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由于受评估中各种因素的影响，信度和效度再高的评估体系也会大打折扣。因此，我们要采取有效措施减少误差，使评估有效性最大化。可采取的措施如下： # D: _+ f6 y5 L' s9 r
0 S1 ~$ ]/ M, y; }' p+ A1、 对工作中的每一方面进行评价，而不是只是笼统评价。 2 J6 t0 U; P( n* y
3 w$ k8 P/ v# J8 O2、 评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。
5 _; Z. `: _& F$ X' @4 _; \( {) c( \
3、 在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词不同的理解。
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! n- f( U3 O4 @4 D+ q3 p/ s& U4、 一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先后紧或前紧后松，有失公允。
# _. D* W2 o5 B% P8 C1 P! n' j( c! P, D6 H# ^. r
5、 对评估人和被评估人都进行必要的培训。 . W0 N9 `/ Z- G; i0 Z$ t
J& x9 F% s' }9 e4 a: x制定绩效改进计划
) \# O A1 n7 t( E! H' \( y1 {7 i6 K/ ~" c. d, S+ S% i9 K
评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。 ) f2 C1 ^0 t, A3 `/ L/ ^7 | a, S
5 I" q# J9 H* x; V
（一） 选取待改进方面的原则 . I! }# V7 l. `" Y& J! Q& p
! D- K- Q* F4 E$ S& X" u( v# a1、 重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。 $ F% r, @2 K, F. L
7 q- x! l* f) G2 Y2、 从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。
3 g( G7 P" S5 e1 \# M# V: L% u" _) @- j7 o
3、 从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较成就感，也有助于再继续其他方面的改进。 : Y% n, ~# B( y
& | T& l2 E7 f) c+ P2 z5 W" _
4、 以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。 ' _" T% M0 }8 F
$ M+ \, E( O) B6 ] （二） 绩效改进的实现 1 s* O" p4 w: \% x" y4 B$ y
- p! y- n( p) S2 t为了拟订一套完善的绩效改进计划，应符合下列要求要点： 4 Q. }3 h" O! v, Q8 n! Q
1 p6 e# C6 U+ U: o; c
1、 计划内容要实际。拟定的计划内容须与待改进的绩效相关。只是泛泛地学习一些理论知识的现象意义不大。 8 j) N0 x. A: ^$ Q+ p: ?
" Q/ B, F( |+ K( d; a
2、 计划要有时间性。计划的拟定必须有截止日期，而且应该有分阶段执行的时间进度表。 \' m4 a, D% s
: S4 W5 g6 V1 |& c e3、 计划要获得认同。主管哈员工都应该接受这个计划并致力实行；他们都应该保证计划的实现，而不是做做表面文章。
! K6 V$ O K; \* @& Y* r& J6 y0 _8 o$ r' m# m5 Z; v: E" N, \4 j' a
（三） 绩效改进的四个要点
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% Q# \4 E' f+ J8 Z绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了要使改变能实现，必须须符合四个要点： 0 r0 m9 ^9 G5 k3 R5 j
4 J; d- Z, N) {1、 意愿。员工自己想改变的愿望。
2 P% ]- S( _. n5 o0 `" I9 M
: N$ ] i8 ` ^+ n* q2、 知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。
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: p& o k& \' S/ t# a3 T" t0 w; k, \3、 气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。 ! L6 m9 J0 O" A" A
' u2 [& q7 U' ~) {4 E/ p$ m4、 奖励。如果员工知道行为改变后获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。 |
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发表于 2006-2-14 11:18:00
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