华为追求卓越的管理探索

二十年前的华为面对激烈的国际竞争，吸引大量优秀人才，投入巨资研发新技术，终于在海外占有一席之地。如今，体系庞大的华为如何管理数以万计的员工，如何构建高效的管控模式？让我们来看一看。

当今计算机技术的进步与开放性，集成电路芯片设计工具的普及，使小公司有了攀登高峰的可能性。另外，随着硬件结构越来越小，大量的都做入了芯片，软件在电子设备的含量将会从8:2进入9:1，这给华为的发展提供了广阔的潜在市场，尤其是中国巨大的软件资源，与国际高成本的软件资源相比更有实力把软件做得比跨国公司好，做得更加细致，从而产生了竞争性。中国通信产品大规模进入世界市场已不是空想。

面对机遇与挑战，华为在总体战略上集中优势兵力，突破一点，产生局部优势，制造一个良好的文化氛围，把大量的优秀人才聚集到一起，形成人才的“马太效应”；务实与务虚相结合，利用机会强制地牵引公司前进，而不去计算资源。勤能补拙，把别人喝咖啡的时间全拼上去了，没日没夜在技术上追赶，以弥补实力的差距；贴近用户，重视售后服务，1997-1998年招收了500名工学硕士生进入技术支援与服务系统；先生产、后生活，把有限的资金投入到开发、生产中去，在97%的员工还住在农民房的情况下，1997年投入研究开发经费4亿元，背水一战，与世界通信巨擘一搏。

在选定的战略方向和成功关键要素上集中配置资源。要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破，带动系统领先。抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术领先的优势，通过大规模席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，摆脱在低层次市场上的价格竞争，利用技术优势带来产品的高附加值，推动公司高速度、高效益地增长。

为确保公司战略、政策和文化的统一性和组织管理的相对稳定性，实现资源共享，华为本着实事求是的思维模式去探索适宜于高科技产业的组织结构，旨在寻求一种在内能使政令畅通，资源共享，使协调工作总量降到最低，使全体成员能适时、正确、有效地完成任务；对外部环境能够及时响应市场竞争的需求，形成灵活应变的组织系统，并通过不断改良、微调，使组织结构逐步趋向完善，形成一个自适应组织系统。公司花大力气建立起两大组织平台：

其一，研究开发系统平台。主要包括产品中央规划与集成研究系统以及中间试验系统。

其二，市场营销与销售系统平台。主要包括集中管理的营销工程部、市场策划部，由片区工程部和地区办事处构成的营销网络平台，以及按产品划分的产品工程部和专网工程部及地区营销平台之间的矩阵运作系统平台。

两大系统平台形成公司组织结构的主干，既有利于统一运作和资源共享，又有利于集中管理和控制。

以直线职能制的主体平台为核心，以相关产品的事业部为辅的组织结构，使新产品开发、新市场开拓、重大项目的实施基本上是在直线职能制的主体平台上通过跨部门的项目小组方式运作，在组织上形成了矩阵结构。矩阵式的组织结构顺应了华为公司经营性质对组织运作方式的需要。

矩阵结构有其固有的弱点，矩阵结构存在两条权力线，形成了双重指挥，并且项目经理的责权不对等（承担项目责任但不拥有相应资源）。对此，华为解决的办法是通过ISO9000进行业务流程重整，建立若干横向的业务流程，在直线行政系统与横向流程交叉运作中，建立责任人推动制，由承担这两种责权的具体部门的主管来推动。直线行政系统行使决策权，横向流程系统行使操作权，其交汇点就是责任人。责任人通过主动地、负责地运用组织授予他的职权和分配给他的资源，把直线职责和流程职责转化为工作，落实在他的所主管的部门内部的各个岗位上。然后，将工作成果按照流程传递给下道工序。这样，公司以流程来建立权力体系，以直线系统来建立责任体系。

矩阵管理是一个求助系统。华为人认为，求助才是利用公司资源、开展群体奋斗的好形式。不会使用求助系统的人实质上还是在个人奋斗。积极主动、有效地求助是调动资源、利用资源、实现目标的动力；积极、有效、无私的支援是低成本实现目标的最优管理。华为横向的管理是业务流程，其关键不在于区别职权大小，而在于如何合理地控制流程的运转。在流程前沿的往往是基层干部，他们对机会最敏感。由于流程流过他那一段，他就有授权，因而就可以解决问题。但由于任何人的能力有限，不可能事事都懂，因此需要求助，向资源求助，向上求助，获得处理问题的授权。

华为的决策制度是：决策的原则是从贤不从众；资源委员会及各级分会，充分地讨论、论证；最高决策权是总裁办公室。公司除了规定总裁是最高决策者，拥有最终决策权，以及规定重大决策须经高层管理委员会充分讨论外，还对决策原则作了特别的规定，即遵循民主决策、权威管理和从贤不从众原则。

权威管理就是在执行过程中实行个人负责制。各部门的首长在其职权范围内自主决策，对决策后果承担个人责任。另一方面，各部门首长隶属于各个专业协调委员会，这些委员会议事而不管事，负有监督权，形成决议后，由各部门首长执行，以防止一长制的片面性。

从贤不从众在华为是怎样运作的呢？华为认为： “贤”的含义是提出科学观点，出色创意和突破性技术方案来自于基层的对机会最敏感的人，而不是固有的“贤人”，“从贤”不是“从权”。公司同时指出，“贤”不单纯指技术和业务，品德是最好的贤。在公司文化中确立这样的假设：真理往往掌握在少数人手中。坚持在真理面前人人平等。

