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本帖最后由 柏明顿管理经营 于 2019-5-17 11:00 编辑 6 ^, k; j, V6 ~$ l% r. O
$ m9 `9 a3 m" a0 {' k管理问题向来是企业关注的重点，下面为大家介绍一些科学、高效的团队管理法则：9 g ^1 s4 n; d( T( _2 _' K
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一、员工就该牢牢约束才能管好？
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$ X( W) ~* f& K" ]+ `. r对于员工的管理尺度令许多管理者头大。) H" q: J! o9 P, k K8 y
管紧了，容易让员工产生反叛心理，甚至导致人员的流失；
) I8 m$ C# U+ }: s* A, ?管的松了，员工好像又不怎么用心工作。
1 a0 O/ h; J, }, ?6 I# Y0 a6 q其实在这里，很多管理者经常有一个误区就是，管理就是控制和约束，但实际上有效的管理是对员工的激发，为员工赋能。
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% X' Y1 {0 M, L% D9 i
4 l0 |8 \% P4 y4 d) z: g* p0 D2 A6 h9 s这里要提到一个激励的三关联原则：! h y+ _+ Y7 v, }- \2 k
- 员工工作的任务表现和他应该得到的评级要关联起来。
- 当员工知道了他得到的评级和评分以后，他可以获得什么样的奖励，这个关联是清晰的。
- 我们给员工的奖励物是他所期望的奖励。4 S( l5 Y+ S f! X
; _9 S. Q \$ u( }9 r
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3 f8 `3 Y6 ~0 _. \! P6 `7 f所以，所谓的员工管理，就是要清楚员工的核心需求，只要能满足这个激励需求，那么他就会发挥自己的最大能力来帮助团队发展。- a( w% p- q( v$ D
这种管理方式比单纯的强压约束要更有成效。
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二、企业管理的提升靠照搬也行得通？) j9 i" M) g) ?6 o N, F
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我们会看到很多公司企业竞相参观成功企业，希望能通过学习来获得更快捷的管理成果，但是人们往往忽略了，管理的本土化。# f- ~! r: S; l
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在许多公司都会看到这样的情形：: h: z/ f) T1 ~$ Y
0 g# i n5 P# @$ v
4 T! w! Y b+ l听说建设好的团队文化能提升团队执行力，就去找来各种优秀公司的文化手册做参考；看到有的公司推行OKR很有效，就急忙给公司引入OKR管理；又或者坚定地跟着同行业优秀团队的脚步，亦步亦趋，最终却发现浪费了时间人力成本，几乎没什么见效。
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0 X/ {: P0 q* o8 n5 y0 i0 I4 d/ R模仿确实是一个很好的学习方式，但是要聪明的模仿，带有思考的模仿。OKR本土化的第一步就是要判断，你的团队适不适合使用OKR。% c0 ~7 {+ ~+ t9 j8 g. L0 `
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首先要明确的是，OKR是一个目标管理工具，和员工薪酬并不挂钩，所以这对员工的主动性要求比较高。如果你对员工的执行能力要求大于自主创新要求，那么OKR也许就不适合在你的公司进行推行。
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6 h% Q5 a& @' I, k
; a/ @7 p' C ~/ U" f7 B所以，不论是学习什么，都要记得先判断自己的环境是否适合，然后再去进行本土化，变成自己的团队武器。
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6 R$ N4 c A# Y1 E) @- D8 E三、一种风格就能让管理一顺到底?# i% E% o% |9 m0 Z0 D: y v$ T; A
. q# t; L7 _8 K; m有一些管理者会觉得，不管是面对什么类型的员工，不论什么场景，我这一种风格就能Hold住全场！2 I- M1 N7 {4 Y- S1 y/ ~
如果你还是这样考虑的，那可能要转变一下自己的思路了。5 m/ Y9 F1 Z" {2 O; q
领导和管理的过程中一定要关注两个问题：员工类型和管理场景。员工要分类管理，风格也要随着管理场景的变换做一些变化。; d2 ?% T* \& l! u9 Q
首先讲到员工类型，这里要提到一个员工分类管理的工具：团队矩阵。团队矩阵将员工分为四大类。2 r5 Q$ E } a. d' z: D6 J) F
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- 第一类：高能力高忠诚度" l" A' p; F: ~9 A E9 l5 m8 u
@' N1 S+ f' y" D这类型的员工听起来就很省心。工作表现好，对团队又有极高的热忱。* L2 F ^2 ]: S) D, C
8 ^6 M! g2 T1 x- X, k
; E2 J% r" I5 y$ l3 Y5 o. H d- 第二类：能力好，但是忠诚度有限) l# _9 ?- {$ c0 g
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这类员工就像《西游记》里的猪八戒，能力水准还算不错，但是很难让人产生信赖感。这类员工是让很多管理者头疼的。
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- 第三类：忠诚度较高，但能力平平
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, c- i, m! I" e' q% ]4 L0 V- M& a这类员工很值得信赖，但是工作产出太少。9 [0 ^( A0 T- B& p$ s4 k
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- 第四类：能力和忠诚度都不行
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6 X5 j( Z3 u( n不用多想，这类员工几乎没什么生存空间，不会有什么团队能长久保留这样的员工。
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, B3 b. k$ L% C
