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标题: 对于已经流于形式的绩效考核，应该从何入手，才能回到..... [打印本页]
作者: 何语辉    时间: 2018-9-3 09:35
标题: 对于已经流于形式的绩效考核，应该从何入手，才能回到.....

7 l: S; c; `7 m" R' v: oAD公司是一家定制家居企业，拥有自营品牌，至今已经有20年的品牌沉淀。2015年，公司正式上马绩效管理业务，主抓绩效工作的人员配置是，人力资源经理带着一个绩效专员牵头，其余部门配合。公司人数在260人左右！ 从2015年至今，公司的绩效工作没什么起色，慢慢的做成了形式工作，对员工也没有激励效果，也对业务提升没有太大的助益。6 Y. r( r- k7 W- g: z; j7 u" r# i
想要改善现在的情况，从新让绩效工作回到正轨，对员工有将强激励性，对业务的提升起到积极的作用。还望各位牛人们指点一二，感激不尽！% W# k. P. y' i: e, {0 X9 J
（以下是招商人员的考核指标节选）
! a; O7 L, |! ~[attach]312665[/attach]3 t  a- v0 Y( P5 v1 z
作者: 懒猫琪琪    时间: 2018-9-3 10:36
期待各位大虾来分享一下~
作者: esik    时间: 2018-9-3 10:42
本帖最后由 esik 于 2018-9-3 10:43 编辑
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' ]+ j% j. b3 Z% G9 ]公司是否有经营目标，岗位考核指标是否根据经营目标逐级分解，高管（经营管理）层的考核是否能执行到位，只考核基层的考核必然流于形式。源洁则流清、形端则影直，只能说这么多了...
作者: 何语辉    时间: 2018-9-3 10:58
esik 发表于 2018-9-3 10:42 * \& Y; r2 s: a' ~
公司是否有经营目标，岗位考核指标是否根据经营目标逐级分解，高管（经营管理）层的考核是否能执行到位，只 ...

/ @4 k6 y* ?1 }; W/ T/ {9 [源洁则流清、形端则影直！ 很喜欢这两句点评。谢谢。: s' x: v: i# U1 o8 R' v2 V4 p

2 G+ F1 N: E1 X' }: R, Y0 g9 ~1. 关于经营目标的问题1 ^' o0 S8 q# Z& [4 O: ?
公司因为管理的原因，每年年初制定的目标都只有业绩目标，比如2018年是营销收入2个亿，并且细分到了每个月完成多少的指标。其他方面的目标都每有给。; k8 ^, P9 U% W2 R
& |& G) q1 n: S
2. 岗位考核指标是否依据总目标逐级分解？' O5 s, R, N! g' c" y( x
这个过程做的比较模糊，人事部拿出初步的考核方案和指标方案，交到部门，部门经理根据部门情况核定，签字同意执行考核方案。按照的思路就是第一个问题中分解出来的每月指标来考核的。
3 }$ ]. x8 z' g; D
6 x" I& ^5 ]7 X7 c9 P3 ]3. 高层的考核是否执行到位？
" I# W$ P+ h* s: z( R, y说到源洁则流清的问题，高层考核可以说从执行下来看，一年中大部分的时间，高层的绩效都达不到分解到每个月的目标任务，而在人员储备和更替上，也时有点无可奈何，无人可用。所以持续的达不到指标，公司也暂时只能看着低能高就的情况发生。
作者: esik    时间: 2018-9-3 11:12
何语辉 发表于 2018-9-3 10:58
5 R+ U8 _' `5 ]8 U* o- a源洁则流清、形端则影直！ 很喜欢这两句点评。谢谢。$ B3 U4 n1 t0 P" g% a

