对于已经流于形式的绩效考核，应该从何入手，才能回到.....

何语辉

9 Q* E9 o/ s& \( kAD公司是一家定制家居企业，拥有自营品牌，至今已经有20年的品牌沉淀。2015年，公司正式上马绩效管理业务，主抓绩效工作的人员配置是，人力资源经理带着一个绩效专员牵头，其余部门配合。公司人数在260人左右！ 从2015年至今，公司的绩效工作没什么起色，慢慢的做成了形式工作，对员工也没有激励效果，也对业务提升没有太大的助益。
; h2 \8 `, m- s0 h7 T% ]& I) o想要改善现在的情况，从新让绩效工作回到正轨，对员工有将强激励性，对业务的提升起到积极的作用。还望各位牛人们指点一二，感激不尽！
" S* }+ S: J5 M: @' z9 @（以下是招商人员的考核指标节选）
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懒猫琪琪

期待各位大虾来分享一下~

esik

8 W% [, s, L* L3 i( [! {9 X' x5 }' o! P  l
公司是否有经营目标，岗位考核指标是否根据经营目标逐级分解，高管（经营管理）层的考核是否能执行到位，只考核基层的考核必然流于形式。源洁则流清、形端则影直，只能说这么多了...

何语辉

esik 发表于 2018-9-3 10:42
公司是否有经营目标，岗位考核指标是否根据经营目标逐级分解，高管（经营管理）层的考核是否能执行到位，只 ...

" K3 T6 E4 N0 R+ \源洁则流清、形端则影直！ 很喜欢这两句点评。谢谢。
, q6 A  ^8 i4 v$ Z( w% R
4 l4 |0 K( z" d9 @- s+ w6 K, {, M* F1. 关于经营目标的问题
公司因为管理的原因，每年年初制定的目标都只有业绩目标，比如2018年是营销收入2个亿，并且细分到了每个月完成多少的指标。其他方面的目标都每有给。
! _: d  w& H( T4 f9 H# T% l4 F
2. 岗位考核指标是否依据总目标逐级分解？
这个过程做的比较模糊，人事部拿出初步的考核方案和指标方案，交到部门，部门经理根据部门情况核定，签字同意执行考核方案。按照的思路就是第一个问题中分解出来的每月指标来考核的。

  I$ ]' A( v- o% E, E$ P& S3. 高层的考核是否执行到位？
说到源洁则流清的问题，高层考核可以说从执行下来看，一年中大部分的时间，高层的绩效都达不到分解到每个月的目标任务，而在人员储备和更替上，也时有点无可奈何，无人可用。所以持续的达不到指标，公司也暂时只能看着低能高就的情况发生。

esik

何语辉 发表于 2018-9-3 10:58
源洁则流清、形端则影直！ 很喜欢这两句点评。谢谢。
: l* p; D2 Z+ ?. Y% C
7 b- C6 _1 n, n, `" ]1. 关于经营目标的问题

, B; x& P1 S3 A8 s柴不够如何烧开一壶水？一是加柴，二是去水，你选一个吧。

小差火

奖罚执行不下去，就不要做绩效了。
+ [) B7 ]% t0 j5 t至于人员问题，不是不去执行的理由。

vworldgjf

根据您的描述，您面对的问题应该是一个系统的问题：
1、从考核层面：您分享的是招商人员的指标，从您分享的绩效考核表看，应该还面临职能部门的岗位绩效面试问题。建议执行的时候可以将销售和职能的考核设置部分的交集。
2、从指标设计：过程指标权重偏大，过程指标要求过细并不一定可以保证良好的结果。
5 _( e8 j8 s5 v; N$ t1 ~% a' Y% [6 V3、激励层面：有无能够兑现的激励措施会对绩效执行者产生影响。
/ r& d# C7 v; x$ C7 n0 f# w# ~4、目标分解：为了避免考核中可能会形成短期目标导向的结果，招商和销售应该系统的看。一般情况下，如果要保证销售的达成，对招商人员来说，上半年应该是签约的主要时期，而下半年的重点则在于次年的开发。【仅供参考】
5、角色管理：绩效管理能否成功与高层领导的直接参与度和关注度成正比，如果仅仅是HR经理+绩效专员，结果只能是把梦越做越小
: n5 k) [1 F( h7 _' Q6、绩效管理是一个系统，前端是高层的参与度；中间是工具选择、制度建设、经理人能力和认知的改变、激励设置等，后端才涉及系统的不断更新（类似PDCA和高效人士的七个习惯）
6 }8 \. U$ i8 s& Y2 I* K" X- I% y7、绩效是一个系统工程，最关键还是要适应自己的企业，因为您给的信息不多，所以仅仅能给出少量的建议。

何语辉

esik 发表于 2018-9-3 11:12
柴不够如何烧开一壶水？一是加柴，二是去水，你选一个吧。

7 W: P0 [4 ~$ x4 c' n, X  嗯 多谢，这个方向我考虑考虑，但是要去水是有点困难的。

何语辉

小差火 发表于 2018-9-3 12:52
$ e, @- I6 f1 ]5 B奖罚执行不下去，就不要做绩效了。
7 H' b' f. d7 [至于人员问题，不是不去执行的理由。 ...

嗯，切症很准确，确实是奖罚很难做下去，考评出了不合格的结果了，但是薪酬上还是要适当为员工考虑，但这是薪酬结构的问题引起的。即便万难，岂能说放弃就放弃，我还是比较认同从无到有，从有到优，从优秀再到卓越的路径。我们现在处在从无到有的阶段，现在需要做的是如何从有到优！ 我们还是有信心的，不想放弃。

何语辉

vworldgjf 发表于 2018-9-3 13:30
6 I8 X, T& G+ \& h( D2 S根据您的描述，您面对的问题应该是一个系统的问题：
' [) g, ^" g5 o  l& @1、从考核层面：您分享的是招商人员的指标，从您分享的 ...

是的，适合自己企业的才是有效的考核。
想来也有趣，之所以把过程指标权重设置偏大，是因为从之前多个月的考核情况来看，员工对结果达成上始终不理想，如此造成的后果就是员工对考核失去信心，所以我们才考虑加大过程指标，相信好的过程会促成好的结果。可是结果还是不理想。
我想，可能根本问题在于，出现问题了，知道员工总是不能出好的结果后，应该针对性的去解决问题，提高员工的业务能力，调整考核的方式只能是治标不治本，根本还是在于上级领导对员工能力不足的轻视和疏于指导。