所以，从上述的员工分类描述中就可以看到，不同员工特性不同，也不能用一样的方法对待。
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0 l4 o4 w" ^# h$ W7 F. V. v对于第一类高能力高忠诚度的员工，你不需要整天盯着他工作有没有完成，只要给他足够的空间，让他尽情发挥，更多地信任他。7 B' g8 m3 _% r! l+ c' [
4 r( }4 ?" k. x9 n% [
/ K- X- f/ ]* ~2 g; T而对于第二类员工，对这样的员工的行为要设定底线。使用一定的激励来促使他们发挥能力，促使他们不断前进，然后努力将他们培养成第一类员工。
) P" n) N. j$ g6 j& r) f
' [0 ~7 ~; w: k/ `' i
, G( m7 z6 Q0 G& q3 n: S对于第三类员工，需要给他们更多地培训机会，甚至是换岗。让他们尽快提升自己的能力，去接近第一类员工的水平。# u/ L" n% [) s' T- |+ A
; R- P3 z" Q# g8 M" A# E* S- M! d- n) y. R7 ]' a' W
/ G6 A% |' _6 @% f% I) m: I6 s& V
/ Z6 m$ k! H+ {% w. p& a7 [: ?6 A/ C0 K关于管理场景要说的是，领导风格多样，但是一个优秀的领导者是能够根据不同情境变换风格的，这就是所谓的情境领导力。
; z* {$ d3 Y0 \2 l3 w' D" Q0 S, n4 [+ H1 a1 l9 p" N4 W
7 p4 P( m/ ~0 Z4 `在团队中看到的管理者的管理风格有六大类，分别是：命令型、愿景型、亲和型、民主型、标杆型、教练型。
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$ H' z4 u6 F: ]
1）命令型
' y* e$ ?# A0 S2 f' w7 a5 b这个风格的管理者主要的特点是：说一不二。
0 i, u' b6 `3 h/ C* i" ]命令型领导多数出现在一些比较简单明了的工作场景，如标准化操作的工厂、军队、体育比赛等领域。. P8 ` M# s t# C# e/ Q
' ~! P1 N( b# g
4 t) d# M0 p* A1 v2 I7 B2）愿景型 K; o9 j/ h2 l/ h: u0 p, ?( i
愿景型的领导会向团队成员去描述团队前往的方向，而且会告诉大家，我们前往的这个方向是多么激动人心和意义非凡。+ T; h' l- b* C: ?6 F
比如像马云或者史蒂夫乔布斯这样的领导者就是这样的风格。+ x( o3 h7 z* N: l
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5 i1 f7 R8 |/ b. b3）亲和型( D: A( c( C: a W! ^9 @: c5 p
亲和型的领导力的风格致力于培养良好的、亲密的团队之间的关系。很多公司的人力资源部管理者，往往倾向于采用亲和型的领导风格。/ x, ?) A6 e- L
; y4 H9 `: p: k: ]5 H5 N1 i
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4）民主型
0 @0 [. V2 }5 y, |# s+ K! R民主型的领导很愿意花时间与团队的成员以民主的方式建立信任，更加在乎员工的参与感，更加在乎员工的建议和他们在决策中扮演的角色。. h4 }( Y0 k- @7 D( h3 P
民主型的领导风格在需要员工的意见和观点的场景下是比较合适的。5 u. g8 u: u V+ T" V
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5）标杆型
, p" J/ H6 ]. a$ ]: _以领导者作为完成任务的标杆。领导者会设定一个非常高的绩效的标准，然后亲自示范，并要求员工依照此种方式来操作。3 g. X4 `7 S" b4 _
在一些项目制的情境中，我们会比较多地使用标杆型领导风格。 m! f0 n" ^* k( A, ^
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6）教练型9 Q7 ~) j4 m: M' q: Q
顾名思义，教练型领导者能够跟下属一起分析他工作上的能力的长处和短处，或者工作上的优势或不足，把员工的优势、劣势跟他的工作结合起来。" u$ b! V) Z" t& ]! d+ a; ?! ^+ ~
教练型风格不可能对每一个团队成员使用，只可能针对具体的员工来去采用这种风格。+ p9 J& ~; A8 F; P* D I
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针对六种管理风格进行一一分析后，你会发现，每种风格都有其最适用的场景。如果你在一个场景中使用了不恰当的管理风格，那么就会获得与期望完全相反的效果。
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比如你的团队必须在一定时间内完成一个项目，那么这时候你去使用民主型的风格管理，就容易出现效率低下的情况，甚至导致项目的逾期。4 k" k+ l0 E) l) ]" c4 E2 j1 x
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如果是一个需要大家集思广益的头脑风暴，你却使用了标杆型的管理风格，会让员工无法发挥所长，最终这个头脑风暴就变成了一个人的舞台。这也是许多管理者容易忽视的地方。
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四、管理者，只要管好员工就够了？: c! `) t' A- |( M4 f7 V
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走上管理岗位就可以放心了？不不不，这也许是不少刚踏上管理岗位的管理者的错觉。前面的辛劳换来现在的晋升，是不是你的努力到这里就可以先告一段落了？ k2 Q, m- [. m# Q/ \
有一些管理者可能是之前在公司业务能力非常突出的人，但是走上管理岗位后，突然发现自己很不能适应。( U' G1 S R: ~# |" T- o) h
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因为管理岗位会对管理者有新的要求，这不是靠扎实的业务能力就能做好的。所以，对于管理者来说，想要做好员工管理，先要学会管理自己。8 f5 I/ O/ G; ]- Q Z
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* T1 y9 j% s3 j4 o. A- ~, ?; W柏明顿管理咨询集团课程预告：1906期《“分算奖”+合伙制 中国式阿米巴》2019年6月20日-6月23日 广州站
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发表于 2019-5-17 11:00:04
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