7 d# R$ M5 z: z# [* b$ ~3 q1. 关于经营目标的问题
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柴不够如何烧开一壶水？一是加柴，二是去水，你选一个吧。
作者: 小差火    时间: 2018-9-3 12:52
奖罚执行不下去，就不要做绩效了。+ U8 {! `1 T- Y
至于人员问题，不是不去执行的理由。
作者: vworldgjf    时间: 2018-9-3 13:30
根据您的描述，您面对的问题应该是一个系统的问题：! r" t* x- O* h" B+ E) |
1、从考核层面：您分享的是招商人员的指标，从您分享的绩效考核表看，应该还面临职能部门的岗位绩效面试问题。建议执行的时候可以将销售和职能的考核设置部分的交集。
" D# |. z% O- E4 _4 S2、从指标设计：过程指标权重偏大，过程指标要求过细并不一定可以保证良好的结果。
9 x( y. @% @# y. E3、激励层面：有无能够兑现的激励措施会对绩效执行者产生影响。
9 c: \+ a- P# h! S5 Z7 O. n4、目标分解：为了避免考核中可能会形成短期目标导向的结果，招商和销售应该系统的看。一般情况下，如果要保证销售的达成，对招商人员来说，上半年应该是签约的主要时期，而下半年的重点则在于次年的开发。【仅供参考】
* G' ^% e. o: C1 x2 y5、角色管理：绩效管理能否成功与高层领导的直接参与度和关注度成正比，如果仅仅是HR经理+绩效专员，结果只能是把梦越做越小
5 S" l, n& P. f& x7 z) z) M6、绩效管理是一个系统，前端是高层的参与度；中间是工具选择、制度建设、经理人能力和认知的改变、激励设置等，后端才涉及系统的不断更新（类似PDCA和高效人士的七个习惯）
1 `  o% f& Z! W3 L2 w5 o( g8 g; J" [7、绩效是一个系统工程，最关键还是要适应自己的企业，因为您给的信息不多，所以仅仅能给出少量的建议。
作者: 何语辉    时间: 2018-9-3 14:17
esik 发表于 2018-9-3 11:12
7 \* q7 q2 s- w' k  K2 c柴不够如何烧开一壶水？一是加柴，二是去水，你选一个吧。

2 i2 F# A1 a4 O3 k. a# i6 O" d  嗯 多谢，这个方向我考虑考虑，但是要去水是有点困难的。
作者: 何语辉    时间: 2018-9-3 14:24
小差火 发表于 2018-9-3 12:52
0 L* V1 B, q6 `7 y0 T. M奖罚执行不下去，就不要做绩效了。
5 @  u$ [6 F1 _7 k' g* Y至于人员问题，不是不去执行的理由。 ...
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嗯，切症很准确，确实是奖罚很难做下去，考评出了不合格的结果了，但是薪酬上还是要适当为员工考虑，但这是薪酬结构的问题引起的。即便万难，岂能说放弃就放弃，我还是比较认同从无到有，从有到优，从优秀再到卓越的路径。我们现在处在从无到有的阶段，现在需要做的是如何从有到优！ 我们还是有信心的，不想放弃。
作者: 何语辉    时间: 2018-9-3 14:31
vworldgjf 发表于 2018-9-3 13:30
; `" w* L8 _% B2 t. S根据您的描述，您面对的问题应该是一个系统的问题：
6 V6 n! B8 g' ~- E. ?7 U" C1、从考核层面：您分享的是招商人员的指标，从您分享的 ...

+ T6 d7 j8 V  a7 N, `8 a是的，适合自己企业的才是有效的考核。
2 N0 m# k+ D. ?& ?2 L9 o想来也有趣，之所以把过程指标权重设置偏大，是因为从之前多个月的考核情况来看，员工对结果达成上始终不理想，如此造成的后果就是员工对考核失去信心，所以我们才考虑加大过程指标，相信好的过程会促成好的结果。可是结果还是不理想。
7 N4 G/ k% n' g我想，可能根本问题在于，出现问题了，知道员工总是不能出好的结果后，应该针对性的去解决问题，提高员工的业务能力，调整考核的方式只能是治标不治本，根本还是在于上级领导对员工能力不足的轻视和疏于指导。
作者: 李泽尧    时间: 2018-9-4 18:16
抓住以下几个要点：
" H5 w' K- {3 O3 ?5 O  z& M, O* t1、部门奖金包干，不会个个打高分
# Q! q# [( f  |0 I+ z) X+ }2、强制排名，不会个个高分
4 e, A  z$ _/ n- b+ h! _3 U3、擒贼擒王，对主管的考核到位（责任状）
4 O) [& W1 z7 f9 x# @7 {4 L/ {. U# V4、聚焦有问题的地方，反向纠错法
; c0 U# S: o2 b% i. O5、聚焦流程接口、及岗位输出) s& f) p5 B4 m* e* R. x! _
6、岗位工作标准到位、以事为本# t3 V$ ]. c( n; e) W- V
7、抓住八个字：“过程规范、结果标准”) u2 s5 S1 W9 p" c
8、达到行情：奖要奖到心动、扣要扣到心痛
作者: sctrhr    时间: 2018-9-4 23:57
语辉，你好！
$ b, r" U. k3 k你遇到的情况，其实在当下国内很多的企业都有遇到。绩效管理是欧美传过来的管理技术，在进入国内后，还是出现了水土不服的情况。总的来说，绩效管理，是一个为企业提升效率的工具，是一套系统。但是，国内除了一些大型企业有资源和条件认真专研，或者一些合资企业直接引进来国外成熟的绩效管理系统外，很多都是在摸索，失败是常见的案例。其实再说简单一些，虽然简单了不一定全面，这个是一个定位的问题，绩效管理是一套协助企业提升效率的工具，在不同的情况下有不同的使用。但是，很多企业认为，直接拿过来用，有的甚至照本宣科，用惩罚或者激励来激发人，希望到目标。其实，这是没有找准绩效管理的正确定位。所以，很多人会觉得绩效就是一个扣分扣钱的工具，没什么用。因为对你们的经营管理不清楚，你发在文中的考核表参考意义不大。
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$ s- o5 l4 H# r0 I" H* F" ?  C接下来，弄清楚下面几个问题，应给对你们能够起到一定的帮助：7 Y2 a. _8 e) X, M
1、正确认识绩效管理到底是什么/ Z) g8 b, n- N. o8 ]( i1 V
2、你们目前遇到的问题是否通过绩效管理能够解决
1 I& m( [. ?* _3、接下来，应该如何再启动比较好; I+ m9 m. F; j- o, D+ G- d
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首先，所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。9 `5 w) B/ Q$ [7 |/ A) [
概念，在这里不在多讲，网上很多。但是能够看懂这个概念的，恐怕不多。要弄懂绩效管理，要注意一下的关键语句：0 I$ g3 \) \' o2 U, l1 G9 |

