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[讨论] 对于已经流于形式的绩效考核，应该从何入手，才能回到.....

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何语辉    

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发表于 2018-9-3 09:35:30 |只看该作者 |倒序浏览
$ A7 r: v/ x7 p8 l2 w
AD公司是一家定制家居企业，拥有自营品牌，至今已经有20年的品牌沉淀。2015年，公司正式上马绩效管理业务，主抓绩效工作的人员配置是，人力资源经理带着一个绩效专员牵头，其余部门配合。公司人数在260人左右！ 从2015年至今，公司的绩效工作没什么起色，慢慢的做成了形式工作，对员工也没有激励效果，也对业务提升没有太大的助益。
" |: y8 r6 B# k7 {9 q; ]/ c7 Y  E想要改善现在的情况，从新让绩效工作回到正轨，对员工有将强激励性，对业务的提升起到积极的作用。还望各位牛人们指点一二，感激不尽！
% n; j# }* I3 `$ H  \0 G（以下是招商人员的考核指标节选）
- V% O  B6 ?" x; P* S/ b; q/ m+ H; W+ A6 ]+ ^$ M

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沙发
发表于 2018-9-3 10:36:54 |只看该作者
期待各位大虾来分享一下~
2016   如此圈子   你不加入就OUT了！
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esik    

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板凳
发表于 2018-9-3 10:42:10 |只看该作者
本帖最后由 esik 于 2018-9-3 10:43 编辑 ) M$ G1 Z) F! A$ ~7 @% U
5 J: u: t/ C/ l
公司是否有经营目标，岗位考核指标是否根据经营目标逐级分解，高管（经营管理）层的考核是否能执行到位，只考核基层的考核必然流于形式。源洁则流清、形端则影直，只能说这么多了...

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大个666  说的挺好的  发表于 2018-9-9 19:04  回复
中人网社区招募“中国好版主”11月话费已送出
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何语辉    

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发表于 2018-9-3 10:58:47 |只看该作者 |楼主
esik 发表于 2018-9-3 10:42 ; L8 z# T$ x4 U2 V
公司是否有经营目标，岗位考核指标是否根据经营目标逐级分解，高管（经营管理）层的考核是否能执行到位，只 ...
" i; M, G* }. I5 `  O, ?
源洁则流清、形端则影直！ 很喜欢这两句点评。谢谢。
5 K( I9 W/ W4 Q# S
4 h1 V. y2 Z, V! M2 s5 _& k+ g1. 关于经营目标的问题
8 N8 P& [" |4 ~( V9 A公司因为管理的原因，每年年初制定的目标都只有业绩目标，比如2018年是营销收入2个亿，并且细分到了每个月完成多少的指标。其他方面的目标都每有给。$ \6 L: p  j# z3 r8 m& x
1 ?7 T) _2 j- S% F
2. 岗位考核指标是否依据总目标逐级分解？
  d# [; H; ^! f! u. L2 C这个过程做的比较模糊，人事部拿出初步的考核方案和指标方案，交到部门，部门经理根据部门情况核定，签字同意执行考核方案。按照的思路就是第一个问题中分解出来的每月指标来考核的。9 V/ ~1 K" q$ v6 `

% Y! k3 R% I' i, K# F! |. l0 Y' m3. 高层的考核是否执行到位？
+ X  ]* u0 c3 j0 R说到源洁则流清的问题，高层考核可以说从执行下来看，一年中大部分的时间，高层的绩效都达不到分解到每个月的目标任务，而在人员储备和更替上，也时有点无可奈何，无人可用。所以持续的达不到指标，公司也暂时只能看着低能高就的情况发生。
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esik    