人力资源是华为公司价值创造的主要因素，是公司未来持续成长和发展的源泉。华为最大的财富是对人的能力的管理。学会了对人才的管理，才能用好人才，又不迁就人才。公司人力资源管理体系可归结为以下几点：

建立在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制，不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在公司工作；

华为人力资本增值目标表现为对人才的吸引、维持、激励和持续不断的人力资源开发与培训活动；

竞争和选择机制（内部竞聘、集体辞职），人才的配置与沉淀层的激活（工作轮换）；

通过职能工资制，促进人才能力的开发与发挥；

持续的人力资源开发与培训体系。

华为公司推行自由雇佣制，但目的还是最终实现终身雇佣制，允许优秀员工长期留在企业。推行雇佣制是为了对员工形成约束机制和激励机制，你想在华为长期呆下去，就必须长期好好干。员工只要做到接受调整、不懒惰、不腐化，就可以长期留在企业。只有在自由雇佣制下，公司组织的内部调整才能得以实现，并充满生机和活力，才能激活沉淀层和消除腐败层。自由流动的结果是带来内部调整的机会。公司的目标是在自由雇佣制下实现人才的优选、留优、用优。

考核是强化企业文化的载体，是传递企业方针、目标和任务的载体，是管理过程。企业管理千头万绪，核心是人的管理。

把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来。

华为的管理控制方针是：通过建立健全的管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。稳定是发展的基础，华为永远都实行中央集权，在中央集权的基础上实行层层有序分权分责。

综合起来，华为的管理控制系统有以下特点：

一个缺乏内在统一性的公司，其规模扩张得越大，事业领域拓展得越宽，失败的可能性就越大。有鉴于此，公司通过战略、政策和文化的一致性来确保公司内在的统一性，夯实公司的基础。其主要措施是：在战略上坚持资源共享的原则，不是什么赚钱干什么；在政策上制定《基本法》，指导公司各部门、各规章制度的建设；在文化上坚持灌输核心价值观，不认同公司的价值观和文化的员工不提拔；在发展速度的控制上追求使公司更优秀，而不是仅仅使公司的规模更大；越是公司处于高速成长期，越是重视组织建设和文化建设。

华为管理的重点不是放在部门职责的详细分解上，而是致力于业务流程重整和提高流程通过的效率上。华为推行ISO9000，其业务流程的最大特征是，在流程中没有人具有完整的权力。权力必须交叉才能实现权力的有效制衡。

华为通过推行ISO9001，对业务流程重新整合，将原有的40个业务流程简化为18个，并从中提炼出4个基本业务流程，从而使公司经营系统各项工作的配合和制约关系更加清晰，也更便于管理和控制。经过重整后的4个基本业务流程是：交换设备的研究、开发与设计；综合性市场营销、市场推广和销售计划的实施；综合性物料及生产计划控制；顾客系统的安置与维护。同时，在业务流程重整中始终贯彻简化原则，对组织机构进行重新定位、简化和合并，并着手建立面向核心业务流程的绩效考核与控制体系。

华为计划、统计和审计闭合循环系统的目标是消除公司内部运行的不确定性。高新技术企业的外部环境是很不确定的，包含技术变化、需求变化、竞争对手的动向、政府政策的变化等各种随机因素。但高新技术企业的内部运作不能是随机的，而应当是在严密计划、指导和控制之下的。

华为人认为应深入理解计划、统计、审计三角型管理的深刻内涵。计划、统计和审计三者必须形成三角型闭合循环，才能形成有力的监督管理系统。三角型循环管理的组织、流程体系是公司大发展的基础，在管理上坚定不移地推行内部审计，任何部门及上级主管都必须支持。

在管理流程的闭合循环中，计划规定目标、工作分解和进度表；统计反馈计划执行过程的信息，以便计划部门考核和控制计划的实现；审计则是确保计划真正得到落实和确保统计信息的真实性。华为要求其计划（含预算）、统计和审计不仅要在公司一级形成闭合循环，而且要在二级部门形成闭合循环。

如何设计组织结构和高效的管控模式是许多管理者深思的问题。华为在工作流程和制度上有许多值得我们借鉴之处，华恒智信分析员提出以下几点供参考：

第一，构建组织结构时建立资源共享平台。许多企业在建立事业部等战略业务单元的时候过于独立化，其实一定范围内的资源共享可以形成规模协同效应，提高效率，降低成本。因此企业应当充分利用信息网络技术建立信息共享平台，提高信息传递的效率。

第二，构建决策网络时将业务决策权适当下放。正如任正非所言，“让听得见炮声的人去做决策”，对于技术服务型企业来说，一线的技术、销服人员更理解客户的需求，我们企业要做的则是建立一套完善的制度和体系，给予他们一定的决策权，对于权限之外的要求，要有快速的响应渠道，并及时提供必要资源。

第三，构建管控模式时设置监督执行部门。许多公司面临一个苦恼，总有部门无法按时完成工作计划，即便管理者采用绩效考核对结果进行把控，但由于种种人为因素的存在，计划的执行难以保证。我们企业可以考虑在过程中对部门进行监督，推动计划一步步进行，同时及时处理、反馈存在的问题，起到协调资源的作用，而不仅仅是考核工作成果。毕竟我们的最终目的是工作成果最大化，而不是节省人力成本。