韩都衣舍：小组制背后的管理能力

        “互联网+”的浪潮下，越来越多的传统企业开始“触网”，向电商取经。从淘宝起家的韩都衣舍是电商品牌中的成功典范，其背后有一套严谨的组织结构和运营制度，同时结合电子商务的特点开创了“以小组制为核心的单品全程运营体系”……

韩都衣舍的小组制吸引了越来越多人的注意，甚至为许多企业的组织变革指明了一个方向。如果说，小组制更像是顺势而为的机制设计，那么，这种管理能力的发育，则更像回归本质的内功修炼，它会让企业走得更远。

2008年春天，济南，赵迎光带着7000块钱开始了韩都衣舍的创业之路。2008年底，韩都衣舍销售额做到了300万元，2014年底，该数字已达到15亿元。更为难得的是，韩都衣舍在经营过程中找到了一套适合自身发展的管理模式，这便是在电商圈里被传得赫赫有名的“以小组制为核心的单品全程运营体系”，简称“小组制”。这一模式将传统的直线职能制打散、重组，即从设计师部、商品页面团队及对接生产、管理订单的部门中，各抽出1个人，3人组成1个小组，每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，相应的，小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。

韩都衣舍的小组制吸引了越来越多人的注意，甚至为许多企业的组织变革指明了一个方向。然而，韩都衣舍的单品全程运营体系的真正过人之处，不仅在于小组制及为小组制提供服务的公共部门，还在于韩都衣舍形成了过硬的服装品类管理能力。如果说，小组制更像是顺势而为的机制设计，那么，这种管理能力的发育，则更像回归本质的内功修炼，它会让企业走得更远。

韩都衣舍公司层面对各个子品牌、小组给予的支持与服务，是多品牌持续扩张更关键的原因，可分为三条线：

其一，按照规模和成长性划分，集团总经办下设两个组，品牌规划组与运营管理组。品牌规划组的定位在于帮助品牌走完“从无到有”的过程，包括前期的市场调研、商标注册、知识产权保护，等等，从0到1000万元，这个阶段的品牌都由该组来协助解决各种各样的问题。运营管理组的功能则在于“从小到大”，过了1000万元以后，主要由该组提供支持。

其二，按照功能和合伙人的注意力划分，分成产品系和营销系。赵迎光谈道：“其实我们每个子品牌也是由这两个部门组成的，每个子品牌的标配是15人，10个人做产品，5个人做营销，即产品团队加营销团队，光有产品没有用的，对于子品牌的孵化，营销能力很关键，你怎么提炼卖点，怎么做产品规划，这是需要一套能力的。”

其三，由企划部提供专业支持。韩都衣舍的企划部有将近100个人，相对其2600人的员工总数，这一比例是惊人的。企划部负责制订详细的企划案，以此把握品牌和品类的产品结构和销售节奏，为品牌规划组和运营管理组提供专业建议。商品是有生命周期的，在韩都衣舍，产品设计必须符合企划周期。

也就是说，韩都衣舍的小组制有两套并行不悖的逻辑，一是自下而上的人人创新，二是自上而下的中央控制。某种意义上，企划部相当于韩都的发改委与数据中心，根据历史数据，参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到小组。企划部的有效控制对整个供应链的协调工作是极为关键的，否则每年由小组制策动的数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。

韩都衣舍已经不再是一家互联网企业，从能力上看，它就是一家服装企业，这可以看作我们这个“互联网+”时代万众创新之下的一种保守。人们越来越能够理解：重要的不是互联网，而是通过互联网进一步回归商业的本质，最终留下来的将是那些更懂这门生意本质的企业，而非更懂互联网的企业。

在服装快消化的时代，如何缩短产品的研发、推广周期，快速应对市场新需求，是很多企业在思考的问题。电商品牌韩都衣舍为每一件单品配备3名员工专门负责，这种创新大胆的组织结构被电商圈奉为标杆，也帮助韩都衣舍奠定了中国互联网快时尚第一品牌的基础。对此，华恒智信分析员提出以下几点建议，企业在设计组织结构的时候可以引入这些模块：

第一，针对单品的小组制，提高灵活性和专业性。韩都衣舍和华为，两个大相径庭的行业，都采取了类似的结构。以韩都为例，产品设计、商品页面设计和生产管理专家共同对某一个单品负责，大大降低了沟通成本，让资源更加集中，应对快速变化的市场环境也更加迅速。所以，管理者可以采取小组制的模式，但值得注意的是，小组制的人力成本较高，不适合大批量、标准化的产品或服务。

第二，统一的市场调研等部门，提供营销、法务的一体化支持。如果说小组制是前端的“尖兵”，那么后台支持是重要保障。以日化为例，一家公司在该行业可能有多个品牌，产品迭代迅速，如果每个产品团队都分配资源去做市场调研，无疑是浪费成本进行重叠性高的工作。所以，在小组制的模式下，市场调研等职能应该放在幅度更广的平台上，类似的，法务、人力资源等职能也是如此。

韩都衣舍的管理案例给了我们一个启示：传统行业“互联网+”成功的本质不在于电子商务的程度有多高，而在于企业对所处行业的深刻理解。