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中人网>社区 › HR专业工作交流区 › 绩效管理 > [原创] 秋枫再谈绩效管理
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[原创] 秋枫再谈绩效管理

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发表于 2005-8-27 11:38:00 |只看该作者 |倒序浏览
自从秋枫2003年发布原创（[URL=http://bbs.chinahrd.net/Articles/ArticleBrow.aspx?boardid=18&topicid=5222&posttable=BBS_Detail_1]《一个非HRM的顷情奉献：绩效管理体系》[/URL]）以来，这个帖子得到了大家得支持和鼓励，其人气指数近三十万，回复近千，虽然其间沉寂了一段时间，但最近我又看到这个帖子浮出水面，好多朋友留言希望得到一些资料，且短信留言给我，说实话，因为最近没有上中人，所以看到并处理这些信息慢了，在此一并表示歉意。6 g: u1 T2 Z8 v; ?! E8 s4 `* \. Y % t* [7 k# p" G- \9 M& T1 S 我虽然离中人远了些，但这套绩效管理制度我们一直在使用，并不断的进行修正，尤其是今年，变动较大，我个人对绩效管理的认识又提升了一些，下面谈谈几个观点： 5 o5 M/ f; F" C5 ? 3 {; V8 P4 |2 X* C$ U' y1、绩效管理带来的变化：绩效管理已然成为公司管理体系的一部分 # g1 I7 P* V6 H! d/ B: q+ x——绩效评价已经是一个经常提及的话题，即便有问题，但没有人会否定，都会积极的参与制定和调整；; _' z) T5 F. k- X ——继本人之后，至少有四人已经非常了解和熟悉绩效管理体系，并成为后来的主要推动者和改善者，这也是我近期并不主要关注绩效管理的原因；7 v* k' G$ Y, `1 j6 o' W ——集团今年推行新的管理模式，其中涉及BSC以及KPI等内容，我们不再陌生，我们不再被动，并从我们这里听取了许多意见和建议； 4 G6 u; [9 J/ N6 A9 a——总经理8月份亲自讲了一课，主要是KPI的制定以及PFBSC的应用，厘清了他们之间的关系，下面我会详细提及。& V8 z q3 F) V- A3 q 1 @! I! r& I$ Q3 x2、今年绩效变革之一：03、04年度我们的绩效管理结构是主要基于PFBSC来的，分为主要绩效（显性业绩、短板要求和临时任务）和基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新）。2005年结合集团全面推行BSC，我们将其调整成完全的BSC结构（财务、客户、流程、学习与创新），除考核指标评价表外，还要求每个考核单位要填写书面的管理报告书。 ' L1 d8 T4 ], H7 t" S* k& n1 c4 k' H8 ?* {( u 3、今年绩效变革之二：变原来的月度绩效检讨会议为月度管理报告会，进一步规范了管理报告的内容和格式（可参见跟贴示例），同时引入首席质疑官制度，除参会人员可以质疑外，首席质疑官必须就各单位的管理报告进行质疑，这个制度的好处是：如果首席质疑官不问出问题或者问的问题不够尖锐，只说明了他没有水平！哈哈！7 X7 h* C" [% l3 o7 Y8 } % P" K9 a' N: L. c4、绩效管理认识之一：建立一致的绩效评价体系。实际上，在企业管理中，许多方面都需要进行绩效评价，就拿我所在企业而言，人力资源管理本身需要绩效评价，财务管理需要进行考核，ISO9000要求对质量管理作考核评价，构建安全生产管理也要进行评价，集团推行新的管理模式强制下面单位开展绩效评价，就连我们今年申报质量管理奖也有一个“卓越管理绩效评价系统”，唉，怪不得大家那么累！ % _! h9 ~4 Q3 t! k7 N基于此，我们目前的改进就综合考虑了这多方面的需求，运用多种考核工具来结合，形成一个科学的全面的绩效管理体系，这样就可以以不变应万需啦！ . [0 g0 w3 U6 _) P& e3 W: @6 h* Z h1 O0 G8 h! }) ? 5、绩效管理认识之二：一个完整KPI应包括的内容：考核纬度（如BSC）、指标名称、定义（在名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容）、目的（为什么要该指标，不要该指标可以吗？）