[高端HR论道] 岗位分析的实施主体及其实施流程

岗位分析是对组织中的工作岗位进行分析，并制定工作说明书和岗位规范，因此在组织中涉及的范围比较广，因此，岗位分析绝不是人力资源部一个部门的事。岗位分析的实施主体的特点如下表所示:

组织可以考虑使用内部人员或者雇佣外部顾问进行岗位分析。但是这个决策是非常困难的，因为需要考虑雇佣成本，而且需要考虑很多其他因素，比如方法技术的复杂性、岗位的复杂性、过程和结果的公平性、岗位分析技术与经验和对组织情况的熟悉程度。

在进行岗位分析时，需要成立一个“岗位分析专家组”，统领整个岗位分析过程。而岗位分析专家组成员的选择是从组织中诸多层次的群体中筛选，只有能够客观、公正对待岗位要求，能够顾全公司整体，并具有良好的分析能力，讲岗位需要与具体任职人员条件区别开来，特别是对公司事务充满高度参与激情的员工才能成为岗位分析专家小组成员

1、组织高层管理者的角色

（1）建立岗位分析的需要，根据组织发展的状况，提出岗位分析的必要性，并在组织内发起岗位分析的工作。

（2）发布政策陈述、指示和进行其他沟通，向组织内传递有关信息，倡导岗位分析过程。

（3）为执行岗位分析的多方面工作授权，在组织内安排相应的工作人员协调、组织岗位分析过程。

（4）为实施计划建立时间框架，为岗位分析过程确定明确的时间要求。

（5）岗位分析中可能发现一些平常难以解决的问题或者为了适应岗位分析的进程而需要进行工作协调。

（6）为岗位分析过程提供持续的支持

（7）作为岗位分析结果的验收人，任命他人或亲自审核工作程序。

2、直线管理者角色

（1）在需要的情况下，协助人力资源专家实施岗位分析计划。

（2）在必要的情况下参加岗位分析，为岗位分析提供相关的信息。

（3）与涉及岗位分析的员工沟通，增强员工对岗位分析过程的认可度。

（4）中层管理人员对所负责范围内的工作方位的信息较为熟悉，在岗位分析完后也可能直接应用岗位分析的结果。

3、专业岗位分析的角色

1)       专业岗位分析的内容包括：

2)       为管理层提出岗位分析的建议。

3)       与岗位分析人员一起工作或在如下方面进行建议：数据收集和分析、编制工作说明书、符合法律需要建立系统的工作程序。

4)       参与工资、薪酬管理的其他开发阶段的工作

从以上的分析可知，专业岗位分析者能够观察到许多处于不同工作地点的不同任职者，在不用的主管的管理下工作的信息。

4、任职者的角色

1)       参加数据收集，当向员工清楚地解释岗位分析的目的和要求后，需要庺在岗位分析的过程中给予配合，如及时按要求填写调查问卷、配合访谈过程，向岗位分析人员提供其他可能的信息等。

2)       如果公司正常允许，参与工作说明会书草案的制定。

3)       在岗位分析过程中，一般需要组成一个工作委员会来协助、监控岗位分析的过程。

第一步：确定组织结构和部门职责。工作分析可展开的前提条件企业里有关组织结构已确定，并具有相对稳定性；在组织结构基础上，工作流程及部门责任已确定；每个部门应有的工作职位也已明确。有些企业在对人力资源系统进行变革时，没有与其他组织系统联系起来，在上述条件不具备的情况下，单独对人力资源体系进行立项。这样的结果对工作分析，以及其后的工作评价、绩效考核与薪酬体系的效果将会大打折扣。所以在进行工作分析前，首先要进行组织机构调整和部门责任和部门职位的确定。 部门职责梳理的方法与工作分析方法类似，一般与部门经理进行访谈确定其部门职责。

第二步：建立工作小组，并制定工作分析计划。一般由外部聘请有关专业人事作为工作小组顾问。工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以最好建立由最高领导牵头，各部门主要领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操作的工作小组。 工作小组由人力资源部部分成员及各主要部门（如管理、研发、生产、销售）人员组成。工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）来确定。

