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[讨论] 对于已经流于形式的绩效考核，应该从何入手，才能回到.....

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何语辉    

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发表于 2018-9-3 09:35:30 |只看该作者 |倒序浏览
- `; R% f4 R# z+ ~& `( P% V5 i
AD公司是一家定制家居企业，拥有自营品牌，至今已经有20年的品牌沉淀。2015年，公司正式上马绩效管理业务，主抓绩效工作的人员配置是，人力资源经理带着一个绩效专员牵头，其余部门配合。公司人数在260人左右！ 从2015年至今，公司的绩效工作没什么起色，慢慢的做成了形式工作，对员工也没有激励效果，也对业务提升没有太大的助益。- V9 I: M% [% }, M' R
想要改善现在的情况，从新让绩效工作回到正轨，对员工有将强激励性，对业务的提升起到积极的作用。还望各位牛人们指点一二，感激不尽！
. m7 ]0 z6 `- s+ g8 k; ~（以下是招商人员的考核指标节选）' u1 s; B& ~2 t' {# }* d

( o% h' Z+ A- K6 ?) I/ ?9 R

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沙发
发表于 2018-9-3 10:36:54 |只看该作者
期待各位大虾来分享一下~
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esik    

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板凳
发表于 2018-9-3 10:42:10 |只看该作者
本帖最后由 esik 于 2018-9-3 10:43 编辑 - F' A* I5 W+ E9 C

+ R/ v2 I+ e$ \( @2 P' Q. R% G, @* l' G公司是否有经营目标，岗位考核指标是否根据经营目标逐级分解，高管（经营管理）层的考核是否能执行到位，只考核基层的考核必然流于形式。源洁则流清、形端则影直，只能说这么多了...

点评

大个666  说的挺好的  发表于 2018-9-9 19:04  回复
中人网社区招募“中国好版主”11月话费已送出
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何语辉    

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发表于 2018-9-3 10:58:47 |只看该作者 |楼主
esik 发表于 2018-9-3 10:42 9 U4 a! @& r* ]5 Y; ?
公司是否有经营目标，岗位考核指标是否根据经营目标逐级分解，高管（经营管理）层的考核是否能执行到位，只 ...

& [8 B# L2 d3 X! }" q& V7 H源洁则流清、形端则影直！ 很喜欢这两句点评。谢谢。" |8 G2 \' }- ?6 q9 Z

8 c& g! o5 o; F; X$ z6 q  Q1. 关于经营目标的问题) S# y# y, q1 D6 D2 q9 _1 F& s( c4 B
公司因为管理的原因，每年年初制定的目标都只有业绩目标，比如2018年是营销收入2个亿，并且细分到了每个月完成多少的指标。其他方面的目标都每有给。
% T# z1 z7 {$ g4 T; l" p) F1 \$ @: l2 j$ X' c# k: d, v
2. 岗位考核指标是否依据总目标逐级分解？
9 B7 o# G' x5 V0 u6 f- U这个过程做的比较模糊，人事部拿出初步的考核方案和指标方案，交到部门，部门经理根据部门情况核定，签字同意执行考核方案。按照的思路就是第一个问题中分解出来的每月指标来考核的。
8 B% p& `4 R4 ~/ `/ c6 R1 o$ y7 p1 g6 u. K5 e9 g" O" N3 `& l
3. 高层的考核是否执行到位？
' A) i% n9 n7 G+ S  I, d: [说到源洁则流清的问题，高层考核可以说从执行下来看，一年中大部分的时间，高层的绩效都达不到分解到每个月的目标任务，而在人员储备和更替上，也时有点无可奈何，无人可用。所以持续的达不到指标，公司也暂时只能看着低能高就的情况发生。
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esik    

