[原创] 秋枫再谈绩效管理

秋枫一叶

自从秋枫2003年发布原创（[URL=http://bbs.chinahrd.net/Articles/ArticleBrow.aspx?boardid=18&topicid=5222&posttable=BBS_Detail_1]《一个非HRM的顷情奉献：绩效管理体系》[/URL]）以来，这个帖子得到了大家得支持和鼓励，其人气指数近三十万，回复近千，虽然其间沉寂了一段时间，但最近我又看到这个帖子浮出水面，好多朋友留言希望得到一些资料，且短信留言给我，说实话，因为最近没有上中人，所以看到并处理这些信息慢了，在此一并表示歉意。 ; q$ k8 X/ F2 K9 V, r0 }3 A: ^ 我虽然离中人远了些，但这套绩效管理制度我们一直在使用，并不断的进行修正，尤其是今年，变动较大，我个人对绩效管理的认识又提升了一些，下面谈谈几个观点： 6 _. c5 N: _% U0 v, Y% v. X O$ I0 F2 q1 _- d0 ?. Z! x1、绩效管理带来的变化：绩效管理已然成为公司管理体系的一部分 ——绩效评价已经是一个经常提及的话题，即便有问题，但没有人会否定，都会积极的参与制定和调整； ——继本人之后，至少有四人已经非常了解和熟悉绩效管理体系，并成为后来的主要推动者和改善者，这也是我近期并不主要关注绩效管理的原因； 7 {0 P7 F0 p' A! `# L1 ]7 u——集团今年推行新的管理模式，其中涉及BSC以及KPI等内容，我们不再陌生，我们不再被动，并从我们这里听取了许多意见和建议； # Y0 q% R2 {' K* M8 E; V& ?——总经理8月份亲自讲了一课，主要是KPI的制定以及PFBSC的应用，厘清了他们之间的关系，下面我会详细提及。 3 B% V. C+ P$ Q/ X2、今年绩效变革之一：03、04年度我们的绩效管理结构是主要基于PFBSC来的，分为主要绩效（显性业绩、短板要求和临时任务）和基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新）。2005年结合集团全面推行BSC，我们将其调整成完全的BSC结构（财务、客户、流程、学习与创新），除考核指标评价表外，还要求每个考核单位要填写书面的管理报告书。 $ O3 t5 z: S* \0 Z+ l @2 V. J 6 U, M0 h- P3 g% g3、今年绩效变革之二：变原来的月度绩效检讨会议为月度管理报告会，进一步规范了管理报告的内容和格式（可参见跟贴示例），同时引入首席质疑官制度，除参会人员可以质疑外，首席质疑官必须就各单位的管理报告进行质疑，这个制度的好处是：如果首席质疑官不问出问题或者问的问题不够尖锐，只说明了他没有水平！哈哈！ ! x+ S: f2 h+ H+ x1 o7 ?% z, N' _( K 4、绩效管理认识之一：建立一致的绩效评价体系。实际上，在企业管理中，许多方面都需要进行绩效评价，就拿我所在企业而言，人力资源管理本身需要绩效评价，财务管理需要进行考核，ISO9000要求对质量管理作考核评价，构建安全生产管理也要进行评价，集团推行新的管理模式强制下面单位开展绩效评价，就连我们今年申报质量管理奖也有一个“卓越管理绩效评价系统”，唉，怪不得大家那么累！ + c1 S, N& G2 |) o0 [6 e基于此，我们目前的改进就综合考虑了这多方面的需求，运用多种考核工具来结合，形成一个科学的全面的绩效管理体系，这样就可以以不变应万需啦！ , _* p/ q7 T# x3 r! H + I% Z1 B' H, N6 n4 o; J5、绩效管理认识之二：一个完整KPI应包括的内容：考核纬度（如BSC）、指标名称、定义（在名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容）、目的（为什么要该指标，不要该指标可以吗？）、关键程度(FPI或者PPI)、指标极性（正影响还是负影响）、单位、计算公式或评价依据、检查频率（月度、季度、年度）、权重、主要责任部门/人（明确谁应该承担该指标）、来源或评价部门、评价标准（目标值或者考核值）、计分方法（将KPI结果值转变为被考核者的分数）。 