第三步：设计岗位说明书模板，并进行工作分析和岗位说明书编写培训。 岗位说明书模板的设计应注意以下几个方面： 首先，明确本次工作分析的主要目标。我国大多数企业过去没有做过工作分析，第一次进行这项工作很难达到完美，也不应该过分追求完美。岗位说明书模板应根据企业实际情况进行设计第，对所需要填写的项目有所选择，删除除关系不大的项目。其次，对要参加工作分析访谈和岗位说明书编写的员工进行相关培训，由专家对工作分析的特点进行讲解；引导和控制进行统一规定；并对有疑义的地方进行讨论。

第四步：岗位说明书的编写。在培训之后，组织参加培训的人员在规定时间内编写岗位说明书初稿。并由外部专家对岗位说明书的初稿进行审核，对发现的问题进行总结，并针对发现的问题再次进行纠错培训。

第五步：进行工作分析访谈。针对一些公司的关键岗位，由外部专家主持进行一对一的工作分析访谈。

第六步：工作现场的深入观察

1．拟订需要进一步明确或补充的问题

2．到工作现场进行深入观察，其目的在于对从前期调查和从访谈中获得的信息进行澄清、明确或补充

3．观察时，最好仍有最初陪同观察的人员一同参加

4．深入观察时，在不影响岗位任职者正常工作的情况下，应与工作人员多交流，并咨询相关人员

第七步：岗位信息的综合处理

1．对从文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析中得到的信息，进行分类整理，得到每一岗位所需要的各种信息

2．工作分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通

3．对整理好的信息进行职位描述，形成初步的职位说明书

  第八步：职位说明书的修订与存档

   1．将初步编制的职位说明书分发给整个工作分析工作中所涉及的人员，一起探讨

   2．根据讨论的结果，对职位说明书进行进一步的完善

某煤炭公司岗位层次的工作分析—以计划调度主管为例

    计划调度岗位是加强对煤炭业务链控制的关键岗位，在此以计划调度主管为例进行工作分析的介绍：

    1、工作分析方法：

    o 公司内部资料分析

    o 本岗位和相关岗位的深度访谈和业务流程分析

    o 职位说明书问卷调查

    2、原岗位的工作分析诊断：

    （1） 汇报关系：

    o 直接上级：项目小组经理

    o 直接下级：无

    问题：该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投资的两位副总经理汇报，经常出现多头指挥的现象。

    （2）工作职责：

    o 收集和汇总生产、运输和销售的报表；

    o 协调公司生产经营调度会议和编写会议纪要；

    o 煤炭调度相关信息的上传下达。

    问题： 履行职责的层次远低于企业的实际需要。具体表现对煤炭业务流程节点的审核监督、信息分析和建议职能发挥不足，只起到了信息汇总和传递的作用，这是公司对于煤炭业务链各个环节的控制作用发挥不足的一个重要原因。

    （3）协调关系：

    o 内部协调关系：国内贸易部、投资部、项目小组

    o 外部协调关系：三个生产厂、储运公司

    问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。尚未统一信息流的进口和出口，尚未使信息在企业内部合理共享，供应链信息管理和共享职能发挥不足。

    （3）任职人员信息：

    岗位定员：3人

    o 学历：2人本科，1人专科

    o 专业：1人贸易，1人英语，1人管理

    o 经验：平均具备2年煤炭进出口贸易经验

    问题：原岗位任职人员的专业结构不符合岗位要求，普遍缺乏供应链管理和计划调度的相关技能和经验。

    3、调整后岗位的工作说明书

    在原有岗位工作分析和诊断的基础上，进行工作描述，编写工作规范，改进的着眼点如下：

    o 增强对煤炭业务流程节点的审核和监督职能；

    o 增强对产供销的计划控制职能；

    o 增强供应链信息管理和共享职能；

    o 区分需要较高和较低经验技能的工作，以此区分主管和助理的工作职责，使主管这一关键岗位工作丰富化。

形成的职位说明书如下：