[原创] 秋枫再谈绩效管理

秋枫一叶

自从秋枫2003年发布原创（[URL=http://bbs.chinahrd.net/Articles/ArticleBrow.aspx?boardid=18&topicid=5222&posttable=BBS_Detail_1]《一个非HRM的顷情奉献：绩效管理体系》[/URL]）以来，这个帖子得到了大家得支持和鼓励，其人气指数近三十万，回复近千，虽然其间沉寂了一段时间，但最近我又看到这个帖子浮出水面，好多朋友留言希望得到一些资料，且短信留言给我，说实话，因为最近没有上中人，所以看到并处理这些信息慢了，在此一并表示歉意。 ; @( Y3 V7 R {7 d% q) { # s3 {4 c5 S. K1 H9 g8 D我虽然离中人远了些，但这套绩效管理制度我们一直在使用，并不断的进行修正，尤其是今年，变动较大，我个人对绩效管理的认识又提升了一些，下面谈谈几个观点： 5 i7 ?; M1 o5 R& z$ t2 z6 k1、绩效管理带来的变化：绩效管理已然成为公司管理体系的一部分 ——绩效评价已经是一个经常提及的话题，即便有问题，但没有人会否定，都会积极的参与制定和调整； 1 G) G/ {2 i4 c——继本人之后，至少有四人已经非常了解和熟悉绩效管理体系，并成为后来的主要推动者和改善者，这也是我近期并不主要关注绩效管理的原因； . H( U% |- R4 w——集团今年推行新的管理模式，其中涉及BSC以及KPI等内容，我们不再陌生，我们不再被动，并从我们这里听取了许多意见和建议； ——总经理8月份亲自讲了一课，主要是KPI的制定以及PFBSC的应用，厘清了他们之间的关系，下面我会详细提及。 * y- ]! z" z9 o' J' \# ? 2、今年绩效变革之一：03、04年度我们的绩效管理结构是主要基于PFBSC来的，分为主要绩效（显性业绩、短板要求和临时任务）和基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新）。2005年结合集团全面推行BSC，我们将其调整成完全的BSC结构（财务、客户、流程、学习与创新），除考核指标评价表外，还要求每个考核单位要填写书面的管理报告书。 9 H$ R- U5 y' W: R3、今年绩效变革之二：变原来的月度绩效检讨会议为月度管理报告会，进一步规范了管理报告的内容和格式（可参见跟贴示例），同时引入首席质疑官制度，除参会人员可以质疑外，首席质疑官必须就各单位的管理报告进行质疑，这个制度的好处是：如果首席质疑官不问出问题或者问的问题不够尖锐，只说明了他没有水平！哈哈！ : i- f7 q% g: d. Z/ L% e% ^; B 4、绩效管理认识之一：建立一致的绩效评价体系。实际上，在企业管理中，许多方面都需要进行绩效评价，就拿我所在企业而言，人力资源管理本身需要绩效评价，财务管理需要进行考核，ISO9000要求对质量管理作考核评价，构建安全生产管理也要进行评价，集团推行新的管理模式强制下面单位开展绩效评价，就连我们今年申报质量管理奖也有一个“卓越管理绩效评价系统”，唉，怪不得大家那么累！ 基于此，我们目前的改进就综合考虑了这多方面的需求，运用多种考核工具来结合，形成一个科学的全面的绩效管理体系，这样就可以以不变应万需啦！ 5、绩效管理认识之二：一个完整KPI应包括的内容：考核纬度（如BSC）、指标名称、定义（在名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容）、目的（为什么要该指标，不要该指标可以吗？）、关键程度(FPI或者PPI)、指标极性（正影响还是负影响）、单位、计算公式或评价依据、检查频率（月度、季度、年度）、权重、主要责任部门/人（明确谁应该承担该指标）、来源或评价部门、评价标准（目标值或者考核值）、计分方法（将KPI结果值转变为被考核者的分数）。 ( l; k1 k6 P3 h4 \如果你制定一个KPI时做到了这些，那么这个KPI就是非常全面完善并具备可操作性的！不信你试试！ + U$ A2 t2 a& ^, p2 @ R- D6、绩效管理认识之三：关键指标不关键，是因为联动考核带来的误区。在实际应用考核的时候，经常会碰到某个KPI与二个或二个以上的部门都有关系，通常我们会采用联动考核的办法，确定一个主要考核部门，权重大些，其余的为次要考核部门，权重小些，这样看起来不错，但在实际执行过程中我们发现： 2 C' j2 \9 O0 u1 d" ]/ b——联动考核的KPI，一般都是比较重要的,是KPI里的KPI，或者说是PPI； ——考核结果表明，联动考核反而有弱化的顷向，为什么，就是因为联动考核，让每一个部门都认为这是大家共同的考核指标，而非我部门唯一的指标，反而忽略其重要性了。 9 [/ `% D: F4 L/ q, D 6 ^; c: N/ P7 c1 ], J7、绩效管理认识之四：KPI BSC PF的关系，千万不要告诉我上述三者不知为何物，这样的话，我怎讲下去？解释一下吧，KPI——关键绩效指标，BSC——平衡记分卡 PF——主基二元法，其实我知道你知道，我之所以要重复其实是厘清我自己的思路 ' E: T: q5 R+ ]6 g5 c& X) u——BSC,是思想，体现了评价事物不同思考维度，是一个思想体系。用它来弥补传统的财务指标考核不足、尤其是将学习和创新这样的驱动因素考虑进来。 # G% W" \5 v) I) |$ ^——KPI,是工具，找出和制定绩效指标的工具。它运用SMART或者十步法来找到工作和管理的重点，并将其规范化、定量化、分解落实到人。 0 Z+ H |( z1 N& ^——PF，是方法，是动态的管理操作绩效考核的方法。把KPI按照时限、重要程度进一步加以区分成PPI和FPI，进行有重点、结合时限性的管理。例如我们一般每月的考核表都会包括全部KPI，但每月的管理报告会只要求重点说明和检讨PPI，换句话说KPI一般而言是就某一较长时期（如年度）而言最关键的指标；PPI是就某一阶段（如月度）而言最重要的指标。 8、绩效管理认识之五：无衡量便无管理。在实际绩效管理过程中，我们经常会碰到许多考核内容，真的是很难或者无法量化，如学习和创新方面的指标，如市场、策划方面的指标，其对应的部门或者人会以此为借口来推辞甚至指责考核的合理性，面对这种客观实在性，我们是否要妥协呢？我的观点是“越是无法评价和衡量的指标，越是说明我们对其管理的粗放和泛化”，不是无法，而是管理太差、太糟糕的结果，一定要让他认识到这个观点！ 1 F) M4 }. @) g7 _ 9、绩效管理认识之六：关于对客户层面。如果采用BSC，那么要解决的第一个问题就是，职能部门如何找客户指标呢？我是这样来理解的，对于一个企业而言，客户包括外部客户和内部客户，外部客户又包括三类，一是传统上狭义的经销商、消费者，二是供应商，三是政府机构、行政事业单位甚至投资者，内部客户则指流程的下一环节就是上一环节的客户。有了这种思想，职能部门的客户层面问题也解决了，财会部的外部客户包括税务、银行、会计师事务所、股东，内部客户包括全体员工；人事行政部的外部客户包括工商、环保、公安、政府、劳动等等，内部客户则是不折不扣的全体员工；这样一来考核就好作了！我们公司的这种部门从来都是考核的最后几名，这就对了，因为我们信奉这样一个观点，如果职能部门一直处于考核的前面，说明这个企业快关门了！业务永远要第一！ ) q% d8 p% e# I/ r2 |7 k& j! H # v; k* m% _' D+ Y5 X6 J 本贴就简单说到这里，许多朋友留言希望我能给些资料，非常遗憾，我不能一一满足大家的这个要求，因为我现在看来，2003年发的那个东西已经有些过时了，此为一，二来类似的资料和图表在中人网上本来就很多，大家多看多讨论其实都有了，想当初我也是什么都不懂的，我非常愿意提供思路并参与讨论，因为我一直认为：“知识和智慧的力量，来源于交流与分享！” ，你有一个苹果，我有一个苹果，交换以后仍只有一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，交换以后每人就有二个思想，谢谢！