、关键程度(FPI或者PPI)、指标极性（正影响还是负影响）、单位、计算公式或评价依据、检查频率（月度、季度、年度）、权重、主要责任部门/人（明确谁应该承担该指标）、来源或评价部门、评价标准（目标值或者考核值）、计分方法（将KPI结果值转变为被考核者的分数）。! Z1 I$ f* |$ p& {( M* v0 n9 f 如果你制定一个KPI时做到了这些，那么这个KPI就是非常全面完善并具备可操作性的！不信你试试！ ; ~0 v; z0 |3 N& O; a$ ~# |2 t$ i/ ?2 w) u1 r 6、绩效管理认识之三：关键指标不关键，是因为联动考核带来的误区。在实际应用考核的时候，经常会碰到某个KPI与二个或二个以上的部门都有关系，通常我们会采用联动考核的办法，确定一个主要考核部门，权重大些，其余的为次要考核部门，权重小些，这样看起来不错，但在实际执行过程中我们发现：! `) H+ D0 v- Z7 d) t7 I7 H ——联动考核的KPI，一般都是比较重要的,是KPI里的KPI，或者说是PPI； % a5 a) N8 z; [7 z——考核结果表明，联动考核反而有弱化的顷向，为什么，就是因为联动考核，让每一个部门都认为这是大家共同的考核指标，而非我部门唯一的指标，反而忽略其重要性了。3 y, _" g8 x) j6 m' B . v$ I- K& g+ \0 N* @ 7、绩效管理认识之四：KPI BSC PF的关系，千万不要告诉我上述三者不知为何物，这样的话，我怎讲下去？解释一下吧，KPI——关键绩效指标，BSC——平衡记分卡 PF——主基二元法，其实我知道你知道，我之所以要重复其实是厘清我自己的思路0 e) R3 p6 ], { ——BSC,是思想，体现了评价事物不同思考维度，是一个思想体系。用它来弥补传统的财务指标考核不足、尤其是将学习和创新这样的驱动因素考虑进来。9 s. s/ p7 w) P- j/ }: M y ——KPI,是工具，找出和制定绩效指标的工具。它运用SMART或者十步法来找到工作和管理的重点，并将其规范化、定量化、分解落实到人。 - |1 }4 W- W; N, U——PF，是方法，是动态的管理操作绩效考核的方法。把KPI按照时限、重要程度进一步加以区分成PPI和FPI，进行有重点、结合时限性的管理。例如我们一般每月的考核表都会包括全部KPI，但每月的管理报告会只要求重点说明和检讨PPI，换句话说KPI一般而言是就某一较长时期（如年度）而言最关键的指标；PPI是就某一阶段（如月度）而言最重要的指标。/ Z" _! W3 Y$ y: \- q7 Q 7 y4 \( W; c, b: r 8、绩效管理认识之五：无衡量便无管理。在实际绩效管理过程中，我们经常会碰到许多考核内容，真的是很难或者无法量化，如学习和创新方面的指标，如市场、策划方面的指标，其对应的部门或者人会以此为借口来推辞甚至指责考核的合理性，面对这种客观实在性，我们是否要妥协呢？我的观点是“越是无法评价和衡量的指标，越是说明我们对其管理的粗放和泛化”，不是无法，而是管理太差、太糟糕的结果，一定要让他认识到这个观点！( Y: ^# J5 }& |7 L- n8 S% y7 P* } & S# |+ X% r) T% m+ s5 S 9、绩效管理认识之六：关于对客户层面。如果采用BSC，那么要解决的第一个问题就是，职能部门如何找客户指标呢？我是这样来理解的，对于一个企业而言，客户包括外部客户和内部客户，外部客户又包括三类，一是传统上狭义的经销商、消费者，二是供应商，三是政府机构、行政事业单位甚至投资者，内部客户则指流程的下一环节就是上一环节的客户。有了这种思想，职能部门的客户层面问题也解决了，财会部的外部客户包括税务、银行、会计师事务所、股东，内部客户包括全体员工；人事行政部的外部客户包括工商、环保、公安、政府、劳动等等，内部客户则是不折不扣的全体员工；这样一来考核就好作了！我们公司的这种部门从来都是考核的最后几名，这就对了，因为我们信奉这样一个观点，如果职能部门一直处于考核的前面，说明这个企业快关门了！业务永远要第一！$ Q( m' p- ?0 s, ^" O6 a4 E # n' z4 {$ P* X# z; B6 {, z* a) ]4 \3 p) ~3 H 本贴就简单说到这里，许多朋友留言希望我能给些资料，非常遗憾，我不能一一满足大家的这个要求，因为我现在看来，2003年发的那个东西已经有些过时了，此为一，二来类似的资料和图表在中人网上本来就很多，大家多看多讨论其实都有了，想当初我也是什么都不懂的，我非常愿意提供思路并参与讨论，因为我一直认为：“知识和智慧的力量，来源于交流与分享！” ，你有一个苹果，我有一个苹果，交换以后仍只有一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，交换以后每人就有二个思想，谢谢！
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秋枫一叶    