! x4 N& u: ^, c“共同参与”，这几个字非常重要。有多少企业能够做到共同参与呢？很多都是公司直接下发文件，然后部门执行，员工执行。员工对整个绩效大把意见，但是公司根本不知道，这样的绩效怎么能做好呢？共同参与的意思就是说，需要公司、部门领导和员工，各方在一起，对如何做好绩效提出意见，有想法共同来制定。按照操作上，一般会采取由部门或者公司先拟定初稿，再反馈员工，有员工反馈意见之后，综合意见，最后再确定的方式。这样，管理和被管理多方都参与了制定，都同意这样的绩效，那么在实施的时候就很高的认可度。- n6 y- R$ X' k) d/ c
3 i! ?2 c1 i& v: c& {) c  c# ]
“制定-沟通-评价-应用”循环。第二个要注意的就是绩效管理，其实是一个PDCA的循环。我们见得最多的是评价和应用,简单的说就是打分和奖惩。往往忽略了，第二个环节“绩效沟通”的重要性。也就是说，我们在打完分以后，进行奖惩之后，再反过来，做第二个循环，又重新制定新的目标，再沟通，沟通完在执行当中再评价、再应用，这样不断的提高。往往我们看到的都是，公司做了个考核表，然后，直接就进行评价，然后至于考核是否合理，员工为什么为什么扣分，为什么奖励，奖励的公不公平等事宜，几乎没有一个好的渠道进行沟通。久而久之，成为一个形式。即使评价不合理，奖罚不合理，也没有人反馈。绩效工具就变成了一个无用的形式。% k+ W' O# C1 F$ Z
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“绩效管理的目的是持续提升”，这句话非常重要。往往被忽视的非常多。我们在绩效评价、应用之后就没有下文了。而更多的应该是部门领导找员工，或者公司找部门领导，开启下一次的绩效提升的管理工作。发现问题，提出问题解决方案，设立新的指标，冲刺完成指标的方式方；需要什么资源配置，需要什么成本等等，在这里面都体现出来。只有这样才能够有更良好的沟通，才能够推动个人的业绩。个人业绩发展了，部门的业绩才能发展；部门的业绩发展了，公司的目标才能实现。所以绩效管理的目的并不是为了奖罚。当我们把重点关注到奖罚的时候，就已经走偏了。
" y9 z5 h, m6 [, K
! |8 X# S- u9 \其次，我们要考虑的问题就是。绩效管理不能解决所有问题，公司目前遇到的问题是否适合绩效管理来处理，值得思考。绩效管理应只关注跟企业经营目标相关的事项。" u* ?: ^  ?+ Z2 M& ~% A0 R
当企业有了目标，那么我们通过常规的smart分析法，可以清晰的拟定出部门的和个人的目标。这是绩效管理的一种应用。但是我们在企业管理当中，有些问题的造成，不一定跟绩效有关系。比如说企业内的各种正式的非正式的群体带来的影响；比如说员工的援助计划、员工的职业生涯发展等等。这些问题列入绩效管理当中，会让管理事项繁多，绩效管理根本就解决不了，便让大家认为绩效管理是无效的。& G4 P# m1 h2 z1 P" J( R
, ^4 i; E1 t1 C7 x9 L. T
最后我们来看看。语辉的公司在面临的前段时间绩效管理已经让大家失望的前提下，如何重塑绩效管理的信心？' |& F8 Z$ k4 j9 ^2 K' y/ ^
第一，要正确的认识之前绩效管理的问题所在。让大家清楚，并不是绩效管理这个工具无效，而是大家在应用这个管理工具的时候出现的问题。
3 c7 B/ N, y) M' P8 w第二，不要自己公司在内部做这个事情。找到第三方的专业的顾问公司，让他们来牵头做这个事。各部门看到有专业团队进驻，用专业的权威性来引导他们重新去接受这个事情。
% \* R2 Z% J* u8 N' o第三，和专业团队密切合作，找到正确的绩效管理工具，将绩效管理切实的制定清晰，并认真按照绩效管理的要求，做好培训工作，让各个部门的领导甚至员工都知道自己在绩效管理当中，应当做的一些事情。正确的把这些环节的关键节点的工作都完成。才能够真正体现出，有这个工具的有效性。5 g* j+ ^; i! c2 s+ F# V& o2 @
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希望以上的建议能够对语辉有帮助。
作者: 何语辉    时间: 2018-9-5 09:19
sctrhr 发表于 2018-9-4 23:57 7 o& g+ y3 v% a
语辉，你好！" @8 e) `: V6 I8 w
你遇到的情况，其实在当下国内很多的企业都有遇到。绩效管理是欧美传过来的管理技术，在进入 ...

