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[培训实施] 企业管理的科学、高效的团队管理法则

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发表于 2019-5-17 11:00:04 |只看该作者 |倒序浏览
本帖最后由 柏明顿管理经营 于 2019-5-17 11:00 编辑 $ ]2 x3 M1 Y( n' {

% z5 d+ }, G1 {2 C+ c4 J管理问题向来是企业关注的重点,下面为大家介绍一些科学、高效的团队管理法则:6 N0 W7 d+ y6 F/ f& t4 b9 {* r1 t
9 O+ p: a1 F/ |# u
  P# H% `3 Y2 w: x
一、员工就该牢牢约束才能管好?
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+ v6 [/ @9 n: j# v# f3 O4 s对于员工的管理尺度令许多管理者头大。
: L) |! `5 N1 e9 v' b; o, A) v% z管紧了,容易让员工产生反叛心理,甚至导致人员的流失;/ U, g4 A' E# r, _& d
管的松了,员工好像又不怎么用心工作。5 T5 n* [8 `# x1 P/ h9 a
其实在这里,很多管理者经常有一个误区就是,管理就是控制和约束,但实际上有效的管理是对员工的激发,为员工赋能。% z9 a: t4 l" @1 y

% ?' c. o. f. |- n) O% `
, Z" G6 r. h6 B+ e% R) r
这里要提到一个激励的三关联原则# d8 `4 j  P* \) a
  • 员工工作的任务表现和他应该得到的评级要关联起来。
  • 当员工知道了他得到的评级和评分以后,他可以获得什么样的奖励,这个关联是清晰的。
  • 我们给员工的奖励物是他所期望的奖励。
    . X) Y, Y2 C' Z& u3 u& M

7 y+ X; n7 I9 n
, E8 I( k  F0 k$ s+ a

$ w: A% a( `: _9 b1 y: W所以,所谓的员工管理,就是要清楚员工的核心需求,只要能满足这个激励需求,那么他就会发挥自己的最大能力来帮助团队发展。7 X# n4 j* V- M9 J; z
这种管理方式比单纯的强压约束要更有成效。
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" C0 X$ I0 T, _# O

* g0 ^- L' O. a5 f二、企业管理的提升靠照搬也行得通?
6 A& @) w" X( y& S' u& m) Y
0 k7 L- B8 x" q! q% A; r我们会看到很多公司企业竞相参观成功企业,希望能通过学习来获得更快捷的管理成果,但是人们往往忽略了,管理的本土化。' Y/ J7 q+ q: X7 u6 I

4 t' g/ M) y6 E' A- |: D' ^/ Q
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在许多公司都会看到这样的情形:
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2 G( ^; U( X% u4 b; ?
听说建设好的团队文化能提升团队执行力,就去找来各种优秀公司的文化手册做参考;看到有的公司推行OKR很有效,就急忙给公司引入OKR管理;又或者坚定地跟着同行业优秀团队的脚步,亦步亦趋,最终却发现浪费了时间人力成本,几乎没什么见效。
2 L# Q0 v$ }( {0 Y
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& Z  ~$ w; l' J& y( [1 T& b$ R! S模仿确实是一个很好的学习方式,但是要聪明的模仿,带有思考的模仿。OKR本土化的第一步就是要判断,你的团队适不适合使用OKR。
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6 [# v! L% V: [3 z8 Q

2 d  u5 Z: Z+ |0 _: j5 `首先要明确的是,OKR是一个目标管理工具,和员工薪酬并不挂钩,所以这对员工的主动性要求比较高。如果你对员工的执行能力要求大于自主创新要求,那么OKR也许就不适合在你的公司进行推行。
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( L) [) B3 Q( q8 s1 K$ R

7 G. f# W6 W2 L8 M* b所以,不论是学习什么,都要记得先判断自己的环境是否适合,然后再去进行本土化,变成自己的团队武器。* H8 I2 `  G, F0 g, ?8 `

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三、一种风格就能让管理一顺到底?3 L2 E) o9 Y" C
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有一些管理者会觉得,不管是面对什么类型的员工,不论什么场景,我这一种风格就能Hold住全场!
: R9 R; |) r" a. s6 T# R! f如果你还是这样考虑的,那可能要转变一下自己的思路了。
5 N' P, \5 d& \: u领导和管理的过程中一定要关注两个问题:员工类型和管理场景。员工要分类管理,风格也要随着管理场景的变换做一些变化。
/ h7 L1 _3 v) x0 w4 e首先讲到员工类型,这里要提到一个员工分类管理的工具:团队矩阵。团队矩阵将员工分为四大类。
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  • 第一类:高能力高忠诚度2 K- G6 k" C: j& d

/ X( Q: o/ s$ ]8 g$ o/ ]这类型的员工听起来就很省心。工作表现好,对团队又有极高的热忱。
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, ]+ ?; u9 A; s# K( \; O+ D
  • 第二类:能力好,但是忠诚度有限
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这类员工就像《西游记》里的猪八戒,能力水准还算不错,但是很难让人产生信赖感。这类员工是让很多管理者头疼的。: H* P/ l$ q, S$ ?1 W. s

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  • 第三类:忠诚度较高,但能力平平
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这类员工很值得信赖,但是工作产出太少。
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# C+ f& F1 [" r
  • 第四类:能力和忠诚度都不行) v9 y4 Q5 t3 `