如果你制定一个KPI时做到了这些，那么这个KPI就是非常全面完善并具备可操作性的！不信你试试！ ! x2 E3 m7 [$ W; d' r8 p 6、绩效管理认识之三：关键指标不关键，是因为联动考核带来的误区。在实际应用考核的时候，经常会碰到某个KPI与二个或二个以上的部门都有关系，通常我们会采用联动考核的办法，确定一个主要考核部门，权重大些，其余的为次要考核部门，权重小些，这样看起来不错，但在实际执行过程中我们发现： ——联动考核的KPI，一般都是比较重要的,是KPI里的KPI，或者说是PPI； 1 u1 _2 U( y- c8 K( N1 s# z) R1 x——考核结果表明，联动考核反而有弱化的顷向，为什么，就是因为联动考核，让每一个部门都认为这是大家共同的考核指标，而非我部门唯一的指标，反而忽略其重要性了。 1 s) J2 o# b F* D; E# Z6 S% O7、绩效管理认识之四：KPI BSC PF的关系，千万不要告诉我上述三者不知为何物，这样的话，我怎讲下去？解释一下吧，KPI——关键绩效指标，BSC——平衡记分卡 PF——主基二元法，其实我知道你知道，我之所以要重复其实是厘清我自己的思路 $ ]: S* l& z `/ i$ a——BSC,是思想，体现了评价事物不同思考维度，是一个思想体系。用它来弥补传统的财务指标考核不足、尤其是将学习和创新这样的驱动因素考虑进来。 ——KPI,是工具，找出和制定绩效指标的工具。它运用SMART或者十步法来找到工作和管理的重点，并将其规范化、定量化、分解落实到人。 ——PF，是方法，是动态的管理操作绩效考核的方法。把KPI按照时限、重要程度进一步加以区分成PPI和FPI，进行有重点、结合时限性的管理。例如我们一般每月的考核表都会包括全部KPI，但每月的管理报告会只要求重点说明和检讨PPI，换句话说KPI一般而言是就某一较长时期（如年度）而言最关键的指标；PPI是就某一阶段（如月度）而言最重要的指标。 ! e, {5 }3 N: s1 j8、绩效管理认识之五：无衡量便无管理。在实际绩效管理过程中，我们经常会碰到许多考核内容，真的是很难或者无法量化，如学习和创新方面的指标，如市场、策划方面的指标，其对应的部门或者人会以此为借口来推辞甚至指责考核的合理性，面对这种客观实在性，我们是否要妥协呢？我的观点是“越是无法评价和衡量的指标，越是说明我们对其管理的粗放和泛化”，不是无法，而是管理太差、太糟糕的结果，一定要让他认识到这个观点！ ( M( E# z/ \/ ?2 S5 @9 c# N 3 Q- J6 a z ]) m6 A4 r+ a9、绩效管理认识之六：关于对客户层面。如果采用BSC，那么要解决的第一个问题就是，职能部门如何找客户指标呢？我是这样来理解的，对于一个企业而言，客户包括外部客户和内部客户，外部客户又包括三类，一是传统上狭义的经销商、消费者，二是供应商，三是政府机构、行政事业单位甚至投资者，内部客户则指流程的下一环节就是上一环节的客户。有了这种思想，职能部门的客户层面问题也解决了，财会部的外部客户包括税务、银行、会计师事务所、股东，内部客户包括全体员工；人事行政部的外部客户包括工商、环保、公安、政府、劳动等等，内部客户则是不折不扣的全体员工；这样一来考核就好作了！我们公司的这种部门从来都是考核的最后几名，这就对了，因为我们信奉这样一个观点，如果职能部门一直处于考核的前面，说明这个企业快关门了！业务永远要第一！ : U* i7 N( X' [$ W0 r6 E ]: s 6 i/ d7 ?( } F0 x1 z$ F1 v 6 s, s* R* R3 u$ b+ o本贴就简单说到这里，许多朋友留言希望我能给些资料，非常遗憾，我不能一一满足大家的这个要求，因为我现在看来，2003年发的那个东西已经有些过时了，此为一，二来类似的资料和图表在中人网上本来就很多，大家多看多讨论其实都有了，想当初我也是什么都不懂的，我非常愿意提供思路并参与讨论，因为我一直认为：“知识和智慧的力量，来源于交流与分享！” ，你有一个苹果，我有一个苹果，交换以后仍只有一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，交换以后每人就有二个思想，谢谢！