) E' |* G# ?: ]8 A$ E) z  v. tSctrhr：您好！2 ~2 K3 M! Y: A4 f& J
非常感谢你的细致解答，您提出的看法很多都切中了我们现在的问题，我从中也获益良多。
% f8 Y) J" |8 p, p% ?我细想了下，公司最初为什么想要推行和上马绩效项目，我们又希望通过绩效工具来解决哪些问题？主要有3：
! R, g& V1 T/ G2 b( j+ p1. 公司的分配思路是 让更多的发展机会和更高的薪酬待遇向优秀者倾斜，鼓励多劳多得，不赞成同岗同薪；
# ^( g& p6 _0 k& h2. 激活员工工作热情，我们认为奖金的鼓励会极大的激发员工的工作热情，员工通过努力拿到了更高的报酬、企业取得了更好的业绩，是一种双赢的良好局面。
: i! P4 X* `4 X' w1 M9 j- z/ S3. 公司想通过绩效为人才梯队建设、人才培养和任用等提供可靠的依据。$ F+ e" ?( |" f9 A& B  ]3 b9 C! O
基于以上考虑，公司上面了绩效项目，但是过程曲折，效果一般，不过我们不想放弃这个项目，还是充满着信心想要把它做好。
8 F. w' v* [0 ^) S$ \3 T" e9 _; e% y  ]# `1 M- K9 Z# u" b6 v( \8 r( J
制定—沟通—评价—应用的循环，我们执行的不到位。
4 f+ x9 e$ D4 ~/ Y" I1 e- _这一点，我非常认同您提出的看法。其实我们只做了评分和奖惩两个环节，而忽略了依据反馈再回头做制定和沟通的工作，除此之外，绩效辅导和提升计划的缺失是我们一直非常头疼的事情，我们反复强调过绩效辅导的重要性，也强制开展过，但部门在具体做的时候，总是形式化了这个过程，员工感受不到经理是真的在帮助他们做绩效提升，制定改善计划。关于这个环节，就是典型的，大家都知道怎么做，但是就是做不好，道理都懂，就是缺乏执行。而我们在这个环节上的把控比较缺失。% k% ]% ~( ?' t* W" @( C# [+ M
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绩效管理的目的是持续提升，这句话非常重要，需要绩效管理人员深刻的领会其中的意思。我们现在的绩效有点像一潭死水，不会流动，也没有动态的去反馈、改善、沟通、提升。而是标准定在那里了，大家去做就可以了，这一点确实需要自己好好反省。也是感触比较大的地方。
" i1 r/ }- h+ ^% G1 |5 W只是，如何才能团结起部门领导，让他们和我们一起来做这些事情，也是一个不小的问题，我们现在的管理人员，还是有觉得绩效是在浪费他们时间的思想，最无奈的就是表面上、会上答应的好好的，按照要求做，一下去实际操作，就大打折扣，效果平平。不过知道了症结，对症下药就好很多了。再次感谢您的解答。
作者: hong妹    时间: 2018-9-6 08:56
我目前也在搭建绩效体系，跟楼主公司的情况一样，也是从无到有的阶段，所以分享下我的个人看法：* B+ u9 a/ j) o( d2 U) f8 F9 _
1、首先我们要树立一种观念，绩效不是万能的。在公司管理基础不好的情况下，绩效并不能改变企业太多的东西，因此并不是所有的企业都适合引用绩效系统，也并不是必须要实行全员绩效，很多时候绩效其实可以转化成更日常的东西去实现，而并不是一定需要靠指标，考核表等。案例中的招商专员，像楼上的很多前辈所说的，过程指标太多，过程性的指标能否通过招商流程或招商细则去实现，而针对于更关键的结果进行考核？并且招商专员的关键指标其实两三个也就差不多了，一个月能完成两三个关键结果已经很不错了。) p) `- q/ f8 j% F% z