秋枫一叶

这是我们7月份的三份管理报告，我将详细内容删掉，只保留了结构，供大家参考！ % I% ]. f# h, L- |% h5 ~2 D! l7 p （注：我们按单元管理，职能部门为一个单元，具体包括财务、办公室、品管） $ L# T9 \' g" e$ H9 Y+ ] 职能部门管理报告模板 8 m% K& o( l) b 一、财务方面 : C( J2 j: Y0 k 1、主要经营指标 1）销售收入 - b) @ j' { [- p& z0 t 2）经营利润（NOP） 3）利润总额 $ |; \8 I; A ? 4）净利润 5）EBIT 6）EBITDA 7）经营现金流 " L5 g& I8 d; Z7 G" ]9 H 8）ROE 2 W* n% H. F+ e7 j/ V; V7 e. O8 o 9）ROIC 2、经营情况分析 1）销售收入 2）毛利率 3）经营利润 4）成本费用占销售收入比重分析 5）经营活动现金流 6）利润总额 : |+ Z( u* O. s3 j4 J 3、资产负债情况 / b0 l, z0 Q @- o 1）资产负债率 2）应收帐款 3）存货分析 4）资本性支出 - m' K5 P- Y9 w6 b/ @# [# P3 J9 m 5）银行贷款分析 ) t; Q+ u( G T* A 4、质量成本控制 0 i. G( _; x/ x# o7 O! z* ]( J: h4 i" E 7 X8 L* Z7 U) ?1 U二、顾客方面 2 O+ B5 Y6 {. S, ^: X& f 1、质量客诉控制 - g5 ?* H4 D) R8 j4 L: Z7 Y2 e 2、竞争对手产品质量分析 1)竞争对手： / n8 { }4 N6 `; J' t2 c( i" O# Q 2)竞争产品： 9 V. F; c0 A5 X+ p( J( e" g 3)指标对比结果 0 E: T; i* r; _: L4 r+ ` 4)建议 % t$ S! \+ T3 X# ]8 i 3、标准及认证工作 0 k: ~& K, E+ Z2 ` 4、公共关系 三、内部流程 % D% u) h1 q `, g X6 ] 1、财务专题分析 2、品控管理工作 3、质量事故控制 0 U j! O* |& A 4、ERP的实施 1 M' \' e1 ]9 N' c 5、活动筹备进展 ( Z" q( }: P5 Z- \四、学习与成长 1、绩效管理 , _# o- y+ M* w# h6 p/ Y( u 1）公司绩效变革情况通报 2）各部门7绩效考核结果 2、企业文化 & j, `( C* }: Z0 E b 3、培训 ! J+ e( @) [, P {6 E# E7 f" s8 b 4、沟通 + ~# [" Y2 A& z8 {/ q. @) g3 Y" T4 z 3 v) Y" X; I7 v3 L. E五、影响公司收益的外部因素分析 % G& f7 x$ l9 i7 ~2 H7 v5 F 9 o1 j" z' [; H; \六、未来规划 1、财务方面 ' p6 C+ C" K/ {0 \# |( d! i 2、客户方面 ; l7 h( J" W. D3 P8 ? 3、内部流程 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:42:43编辑过此帖。[/EDIT]

秋枫一叶

（注：我们按单元管理，生产部门为一个单元，具体包括生产车间、储运部、设备管理部门） , t* G8 ]) k u' T , ^5 q8 f' H+ Q+ `0 Z3 U: j* K7 H 生产部门管理报告模板 . h7 t0 v# |5 J) b0 G . S3 w+ m% W( ~+ _' ~一、财务方面 1、生产指标 1）产量 2）出率 3）合格率 $ o7 g/ E0 U2 i3 ~4 u/ }' f, F+ U# T 2、水电能耗 3、产成品保管　 4、费用情况 二、顾客方面 1、原粮接收 2、火车发运 3、汽车装运 4、标杆企业及竞争对手的分析 0 J# m) ^4 Z& b/ V% A8 S& J/ \+ F- ? 三、内部流程 8 L3 Q: A, Y/ Q! w 1、生产效率 6 v c) b7 y# d9 c: I1 w) g 2、物流平台的进展 # E Y7 D }* G' o+ ^" F, l 3、技术改造 & r+ n" S, o- b0 E. C: q% f/ c3 u 4、安全管理 5、资产装备研究 6、中转库管理 四、学习与成长 ! D5 J+ s" c# t/ Z' I 1、员工学习与培训 ( A. X) P/ B; |! u/ Q) P) s# _ 2、读书计划的实施 3、考察专题报告 五、影响公司收益的外部因素分析 # s: V* p2 s8 a% k六、未来规划 1、财务方面 2、客户方面 3、内部流程 7 k. ^' I7 \6 D" a 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:43:51编辑过此帖。[/EDIT]