# E4 G# u+ q$ d9 }- t# y$ f- D7 |不用多想,这类员工几乎没什么生存空间,不会有什么团队能长久保留这样的员工。
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所以,从上述的员工分类描述中就可以看到,不同员工特性不同,也不能用一样的方法对待。3 ?. b( {+ Y" T# M1 ]) k, K
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" W! {5 S1 I! ~" _: }, v  Q" Q7 U对于第一类高能力高忠诚度的员工,你不需要整天盯着他工作有没有完成,只要给他足够的空间,让他尽情发挥,更多地信任他。
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' g/ x: v! @9 p) x+ {而对于第二类员工,对这样的员工的行为要设定底线。使用一定的激励来促使他们发挥能力,促使他们不断前进,然后努力将他们培养成第一类员工。2 a, f+ _! O/ }- d7 Q# L

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. D* ^) Y+ k/ X) f; [2 p
对于第三类员工,需要给他们更多地培训机会,甚至是换岗。让他们尽快提升自己的能力,去接近第一类员工的水平。
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7 {' Y% y0 J/ }2 F- ~6 `3 U关于管理场景要说的是,领导风格多样,但是一个优秀的领导者是能够根据不同情境变换风格的,这就是所谓的情境领导力。
- K# C; m7 Z/ V; n
, i% x/ t! k6 B& K

4 L1 F% v6 v8 [) f' z在团队中看到的管理者的管理风格有六大类,分别是:命令型、愿景型、亲和型、民主型、标杆型、教练型
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. s) ]  w# ?0 j2 ~
1)命令型
3 J) Z2 g; x1 k  L9 s5 |7 J0 t! h这个风格的管理者主要的特点是:说一不二。
8 F6 G8 a4 d. ^$ c命令型领导多数出现在一些比较简单明了的工作场景,如标准化操作的工厂、军队、体育比赛等领域。2 X7 [$ S, m/ G7 e5 `0 u: C

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2)愿景型# R7 A% x2 f' e5 x' @6 @, _4 e- }
愿景型的领导会向团队成员去描述团队前往的方向,而且会告诉大家,我们前往的这个方向是多么激动人心和意义非凡。
1 o' w) k2 U1 l# {比如像马云或者史蒂夫乔布斯这样的领导者就是这样的风格。
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3)亲和型& h# u* Q5 m" W7 c; P1 O) X' o( ~
亲和型的领导力的风格致力于培养良好的、亲密的团队之间的关系。很多公司的人力资源部管理者,往往倾向于采用亲和型的领导风格。7 Y# t3 B6 u5 V7 J

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4)民主型& q1 t/ s; l1 A# e; g- J3 Q
民主型的领导很愿意花时间与团队的成员以民主的方式建立信任,更加在乎员工的参与感,更加在乎员工的建议和他们在决策中扮演的角色。; _0 v4 Z: y: o; K" H4 ]0 w
民主型的领导风格在需要员工的意见和观点的场景下是比较合适的。, O/ C4 _0 [/ S3 D
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3 m' f* m& V* p7 E& D: q0 t. q8 u5)标杆型: l$ _) T4 k+ U
以领导者作为完成任务的标杆。领导者会设定一个非常高的绩效的标准,然后亲自示范,并要求员工依照此种方式来操作。* Q7 l2 `5 M& C. _! c
在一些项目制的情境中,我们会比较多地使用标杆型领导风格。5 }8 x& b! w. l: X. a
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! \: [  F$ d( P% L, E& o; E6)教练型, o' o& i! e# u2 @# g" g
顾名思义,教练型领导者能够跟下属一起分析他工作上的能力的长处和短处,或者工作上的优势或不足,把员工的优势、劣势跟他的工作结合起来。
+ O. i! h' _5 y4 H( }8 O# q! v+ X4 z教练型风格不可能对每一个团队成员使用,只可能针对具体的员工来去采用这种风格。. ^* L- Y7 v5 G) a: c
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针对六种管理风格进行一一分析后,你会发现,每种风格都有其最适用的场景。如果你在一个场景中使用了不恰当的管理风格,那么就会获得与期望完全相反的效果。. t7 s% A+ _; F2 w

7 b; t& a3 I' g

# C( W4 A% z7 p! q比如你的团队必须在一定时间内完成一个项目,那么这时候你去使用民主型的风格管理,就容易出现效率低下的情况,甚至导致项目的逾期。5 c* l0 S2 G. a+ n' M: A* j9 [/ \

1 R) d: `$ x7 H' b# Y5 `" P

$ ?0 F  q6 p6 }8 Q6 i如果是一个需要大家集思广益的头脑风暴,你却使用了标杆型的管理风格,会让员工无法发挥所长,最终这个头脑风暴就变成了一个人的舞台。这也是许多管理者容易忽视的地方。: {% H$ A4 G1 ~  a" q0 X

: ?2 R7 d0 M$ X( q3 C; N0 z( \+ s+ T! z9 H

% Q& Q6 m0 ]" Q: h四、管理者,只要管好员工就够了?/ b( ]) {( e; o( k+ |: _
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走上管理岗位就可以放心了?不不不,这也许是不少刚踏上管理岗位的管理者的错觉。前面的辛劳换来现在的晋升,是不是你的努力到这里就可以先告一段落了?
& U5 f  G. ]! b  C; A3 A有一些管理者可能是之前在公司业务能力非常突出的人,但是走上管理岗位后,突然发现自己很不能适应。% h' F4 O6 G. F5 K- O) E8 }
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5 x4 x9 f" }$ B4 u1 V* V( X
因为管理岗位会对管理者有新的要求,这不是靠扎实的业务能力就能做好的。所以,对于管理者来说,想要做好员工管理,先要学会管理自己。9 [- N) M5 z) I; T2 l; x

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* G# d: O. r7 k( T! A; L5 d; D1 w; \柏明顿管理咨询集团课程预告:1906期《“分算奖”+合伙制 中国式阿米巴》2019年6月20日-6月23日  广州站
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