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发表于 2018-9-3 11:12:14 |只看该作者
何语辉 发表于 2018-9-3 10:58
: i5 {% Q& M% @源洁则流清、形端则影直！ 很喜欢这两句点评。谢谢。
( e* y: M$ @$ Z/ r) ?/ o& J/ G+ G, W2 b) J: e7 M& p
1. 关于经营目标的问题
6 S7 i1 o$ r8 a1 y: `1 s; q; `% ~
柴不够如何烧开一壶水？一是加柴，二是去水，你选一个吧。
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小差火 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2018-9-3 12:52:52 |只看该作者
奖罚执行不下去，就不要做绩效了。
7 z, t9 D: S; u$ h# A至于人员问题，不是不去执行的理由。
中人网论坛员工关系劳法、培训小斑竹
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vworldgjf 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2018-9-3 13:30:47 |只看该作者
根据您的描述，您面对的问题应该是一个系统的问题：4 J- @3 v% A: L: s3 N: n
1、从考核层面：您分享的是招商人员的指标，从您分享的绩效考核表看，应该还面临职能部门的岗位绩效面试问题。建议执行的时候可以将销售和职能的考核设置部分的交集。7 A) I" q6 \; w/ p6 x2 B& C; Z8 u. q8 D, m0 A
2、从指标设计：过程指标权重偏大，过程指标要求过细并不一定可以保证良好的结果。
  \6 k( j' [4 ~1 {6 o3、激励层面：有无能够兑现的激励措施会对绩效执行者产生影响。, k' l( }4 M" G2 x6 z3 R% ?) S3 @+ Q
4、目标分解：为了避免考核中可能会形成短期目标导向的结果，招商和销售应该系统的看。一般情况下，如果要保证销售的达成，对招商人员来说，上半年应该是签约的主要时期，而下半年的重点则在于次年的开发。【仅供参考】1 ~' e& f- `& {6 \# J. o
5、角色管理：绩效管理能否成功与高层领导的直接参与度和关注度成正比，如果仅仅是HR经理+绩效专员，结果只能是把梦越做越小
) ^% q% K6 ^+ O8 n8 Z# T$ O6、绩效管理是一个系统，前端是高层的参与度；中间是工具选择、制度建设、经理人能力和认知的改变、激励设置等，后端才涉及系统的不断更新（类似PDCA和高效人士的七个习惯）
& l: @7 |. `7 n% k7、绩效是一个系统工程，最关键还是要适应自己的企业，因为您给的信息不多，所以仅仅能给出少量的建议。
上善若水，敬天爱人
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何语辉    

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esik 发表于 2018-9-3 11:12
+ g' p2 i& D, J0 F+ Z# `柴不够如何烧开一壶水？一是加柴，二是去水，你选一个吧。
: m& f4 o4 x- v3 q$ q3 Z
  嗯 多谢，这个方向我考虑考虑，但是要去水是有点困难的。
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何语辉    

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发表于 2018-9-3 14:24:53 |只看该作者 |楼主
小差火 发表于 2018-9-3 12:52
3 f/ h$ h' B0 h" T! |+ h. c% k奖罚执行不下去，就不要做绩效了。8 ?# X# X) X- d/ Q. Y6 g0 g& t: l! Q
至于人员问题，不是不去执行的理由。 ...
, e$ C) X+ L$ u0 _
嗯，切症很准确，确实是奖罚很难做下去，考评出了不合格的结果了，但是薪酬上还是要适当为员工考虑，但这是薪酬结构的问题引起的。即便万难，岂能说放弃就放弃，我还是比较认同从无到有，从有到优，从优秀再到卓越的路径。我们现在处在从无到有的阶段，现在需要做的是如何从有到优！ 我们还是有信心的，不想放弃。
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何语辉    

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发表于 2018-9-3 14:31:41 |只看该作者 |楼主
vworldgjf 发表于 2018-9-3 13:30
7 }0 t( ?; n4 s8 U) ]$ |9 a根据您的描述，您面对的问题应该是一个系统的问题：
1 Y% O3 Y% q3 y' y. [- R9 k1、从考核层面：您分享的是招商人员的指标，从您分享的 ...
2 N, S' j6 B/ Q4 g, @  H* G# R1 R
是的，适合自己企业的才是有效的考核。
( Q5 H% ?( i" D; ], e想来也有趣，之所以把过程指标权重设置偏大，是因为从之前多个月的考核情况来看，员工对结果达成上始终不理想，如此造成的后果就是员工对考核失去信心，所以我们才考虑加大过程指标，相信好的过程会促成好的结果。可是结果还是不理想。0 l8 |: p" v0 B- y8 ^+ Y
我想，可能根本问题在于，出现问题了，知道员工总是不能出好的结果后，应该针对性的去解决问题，提高员工的业务能力，调整考核的方式只能是治标不治本，根本还是在于上级领导对员工能力不足的轻视和疏于指导。
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