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发表于 2005-8-27 12:36:00 |只看该作者 |楼主

RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理

这是我们7月份的三份管理报告，我将详细内容删掉，只保留了结构，供大家参考！ # D9 i' v% y$ _3 d. }: A/ C8 K2 o3 Q% \1 f6 [+ I- `: O, W) ? （注：我们按单元管理，职能部门为一个单元，具体包括财务、办公室、品管） : N) Q2 A. b. ~: }# e4 _, s. s) r8 m4 I, }; y0 B 7 v$ h3 X: N0 F4 Q7 W- G# h职能部门管理报告模板6 D+ d% d# j3 d( q* x5 N( D 2 U6 s, F6 g+ ]' J, ` 一、财务方面 : _/ Z! S1 G7 {4 Y6 a& D 1、主要经营指标 4 o0 E- l6 t0 h2 j6 V7 i 1）销售收入+ g/ A: y" z' M( U3 G9 P+ h O: Q9 P 2）经营利润（NOP）& s# v8 v4 H F+ | 3）利润总额 ! D- B& p. O8 Y/ S: J1 g 4）净利润$ W4 N( p3 k, s. T/ o5 u 5）EBIT 6 H/ _$ H2 k1 [- D 6）EBITDA 5 g8 D. w% k/ Q( G 7）经营现金流 5 p. L; v8 ]. n 8）ROE . a2 k( u* n* n" }+ G 9）ROIC, y# g- n9 e: o9 H) ~% f 2、经营情况分析 3 A% P( Q# g9 R: A 1）销售收入 1 D X. |! r8 B6 m1 Z 2）毛利率* y) D+ D! l! \ 3）经营利润 ) E% n0 [4 D8 T$ N 4）成本费用占销售收入比重分析 8 X- J# j6 Q9 ?% ?9 f' ^ 5）经营活动现金流 / p2 a) B# ]4 r/ ` 6）利润总额 4 h, F; ] _2 T, D; Z! b* X% _ 3、资产负债情况 % @2 m' K8 u3 {1 E 1）资产负债率0 ~% K# w2 V/ R0 t6 x+ w/ c 2）应收帐款( u7 C( [" L! ?$ ]7 M 3）存货分析 5 M' R( F2 p$ m; W+ m 4）资本性支出 % X3 j: y) ?6 j4 M h, n" D 5）银行贷款分析- h* _1 c7 H n$ Q/ p t& F6 ?% P 4、质量成本控制 ) k, p& o- J: V" x ) L( q9 U4 K/ `# n' [( R6 ]# m0 }二、顾客方面 . R& s. `6 K2 z# B% {* ?, O 1、质量客诉控制/ r4 x: p$ `2 h9 C8 f/ }5 P 2、竞争对手产品质量分析 N" e1 d$ y; K# M0 K9 R 1)竞争对手： ! w* N' L- ~: b) U1 X5 \0 o/ I 2)竞争产品： 8 J, x2 n/ R6 h( B 3)指标对比结果 / p* p: S8 _) h; O+ X8 W- I4 G/ g 4)建议 # q N3 u: \4 w: t 3、标准及认证工作# b+ L/ E5 P8 H. g; t0 l$ p 4、公共关系 : e- \+ J$ K! |* @; D3 F1 h! G) c" Y$ b& D3 Z# w9 r 三、内部流程" }) r1 |% r( y/ d4 E 1、财务专题分析 ; _1 G! p1 d9 w* T0 ]& S 2、品控管理工作6 e- _: d# N! N 3、质量事故控制 ' _+ F8 M! w: r! ` 4、ERP的实施8 B( v# a) c: }( N 5、活动筹备进展 V, L9 J0 a! Q9 d W1 \) u' g) k b% ]: Q 四、学习与成长, S; x: E4 d8 ]0 e9 K 1、绩效管理 " Q8 f+ Z8 z% @ 1）公司绩效变革情况通报 7 w+ l: f2 [. Y5 E, t: H2 _ 2）各部门7绩效考核结果 6 O, R: }* u5 b9 g8 T0 F 2、企业文化 4 U6 z& G( k0 `2 c7 { 3、培训 # i* O4 M9 q6 `- {) U 4、沟通6 l2 Z2 i4 `! T 1 E8 d& w9 g, }/ S: C8 a+ ] h 五、影响公司收益的外部因素分析 " ]) f [, r) l3 Z m( y2 t1 d! _$ {% J: L* x# q: B+ a: d 六、未来规划# }. r% j* B: n$ P2 u% K' { 1、财务方面5 N' B6 y) X( [* [ 2、客户方面 ' V' n* [8 }1 ~$ v 3、内部流程 9 Z: w# ~7 @2 R% j 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:42:43编辑过此帖。[/EDIT]
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发表于 2005-8-27 12:38:00 |只看该作者 |楼主

RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理

（注：我们按单元管理，生产部门为一个单元，具体包括生产车间、储运部、设备管理部门） ; r3 i6 s0 T, W ! K! o/ e! V- k, K: F# A9 t c( W7 h* I8 \' u% t 生产部门管理报告模板 5 D2 [! @ x+ U3 @* o9 V. I. K6 z: J& V% D! @ 一、财务方面8 w& B1 @+ H" w- j. L0 T 1、生产指标# K3 x, a$ [" l7 n( T! F1 o9 G 1）产量 5 b8 n2 y6 s, }. U. a! p 2）出率+ U4 @9 n2 n, n" T 3）合格率 ' F; f( i) R8 F& c4 E 2、水电能耗 * s6 u) ?) T9 Q# L 3、产成品保管　" B! v# O0 i5 @# I0 Z+ }' F 4、费用情况 - M) ]9 ]- T8 ~- a7 r" o0 F ; M# h8 X* q% O( @8 s二、顾客方面 2 Z u4 T+ ?- J$ G. Y& y 1、原粮接收/ n& }2 \4 Q) ^ 2、火车发运 * Y2 l, l; h- w2 @# x6 z) D2 | 3、汽车装运' ^: L2 X/ B$ P) ]' {9 b 4、标杆企业及竞争对手的分析 ' @( W$ {) b' {5 R: B' m: ~) n! i! r 三、内部流程 & x) r0 P. l9 Z* z3 W( h0 N! q 1、生产效率1 I6 s0 k. B7 J* O 2、物流平台的进展2 Y5 V" N A7 }$ U( d8 K/ d5 o; V 3、技术改造% ~% \. H5 Z% J! S* Y 4、安全管理, w( R1 F6 s& l+ _/ Z 5、资产装备研究 2 _* K# d4 _$ K 6、中转库管理 _' I/ C9 ^, w8 K, R- Q 5 E4 S8 G% c3 j( q2 M6 j四、学习与成长0 J; Q% u6 S; K 1、员工学习与培训 5 E- w; v1 j. }4 h* c$ W 2、读书计划的实施5 a3 o! ^+ e% K K6 k! D 3、考察专题报告8 |/ ^2 N, m0 n9 p9 b * s0 ]4 _6 p; n, o# E. ?7 X 五、影响公司收益的外部因素分析% z O" x' }; d- S3 X I , V1 H( T% {, d R( ?* j六、未来规划 4 L+ Z4 } i$ C 1、财务方面 ' k0 j- o4 k, |" W8 [ 2、客户方面 - e9 x$ V) k7 t 3、内部流程 $ M5 l& s! y' `5 Q' [ B2 D B 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:43:51编辑过此帖。[/EDIT]
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发表于 2005-8-27 12:39:00 |只看该作者 |楼主

RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理

（注：我们按单元管理，业务部门为一个单元，具体包括采购、销售、研发） # P+ a9 u* U5 E. ~7 S+ {6 I # k8 d, \- l4 q* h o2 D9 C2 S ) v3 i) P7 r. w, ]8 l2 u6 S6 r* k1 W业务部门管理报告模板 & A$ K" z" {& g( W 2 T2 z2 d* c4 n9 l7 W 　　; p$ S" ~, M8 t4 e, q- g6 `0 w 一、财务方面 0 y: H# e0 S2 _ 1、销售整体概况 + C7 E( Q' l- p1 c( U( E# ^ 2、单位盈利能力及边际贡献# F' \$ q' e+ A2 Q5 B 3、应收帐款管理 " s% o; u6 y) l8 I3 z: N0 z 4、分销区销售情况9 X2 v3 N" R9 D7 C& u' s 5、分产品销售情况 9 Q% }, b. i- w# h% v 6、采购业务情况+ l& {) u! j8 A* z* K f/ Z 7、采购成本控制( y; f3 Z! M; V3 b' T 5 w) y+ A- D5 N ]# O1 J7 e 二、顾客方面 9 _# F- I0 W$ r% N- | 1、原料市场行情通报： % k! B2 a) a" a. P: C 2、核心及新增客户销售比率 * S4 q) w, G8 H/ n7 w- | 3、客户满意度9 X" b- d. p" E4 g 4、标杆企业及竞争对手分析# J7 m2 C5 p. ^, s; C3 s7 [5 |! s- h 5、技术服务 ; I3 x7 k- \3 y; b$ j8 F 6、供应商管理 5 v+ d7 J8 k& P/ o8 G8 `5 | 8 A# X$ p: H: Z- m- l三、内部流程 3 l3 X; x7 s' c: A% q 1、销售的计划准确性' K" E: m2 D5 p6 X7 a% P% V, j9 V a 2、策划工作进展 ' x3 L2 S- x- G: V$ \+ d: M6 X 3、ERP运行情况 / p* F. n. l- K3 f 4、原辅料合格率 # S/ e' q% I9 p/ @9 M7 {% Z 5、原材料周转天数 5 l+ R1 _. g! v+ S- z2 k 6、产成品周转天数 9 r" L) c8 d% E4 B+ E. D 7、采购计划性准确度, o1 C9 {8 ]# C9 D! e$ H % Y2 l; }, `* X5 N' a$ O8 \四、学习与成长/ L% C7 L' N7 t 1、员工学习与培训：! o& B& L7 y4 j$ t 2、读书计划的实施：! O' g2 K' a$ G% F! t 3、兄弟公司交流 . h H1 b# B3 j4 y5 C$ { ; F: D# s- J) G: w五、例外情况及其他需要说明的重大事项 5 j& {: K" S& | 5 |, V5 Q+ r! C2 \" x2 W7 a, X六、未来规划 ! ?% k* ~' f1 c' J% T. a; E) ~ 1、财务方面 3 V4 [- q" K4 l. x 2、客户方面 & i: }$ H1 ?1 Z0 U2 K: F. s 3、内部流程 % O: X' E* `1 ^: Y! c8 X$ }0 ~8 R" U 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:43:12编辑过此帖。[/EDIT]
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雨荷    

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发表于 2005-8-28 18:00:00 |只看该作者

RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理

非常感谢秋枫一叶将劳动成果同大家分享!
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采荷晚归    

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发表于 2005-8-29 18:37:00 |只看该作者

RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理

[em06]
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发表于 2005-8-29 18:59:00 |只看该作者

RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理

规范管理是绩效考核的基础!
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顺予    

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RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理

秋枫兄出手就不凡啊。 " \4 p3 i# O. ]! P6 R0 ^+ w$ |9 D: Z) ?! [ 如果有时间，经常回来坐坐啊。 % I- k4 Z& S# d2 \& o T: e3 n4 Z V1 A7 p% b 不知道秋枫兄还有没有兴趣继续回来做版主啊。 $ g& ~1 j/ v+ g% f- e6 d6 ~2 {. W% j( C b3 N; P* \ 我们薪酬绩效版需要更换新版主。
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顺予    

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发表于 2005-8-29 21:16:00 |只看该作者

RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理

KPI,是工具，找出和制定绩效指标的工具。它运用SMART或者十步法来找到工作和管理的重点，并将其规范化、定量化、分解落实到人。( m/ ~# q+ P$ X& M- t 0 B ]/ u6 t. H+ V' E' Y+ I* K秋枫兄索性介绍一下如何运用十步法或是SMART法来找出制定KPI吧。, L; O) o) t: V! N1 ?4 Z- M 7 U8 l: P) P6 U0 K# n: H% n估计会有很多人问这个问题。- w. k+ t) h- x: v( m ; ]& U( P. e% u7 t- w我想你肯定具体实践过，说说吧。
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发表于 2005-8-29 22:05:00 |只看该作者 |楼主

斑竹见笑了！

[quote]以下是引用顺予在2005-8-29 21:11:44的发言% \7 ^2 p; |" O/ z) g6 L3 s 秋枫兄出手就不凡啊。 # O3 w7 v$ a1 x% I. Y 4 D: C- B6 o% {3 y% ^% _% x: ]) r如果有时间，经常回来坐坐啊。% f: V' j" H* C+ s6 G 4 n# a A5 ]# ]不知道秋枫兄还有没有兴趣继续回来做版主啊。' `8 W: s" _+ h7 p& I o0 ~, t- Y. z我们薪酬绩效版需要更换新版主。( f" O) n; K, t6 C **************[/quote] @4 q* y: s5 F+ \, J ; V$ J$ Q, F! x1 U' q) V 感谢顺予的支持和信任，其实偶尔也在上面的，只不过潜水的多，有空定当多发言，呵呵！) {5 _$ \8 w0 \! m' Y2 D( @- ? ( S7 `( {* V/ p9 s斑竹还是给更有实力和精力者吧！我等老矣，非年龄，而是心态！
2016   如此圈子   你不加入就OUT了！
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