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[培训实施] 企业管理的科学、高效的团队管理法则

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发表于 2019-5-17 11:00:04 |只看该作者 |倒序浏览
本帖最后由 柏明顿管理经营 于 2019-5-17 11:00 编辑 1 S. r% j9 ?. t+ @- b3 i
! e, x7 I! C# o2 b
管理问题向来是企业关注的重点,下面为大家介绍一些科学、高效的团队管理法则:
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一、员工就该牢牢约束才能管好?  L% F/ o# k$ v: g4 [0 D8 |

5 k% z) I; X6 O8 ^, I- z5 c6 G9 K对于员工的管理尺度令许多管理者头大。
; `) p. q% b  T/ ?% S- j管紧了,容易让员工产生反叛心理,甚至导致人员的流失;
5 I' ?( y3 `( P3 b& f, T管的松了,员工好像又不怎么用心工作。
2 L% U' u+ z9 A% p$ E1 [8 e其实在这里,很多管理者经常有一个误区就是,管理就是控制和约束,但实际上有效的管理是对员工的激发,为员工赋能。6 I  u* j/ S. t, T

, X" t. B  U3 w

3 m7 R5 l( b9 V. [. O这里要提到一个激励的三关联原则
4 ], S* a4 N, J
  • 员工工作的任务表现和他应该得到的评级要关联起来。
  • 当员工知道了他得到的评级和评分以后,他可以获得什么样的奖励,这个关联是清晰的。
  • 我们给员工的奖励物是他所期望的奖励。
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6 ?3 S# W) p; e8 k( c& d
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所以,所谓的员工管理,就是要清楚员工的核心需求,只要能满足这个激励需求,那么他就会发挥自己的最大能力来帮助团队发展。
- V# T4 }5 o6 k' [" Z这种管理方式比单纯的强压约束要更有成效。6 U9 \( ~  o1 y
8 N3 G7 X1 R4 x9 n' N( ^

+ r2 t1 ^) u6 o/ {# ~/ _4 z) V" E4 r: p) g

. x! \& G; ~; O  i: v+ R二、企业管理的提升靠照搬也行得通?) M# t) [$ H( J, d, a

) u4 o+ H1 h8 U) a6 {2 r! U9 @我们会看到很多公司企业竞相参观成功企业,希望能通过学习来获得更快捷的管理成果,但是人们往往忽略了,管理的本土化。8 g* z2 U/ R2 w% _% t. Z# g

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# _+ x' e6 E" G  R
在许多公司都会看到这样的情形:
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- `2 j& p; v! a1 l+ {' U7 N6 b0 f
听说建设好的团队文化能提升团队执行力,就去找来各种优秀公司的文化手册做参考;看到有的公司推行OKR很有效,就急忙给公司引入OKR管理;又或者坚定地跟着同行业优秀团队的脚步,亦步亦趋,最终却发现浪费了时间人力成本,几乎没什么见效。- y0 Y0 T! e7 Y* x
. G/ ?8 T( r$ B( ^

6 U. V* v$ d9 k: {+ m模仿确实是一个很好的学习方式,但是要聪明的模仿,带有思考的模仿。OKR本土化的第一步就是要判断,你的团队适不适合使用OKR。
4 m- J2 i$ N0 i. z# @
4 D& O' p$ x6 e3 x$ i( O& w

8 T1 K% B$ n7 C% L首先要明确的是,OKR是一个目标管理工具,和员工薪酬并不挂钩,所以这对员工的主动性要求比较高。如果你对员工的执行能力要求大于自主创新要求,那么OKR也许就不适合在你的公司进行推行。
4 ^: I- W- s. k
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所以,不论是学习什么,都要记得先判断自己的环境是否适合,然后再去进行本土化,变成自己的团队武器。" s/ q! G& y4 R" i  h