2、楼上的前辈很多都已经说到了重点，就是战略目标的分解，一层层往下分，一直到个人的绩效指标，在过程中沟通是否到位、顺畅，这是要考量的问题，整个绩效考核中最重要的就是绩效沟通与反馈。另外就是之前很多前辈提到的激励问题，也就是薪酬、员工职业发展与绩效的强相关性需要楼主在后续的工作中加以强化。- ~9 o1 u% l1 B( |
3、流于形式其实很大的原因就在于很多员工，包括管理层不太了解什么是绩效，绩效究竟是干什么的，都会以为绩效是人力资源部的事情。其实人力资源部只是负责绩效考核这一部分，整个绩效系统运转起来是需要公司整体的配合。所以在实施绩效考核之前，必须要先进行中高层管理人员的宣导，然后再去做全员的宣导，必须要让公司整体了解绩效，前提是人力资源对绩效必须有一个深刻的认识，否则的话无法用通俗易懂的语言去跟员工进行培训与讲解。" V' T" g/ y) o* \- u, F4 C5 J
4、最后很重要的一点是必须建立绩效文化，用文化去指引员工的工作。
' l6 @# `) w6 d; R1 ]" }2 f' B: t以上是我的个人看法，请大家多多指正。
% a. t) {9 a& G1 X* P) D* {3、
作者: 何语辉    时间: 2018-9-7 08:33
hong妹 发表于 2018-9-6 08:56 ' E6 a# ]6 q, L$ w" n4 z* w. d* T
我目前也在搭建绩效体系，跟楼主公司的情况一样，也是从无到有的阶段，所以分享下我的个人看法：
3 T0 H# m' f9 w  @4 j1、首先我 ...
! i6 `2 d. C2 z: F7 W" y8 Z
感谢参与讨论！  您提出的 “不一定要实施全员绩效”和“2-3个指标”这两个观点和我不谋而合！这两点在我们接下俩调整绩效过程中会着重考虑。因为比较符合公司现状。
3 q: ^) z. j* Z: L另外 就是关于目标分解，一层层往下分，这个可以请教下你们是如何来操作的吗？
1 w, d8 [3 _: e) a$ m2 F; z分解流程是什么样的？需要用到何种工具？我对此非常感兴趣，所以希望多指导交流。
作者: ly166    时间: 2018-9-7 09:31
期待大侠分享
作者: 正午笑    时间: 2018-12-11 14:12
说个高大上的理论。结果导向，过程管理，约束行为，提升能力。理论再好没用，老板不配合什么都白搭，不要说能高低的问题，老板想变革，跟不上的人多可以换，老板想求稳，绩效就是个摆设
作者: 正午笑    时间: 2018-12-11 14:14
何语辉 发表于 2018-9-3 14:31
" d" w1 e0 b  h; @$ p是的，适合自己企业的才是有效的考核。
' ]2 B/ `0 j6 R2 E1 ?; z. ^( w2 X想来也有趣，之所以把过程指标权重设置偏大，是因为从之前多个月 ...
" v' J5 v2 q( ~1 J" m5 r
提高的不是员工的业务能力，是各个管理层，一有问题就说是员工的问题，是逃避问题，员工完不成，他的领导监管呢，头疼治头永远不能治本



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