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发表于 2018-9-3 11:12:14 |只看该作者
何语辉 发表于 2018-9-3 10:58 # P1 F) [4 Z2 w+ G5 r, A
源洁则流清、形端则影直！ 很喜欢这两句点评。谢谢。
0 T) V! d! A8 R" G8 D* Q* n. O# j" ]* U4 @
1. 关于经营目标的问题
- ^, ]# \) \7 V
柴不够如何烧开一壶水？一是加柴，二是去水，你选一个吧。
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小差火 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2018-9-3 12:52:52 |只看该作者
奖罚执行不下去，就不要做绩效了。  H2 `2 q, M2 b: M8 L" w
至于人员问题，不是不去执行的理由。
中人网论坛员工关系劳法、培训小斑竹
2016   如此圈子   你不加入就OUT了！
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vworldgjf 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2018-9-3 13:30:47 |只看该作者
根据您的描述，您面对的问题应该是一个系统的问题：. i, \7 Y& B7 k1 u$ y
1、从考核层面：您分享的是招商人员的指标，从您分享的绩效考核表看，应该还面临职能部门的岗位绩效面试问题。建议执行的时候可以将销售和职能的考核设置部分的交集。
# c  b$ w+ Y6 P' H4 `( m2、从指标设计：过程指标权重偏大，过程指标要求过细并不一定可以保证良好的结果。6 H' j1 \1 l3 W7 D/ q
3、激励层面：有无能够兑现的激励措施会对绩效执行者产生影响。
. C- i# T* A2 ]9 v/ L4、目标分解：为了避免考核中可能会形成短期目标导向的结果，招商和销售应该系统的看。一般情况下，如果要保证销售的达成，对招商人员来说，上半年应该是签约的主要时期，而下半年的重点则在于次年的开发。【仅供参考】; P8 K, ]+ b2 O: G6 o- [
5、角色管理：绩效管理能否成功与高层领导的直接参与度和关注度成正比，如果仅仅是HR经理+绩效专员，结果只能是把梦越做越小
5 O, a9 _/ L+ F# A" x8 t% ~6、绩效管理是一个系统，前端是高层的参与度；中间是工具选择、制度建设、经理人能力和认知的改变、激励设置等，后端才涉及系统的不断更新（类似PDCA和高效人士的七个习惯）
, L& {7 v+ G" v+ l7、绩效是一个系统工程，最关键还是要适应自己的企业，因为您给的信息不多，所以仅仅能给出少量的建议。
上善若水，敬天爱人
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何语辉    

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esik 发表于 2018-9-3 11:12
# k! K7 I; z4 P9 h) [  y柴不够如何烧开一壶水？一是加柴，二是去水，你选一个吧。
" `0 j1 ~; Y$ P" a9 W+ `2 m  T  a' d
  嗯 多谢，这个方向我考虑考虑，但是要去水是有点困难的。
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何语辉    

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发表于 2018-9-3 14:24:53 |只看该作者 |楼主
小差火 发表于 2018-9-3 12:52
# D$ _2 T# ]/ [奖罚执行不下去，就不要做绩效了。
3 _* s# L0 R4 {/ o0 Z) G1 \至于人员问题，不是不去执行的理由。 ...

4 }. \) e7 y+ Y! y  {  M" N6 ^嗯，切症很准确，确实是奖罚很难做下去，考评出了不合格的结果了，但是薪酬上还是要适当为员工考虑，但这是薪酬结构的问题引起的。即便万难，岂能说放弃就放弃，我还是比较认同从无到有，从有到优，从优秀再到卓越的路径。我们现在处在从无到有的阶段，现在需要做的是如何从有到优！ 我们还是有信心的，不想放弃。
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何语辉    

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发表于 2018-9-3 14:31:41 |只看该作者 |楼主
vworldgjf 发表于 2018-9-3 13:30
& n8 `5 ^8 }' X* N, c根据您的描述，您面对的问题应该是一个系统的问题：; J5 u; q7 M7 I' Q8 w* X
1、从考核层面：您分享的是招商人员的指标，从您分享的 ...

# e8 N! l8 g6 Q, b7 F1 U7 F是的，适合自己企业的才是有效的考核。. \& V/ w7 y0 D& a6 [% m
想来也有趣，之所以把过程指标权重设置偏大，是因为从之前多个月的考核情况来看，员工对结果达成上始终不理想，如此造成的后果就是员工对考核失去信心，所以我们才考虑加大过程指标，相信好的过程会促成好的结果。可是结果还是不理想。
. Y, e6 i: S: Z' a( L# v6 m% l我想，可能根本问题在于，出现问题了，知道员工总是不能出好的结果后，应该针对性的去解决问题，提高员工的业务能力，调整考核的方式只能是治标不治本，根本还是在于上级领导对员工能力不足的轻视和疏于指导。
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