9 `& N0 n8 G3 _) { 4、ERP的实施 ; f4 O1 {/ e; z8 \0 m& K; p* a 5、活动筹备进展 ; Z/ N9 O1 L' {$ z / r* a% x9 l2 L5 p5 y/ S5 j. U四、学习与成长5 T* `& k% l+ R; v. n9 H* Y$ w 1、绩效管理 : `6 M: K6 `- b1 O4 |/ { 1)公司绩效变革情况通报6 U6 Z% X% J+ ~; ^( G 2)各部门7绩效考核结果 o1 @) E2 W* U 2、企业文化 + {, T3 T9 J8 ^6 c5 r2 Z 3、培训. _0 v2 I: c' J4 J' b& {/ A/ {: x 4、沟通0 A- Y; ]! y# l u+ x . |# l, O" |( y0 U6 ^五、影响公司收益的外部因素分析5 H8 L4 Z2 c" X ' c8 {- ]; T+ C# E. C' N+ W- J六、未来规划 ' O! P L" [) D* J2 E 1、财务方面7 U- ]- e7 N3 N# j, G- O: d 2、客户方面- y, i4 G5 j ` 3、内部流程/ }) B* e) O* _& g# d) b' v 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:42:43编辑过此帖。[/EDIT]
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发表于 2005-8-27 12:38:00 |只看该作者 |楼主

RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理

(注:我们按单元管理,生产部门为一个单元,具体包括生产车间、储运部、设备管理部门); z+ }& y7 J9 a4 J _2 q ! ~/ |1 `4 U& z5 y4 }" T : q$ Q6 u4 { l2 v 生产部门管理报告模板 0 x) R4 M! s3 L7 B$ L3 L2 W9 x; e* x 一、财务方面# V) v0 D3 z# x. Q4 ` 1、生产指标/ Y' t' v; a- w) |( s! T 1)产量( i2 l8 @9 Z2 S$ [ 2)出率4 T8 M& w: u d! u* `/ R! | 3)合格率% i- p- v4 ?3 h8 J 2、水电能耗 * o& y- h4 A- |& S# t( Q( n 3、产成品保管  U' k* T" S' e1 b+ _; _8 _ 4、费用情况 5 p* y# Z: G8 u' B 7 Q: I+ J8 ]1 n5 _& a二、顾客方面: m$ g* t; Q) x/ h0 I 1、原粮接收5 m3 y2 V+ I7 b+ G3 x V# k 2、火车发运 ) `7 P5 o0 w* o3 d) i3 B1 {! b 3、汽车装运 + K3 O3 y, K5 {7 B4 x 4、标杆企业及竞争对手的分析) T9 ~; p6 V, d% l7 ~' @4 \ , p& l4 {7 @: T* d: l. s 三、内部流程- W. A# z- S; c; y 1、生产效率# V$ D# n; t V1 l) r8 y 2、物流平台的进展* S( V) p9 L6 c4 _6 D 3、技术改造 1 K/ b( Y$ y2 [7 P 4、安全管理 % E/ Y0 Q9 Z# X, ~( j/ \ 5、资产装备研究 0 |, K9 n# Y X" Y3 C& `5 O 6、中转库管理& c' c( N$ p m' o; D$ A w2 l7 ]1 o/ `9 N- ]# X( O+ p. e四、学习与成长9 z- y6 R6 [, C- K5 {9 j1 l2 [ 1、员工学习与培训 5 A% R& _7 z0 ] 2、读书计划的实施3 b- \% j5 F x5 Q6 K( W( g 3、考察专题报告 ' f0 `( f7 C$ ^8 a# S1 M# J; q9 T: a 五、影响公司收益的外部因素分析 8 [5 B! N# o5 z& D$ b& e* B. p1 J9 Y# ^- [" t. w* E1 X 六、未来规划1 B5 E% c, M6 O! q% V 1、财务方面 1 t9 I7 i* ]/ w) [2 F 2、客户方面 " x. T3 B8 l3 l 3、内部流程& b$ b2 \ l4 F) E Y 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:43:51编辑过此帖。[/EDIT]
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发表于 2005-8-27 12:39:00 |只看该作者 |楼主

RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理

(注:我们按单元管理,业务部门为一个单元,具体包括采购、销售、研发)" m. }: @1 r: z- I5 d @ ; e' F# ~7 y2 J0 U8 y0 t2 L& ?1 |. c' _ 业务部门管理报告模板0 @% t3 y6 |6 r0 e' A 8 A4 v A. j& j   5 m) R; F+ }, [$ d% t& | 一、财务方面 2 d+ J& X. e2 @( D1 \, M* ? 1、销售整体概况 : e- L P/ s1 ~0 W! m$ T 2、单位盈利能力及边际贡献 7 Q8 l, i" x' P) Z& O! h! C1 p" L 3、应收帐款管理 * f k0 R* l! s* e 4、分销区销售情况" V( O7 K }/ @6 I: P 5、分产品销售情况 9 `% b# H! h% q6 j- J9 X, [! Z7 R 6、采购业务情况 ; S& \# ^+ e" ]9 O% \, C) m 7、采购成本控制 4 k1 R {6 Q. R* b6 ~" I& n * r- a. m; a: I" n8 { U' {' H二、顾客方面, C* u3 v& p- j 1、原料市场行情通报: ) n0 y: J* Q, l4 P 2、核心及新增客户销售比率' b& C# r0 e% S' o; _% d 3、客户满意度 3 b' Q! D' w" r 4、标杆企业及竞争对手分析 ( Z2 } u( ]+ l# ?# ]- x' j8 T 5、技术服务% g* f# U0 g0 E' \0 Q 6、供应商管理$ E' i7 Q; M/ f) t" ? $ k0 O C/ V2 u( T% r: f三、内部流程6 [' O, r; I2 R: n; U5 `1 O8 G1 Y8 u 1、销售的计划准确性/ R" K5 q8 V( z0 G& J3 r9 l 2、策划工作进展% |# L. P) Q$ _2 ^% x6 w 3、ERP运行情况 , k' G+ I- i2 j. S, ^, u 4、原辅料合格率$ O( N4 o/ @$ u7 e; o) K1 O% a 5、原材料周转天数' Y" \7 S* q0 A 6、产成品周转天数8 e8 j! _. J4 F6 s0 L/ J 7、采购计划性准确度 9 j* {9 W& J; ?; o$ Y3 y $ I# l3 ^4 X7 R7 L. `) I8 g四、学习与成长9 j9 {: d+ t$ h$ ~; C, i 1、员工学习与培训:& t6 F: I3 a% G! a 2、读书计划的实施:! L+ Z; \5 Y) k4 f 3、兄弟公司交流) S% G7 r! V$ T/ Y% g* C4 h9 l3 m * G/ |# k1 u/ g3 U. v6 ? 五、例外情况及其他需要说明的重大事项 2 {) z$ B% Y) x; Q: w# V' H' `7 m% \. n- A" ~% p 六、未来规划1 @0 r6 `1 f/ B- F) A' ^6 x 1、财务方面 $ Y" S9 f) X2 n2 B 2、客户方面4 M1 x8 Q/ Q- V$ ~2 o' w# a! L 3、内部流程 k* } t9 _/ f( D. H/ t' M 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:43:12编辑过此帖。[/EDIT]
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发表于 2005-8-28 18:00:00 |只看该作者

RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理

非常感谢秋枫一叶将劳动成果同大家分享!
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RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理

[em06]
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RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理

规范管理是绩效考核的基础!
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RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理

秋枫兄出手就不凡啊。2 b g3 \+ d+ x 0 j' L8 v1 r( G( j* f 如果有时间,经常回来坐坐啊。 B$ \- e- Y' ~* | % J+ n3 R; z B& B1 A" l: D1 B 不知道秋枫兄还有没有兴趣继续回来做版主啊。 + O4 s; D* g0 z4 @' V/ |2 ~" P4 o; h2 y6 |' N 我们薪酬绩效版需要更换新版主。
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RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理

KPI,是工具,找出和制定绩效指标的工具。它运用SMART或者十步法来找到工作和管理的重点,并将其规范化、定量化、分解落实到人。# J2 f; N2 J' ~ 3 I: D9 p/ E( b+ E! `5 B 秋枫兄索性介绍一下如何运用十步法或是SMART法来找出制定KPI吧。 # M/ |' `$ @0 P' [# }9 n 8 h* Q4 z- L$ T+ g7 {- }0 ]( q L- }估计会有很多人问这个问题。 6 h$ h6 c5 W/ N3 S' J+ X& D% o3 c# b9 O 我想你肯定具体实践过,说说吧。
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斑竹见笑了!

[quote]以下是引用顺予在2005-8-29 21:11:44的发言; p) e* X3 e" e- t3 @ 秋枫兄出手就不凡啊。" o1 E, S6 f& Y# U+ l " g6 v" R [0 w" Q如果有时间,经常回来坐坐啊。0 K7 R9 a3 `( h9 x. C( Q' B 2 j3 ^$ |' Z/ F- V5 o+ L不知道秋枫兄还有没有兴趣继续回来做版主啊。 - r5 T2 q, e1 Y$ b- ?( W 9 z7 T& W, [& S& U! u G+ t% q我们薪酬绩效版需要更换新版主。+ z3 t( F# n: B/ b$ C E8 t$ F **************[/quote]( R/ r, @" m/ a* c % E; E! J$ p Y! s1 e感谢顺予的支持和信任,其实偶尔也在上面的,只不过潜水的多,有空定当多发言,呵呵! W9 u% p. k, @8 m$ _4 M 3 R& q l; Q9 k5 e3 V6 t& W 斑竹还是给更有实力和精力者吧!我等老矣,非年龄,而是心态!
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