秋枫一叶

（注：我们按单元管理，业务部门为一个单元，具体包括采购、销售、研发） , Q V! O: h. a- u4 o/ j业务部门管理报告模板 　　 一、财务方面 1、销售整体概况 $ a5 b/ }" N; G0 u: ?- A: e: ] 2、单位盈利能力及边际贡献 + y" Z7 e9 q! m$ N; [ 3、应收帐款管理 + L; V9 J7 I1 z( x 4、分销区销售情况 - H ^: R7 w* r5 u 5、分产品销售情况 7 A! O( `1 ^: z- `' ?1 y 6、采购业务情况 Q; v8 I' l/ J" `( b- a) t 7、采购成本控制 9 ~5 ?3 b' V# ~ _ , q2 g$ l# c+ k/ P% Q9 H二、顾客方面 ; C2 D0 `1 z9 G8 b8 O7 V 1、原料市场行情通报： 2、核心及新增客户销售比率 3、客户满意度 4、标杆企业及竞争对手分析 5、技术服务 6、供应商管理 三、内部流程 , y; @& _& j1 I 1、销售的计划准确性 2、策划工作进展 3、ERP运行情况 . C% Y' S1 S4 Q$ T, u( J/ U) H3 r' F 4、原辅料合格率 5、原材料周转天数 6、产成品周转天数 7、采购计划性准确度 @6 L" U2 T) V- n( o 四、学习与成长 1、员工学习与培训： 2、读书计划的实施： + M6 x$ ^& w' l' A. p 3、兄弟公司交流 5 `" O. ?8 F5 a! p五、例外情况及其他需要说明的重大事项 / B9 T5 S9 v0 T% w' x$ d 六、未来规划 ( ~7 J% g4 K, K) U& }5 V9 e5 J s9 p 1、财务方面 / G3 z( S7 B, t7 C' T' c 2、客户方面 3、内部流程 ' T+ e! i2 f& Q( u" E 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:43:12编辑过此帖。[/EDIT]

雨荷

非常感谢秋枫一叶将劳动成果同大家分享!

采荷晚归

[em06]

HR1966

规范管理是绩效考核的基础!

顺予

秋枫兄出手就不凡啊。 " k- A5 l7 O, W! D* J 如果有时间，经常回来坐坐啊。 不知道秋枫兄还有没有兴趣继续回来做版主啊。 0 C4 [2 z$ |0 j. `我们薪酬绩效版需要更换新版主。

顺予

KPI,是工具，找出和制定绩效指标的工具。它运用SMART或者十步法来找到工作和管理的重点，并将其规范化、定量化、分解落实到人。 " y7 K7 L7 @% v; N 秋枫兄索性介绍一下如何运用十步法或是SMART法来找出制定KPI吧。 # Y2 F- L! K+ |9 K& J. Q& K : S6 d9 o+ z1 ?5 S( g* ~估计会有很多人问这个问题。 我想你肯定具体实践过，说说吧。

秋枫一叶

[quote]以下是引用顺予在2005-8-29 21:11:44的发言 秋枫兄出手就不凡啊。 ( }- c. d1 S4 e+ p 如果有时间，经常回来坐坐啊。 + o% Z9 j$ i# n" q1 i B- l 不知道秋枫兄还有没有兴趣继续回来做版主啊。 我们薪酬绩效版需要更换新版主。 **************[/quote] 8 ^: d1 Z4 l' _ 感谢顺予的支持和信任，其实偶尔也在上面的，只不过潜水的多，有空定当多发言，呵呵！ 斑竹还是给更有实力和精力者吧！我等老矣，非年龄，而是心态！