秋枫一叶

这是我们7月份的三份管理报告，我将详细内容删掉，只保留了结构，供大家参考！ （注：我们按单元管理，职能部门为一个单元，具体包括财务、办公室、品管） 9 o0 C0 E: S/ p5 E( r; s" i- \ 职能部门管理报告模板 一、财务方面 2 v' Z4 T" s: Z* m" y 1、主要经营指标 1）销售收入 2）经营利润（NOP） 3）利润总额 / x0 _ Q- N! Q 4）净利润 5）EBIT / p$ `" m# B! {5 o" h8 ~ 6）EBITDA 7）经营现金流 ' l9 d$ E' N3 x( ^1 Y 8）ROE 9）ROIC 2、经营情况分析 1）销售收入 2）毛利率 3）经营利润 4）成本费用占销售收入比重分析 5）经营活动现金流 6）利润总额 3、资产负债情况 1）资产负债率 1 r$ l6 ~: [# }" U7 h: X T) _1 j7 ^ 2）应收帐款 3）存货分析 4）资本性支出 5）银行贷款分析 4、质量成本控制 二、顾客方面 ) G* h% s* r: o" @' I, }1 N 1、质量客诉控制 & P. |( w& H K6 r- e6 B 2、竞争对手产品质量分析 ; s3 S' Z" e' ~. K" H 1)竞争对手： : n g0 X7 ?$ e 2)竞争产品： 3)指标对比结果 4)建议 3、标准及认证工作 1 U5 M* k: s: Z& x- n8 m 4、公共关系 三、内部流程 ~% l/ t# ~* n' ] 1、财务专题分析 2、品控管理工作 4 v7 l1 o9 ]% c I0 O) e' X 3、质量事故控制 4、ERP的实施 1 [6 A: Q6 B) t4 D+ d2 U ? 5、活动筹备进展 四、学习与成长 : \# j& W1 _ p# c$ Z1 X! ] 1、绩效管理 7 C+ |9 @0 e. [$ b 1）公司绩效变革情况通报 5 i( Z5 s+ h d8 P; Q0 v0 T. F/ ?) x 2）各部门7绩效考核结果 2、企业文化 3、培训 : H' U" ~2 J( c! q4 E 4、沟通 五、影响公司收益的外部因素分析 ; S4 l8 f3 z4 w; ~, J7 O0 j- W( B 六、未来规划 2 l+ O) d+ P8 g! v% ?& g3 P* f 1、财务方面 5 k8 J& `0 o3 Q I4 y6 ~0 S# J 2、客户方面 3、内部流程 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:42:43编辑过此帖。[/EDIT]

秋枫一叶

（注：我们按单元管理，生产部门为一个单元，具体包括生产车间、储运部、设备管理部门） - u2 E2 q, X1 d# `% z 生产部门管理报告模板 / f5 \+ Z5 ~2 e 6 ?' c* L: f8 \+ O3 g6 [* A一、财务方面 ' x: x; S0 P( S4 v* E 1、生产指标 $ a" {; p( X0 ^8 W% W+ w 1）产量 2）出率 $ G. N2 B$ ^% ~, b" z 3）合格率 4 g) ^8 |8 H7 K9 i 2、水电能耗 3、产成品保管　 4、费用情况 a# q" F0 ^: ?1 q+ U- E- v. n2 \ 二、顾客方面 1、原粮接收 3 w; q$ ^; `% X1 G3 T 2、火车发运 9 z' M x6 M6 A7 |+ i/ ^ 3、汽车装运 3 u7 D- Q. M# D( i* f% D2 D 4、标杆企业及竞争对手的分析 : r3 U+ H) E S0 d# G1 P5 j5 j3 R三、内部流程 1、生产效率 5 t" Z: m9 K+ l. d. R 2、物流平台的进展 5 D9 I- M/ h+ n7 W, C 3、技术改造 ( }: T+ t) ?" [. Q7 y! _4 ?5 i 4、安全管理 5、资产装备研究 6、中转库管理 / y3 P) m4 Z) ^* e! j; N( J 4 ], ~' W, e7 @; B四、学习与成长 1、员工学习与培训 $ ^" }. c) S: _2 L9 x 2、读书计划的实施 3、考察专题报告 + T% K- W. J( [五、影响公司收益的外部因素分析 & X# f% B( j8 [ 3 n. B" s& j F3 F+ S4 F3 q六、未来规划 1、财务方面 , ~* X) f( T4 M- j3 {# I/ i8 F 2、客户方面 9 e5 m' T- R7 }% a- G- J9 ` 3、内部流程 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:43:51编辑过此帖。[/EDIT]

秋枫一叶

（注：我们按单元管理，业务部门为一个单元，具体包括采购、销售、研发） 4 ^/ G$ Q& B4 H( [) V _1 |8 b + @. c l- l, c, x 业务部门管理报告模板 ( M" j& m# e! W' e4 I8 G % q' Y2 x2 N+ d7 ?2 _! N* r: i$ E% V 　　 一、财务方面 1、销售整体概况 * j& N8 V5 l7 H. U 2、单位盈利能力及边际贡献 3、应收帐款管理 & ~. |1 D) G+ _$ u4 Y' V; I# l! \ 4、分销区销售情况 ) U& a5 t+ x* f$ @) W, v# A 5、分产品销售情况 " U% T: c& v. V# f3 f# z0 B" J 6、采购业务情况 7、采购成本控制 ) X, W9 Q, Q/ g6 W # z' K6 h& j9 w! W二、顾客方面 ) J0 f0 `8 |! z, w e 1、原料市场行情通报： 5 f6 v9 O' S0 i5 w 2、核心及新增客户销售比率 5 o6 t) N F: r( ` 3、客户满意度 4、标杆企业及竞争对手分析 5、技术服务 7 ?9 Q: t: g4 T; {" s: X5 Z 6、供应商管理 : M3 Z, _) K# U1 s* w 三、内部流程 1、销售的计划准确性 ! o2 R" w4 I4 W( L/ E 2、策划工作进展 3、ERP运行情况 4、原辅料合格率 5、原材料周转天数 6、产成品周转天数 5 _0 a) N2 r1 n1 e9 {* {( ^ 7、采购计划性准确度 % A8 m) C5 Y" G. q6 q* v , Z- b8 N j( P) l' O. ^8 ?四、学习与成长 9 } o. Q# U' Y* R2 w 1、员工学习与培训： # I# g8 U4 g- ~& [9 L8 e3 w6 } 2、读书计划的实施： $ v V3 V7 y# |+ C; S% p 3、兄弟公司交流 + Q. i4 x1 O1 H- W6 E 五、例外情况及其他需要说明的重大事项 9 V: z3 c& l! e$ w六、未来规划 6 n6 Y6 M3 ^0 ~# }9 L 1、财务方面 $ r, m7 V. ^2 M ~ 2、客户方面 3、内部流程 . N" T; H* R! G# m% v# `. g: H: E 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:43:12编辑过此帖。[/EDIT]

雨荷

非常感谢秋枫一叶将劳动成果同大家分享!

采荷晚归

[em06]

HR1966

规范管理是绩效考核的基础!

顺予

秋枫兄出手就不凡啊。 ; K6 r8 [ C' `# _8 H# L4 `+ x6 S 如果有时间，经常回来坐坐啊。 不知道秋枫兄还有没有兴趣继续回来做版主啊。 9 Q# e0 I0 L/ p6 ` 我们薪酬绩效版需要更换新版主。

顺予

KPI,是工具，找出和制定绩效指标的工具。它运用SMART或者十步法来找到工作和管理的重点，并将其规范化、定量化、分解落实到人。 ' O5 {* X9 g/ K8 [5 S. V 秋枫兄索性介绍一下如何运用十步法或是SMART法来找出制定KPI吧。 ) d& n: V) V0 [7 Z8 O. a 估计会有很多人问这个问题。 我想你肯定具体实践过，说说吧。

秋枫一叶

[quote]以下是引用顺予在2005-8-29 21:11:44的发言 秋枫兄出手就不凡啊。 0 p+ ?5 b# q% p3 J. h |, J" z! g0 X: _& T如果有时间，经常回来坐坐啊。 不知道秋枫兄还有没有兴趣继续回来做版主啊。 8 U, x4 u, k. Z9 k ) v6 b5 @% r3 l4 `4 p7 b$ s; z我们薪酬绩效版需要更换新版主。 **************[/quote] 1 W+ H% [- ]) Y8 m' v感谢顺予的支持和信任，其实偶尔也在上面的，只不过潜水的多，有空定当多发言，呵呵！ , h# a% u- j5 i" b7 T 斑竹还是给更有实力和精力者吧！我等老矣，非年龄，而是心态！