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. N; ^! M: s/ |4 l9 q4 S; a+ ?* h! A$ _7 d: y- f5 l* ?  ]
三、一种风格就能让管理一顺到底?
1 p" i. _' @4 w0 i1 ~2 k: O4 P; T: x9 v# D) E
有一些管理者会觉得,不管是面对什么类型的员工,不论什么场景,我这一种风格就能Hold住全场!
2 V# {" q( x8 N2 L: o1 ~如果你还是这样考虑的,那可能要转变一下自己的思路了。
" L/ T2 Y# [3 M领导和管理的过程中一定要关注两个问题:员工类型和管理场景。员工要分类管理,风格也要随着管理场景的变换做一些变化。
# Q% K8 x" m  E3 `0 S% q5 h首先讲到员工类型,这里要提到一个员工分类管理的工具:团队矩阵。团队矩阵将员工分为四大类。9 c# I8 Q0 r- q! }& W. v

, Y) J! P+ l! ^1 {! x0 t
  H& M/ g7 k; w
  • 第一类:高能力高忠诚度
    ( a: m* |1 L7 k. N( N) ]% y

, z. y6 d; [3 e( u6 P* K这类型的员工听起来就很省心。工作表现好,对团队又有极高的热忱。
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  • 第二类:能力好,但是忠诚度有限
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这类员工就像《西游记》里的猪八戒,能力水准还算不错,但是很难让人产生信赖感。这类员工是让很多管理者头疼的。
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5 V0 m' l9 f7 r, y% W5 H
  • 第三类:忠诚度较高,但能力平平! s. A" K1 ~" K8 c5 ^

$ n. J" d' J" z" \8 w这类员工很值得信赖,但是工作产出太少。' \0 g  V: J6 H9 m3 l% X
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1 m" j6 I: X' [( K9 w. q" _
  • 第四类:能力和忠诚度都不行. p- W) m4 K0 F3 |* r) V2 J- Y

, H; I( A% l( X! P不用多想,这类员工几乎没什么生存空间,不会有什么团队能长久保留这样的员工。
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1 G% X8 n: ^) q: `$ [0 g

& A( @2 ^- h! l+ i4 Q  a0 _; W所以,从上述的员工分类描述中就可以看到,不同员工特性不同,也不能用一样的方法对待。# [& l# ]3 U  t/ [- G. f
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对于第一类高能力高忠诚度的员工,你不需要整天盯着他工作有没有完成,只要给他足够的空间,让他尽情发挥,更多地信任他。3 y4 }: S' i4 b$ K
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而对于第二类员工,对这样的员工的行为要设定底线。使用一定的激励来促使他们发挥能力,促使他们不断前进,然后努力将他们培养成第一类员工。
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. y+ U# g& Z8 a8 O对于第三类员工,需要给他们更多地培训机会,甚至是换岗。让他们尽快提升自己的能力,去接近第一类员工的水平。
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关于管理场景要说的是,领导风格多样,但是一个优秀的领导者是能够根据不同情境变换风格的,这就是所谓的情境领导力。
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在团队中看到的管理者的管理风格有六大类,分别是:命令型、愿景型、亲和型、民主型、标杆型、教练型
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1)命令型$ o- c) i8 E  Q1 J8 R
这个风格的管理者主要的特点是:说一不二。
/ [. Z' Q5 X6 S! m3 Y) f命令型领导多数出现在一些比较简单明了的工作场景,如标准化操作的工厂、军队、体育比赛等领域。3 Y; s- {+ R" w- v; B" `

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2)愿景型2 B6 x' o6 U7 \( z' U9 m
愿景型的领导会向团队成员去描述团队前往的方向,而且会告诉大家,我们前往的这个方向是多么激动人心和意义非凡。. B5 l4 _( k6 C
比如像马云或者史蒂夫乔布斯这样的领导者就是这样的风格。3 f; g8 s: ]" d2 O; b" \

' K9 u* I& u0 S$ S2 R
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3)亲和型: l0 `, X1 x2 D
亲和型的领导力的风格致力于培养良好的、亲密的团队之间的关系。很多公司的人力资源部管理者,往往倾向于采用亲和型的领导风格。+ G5 q+ [1 S6 Q0 |- n( i  q+ u# s
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3 E( o2 i4 n& l. w% h% n4)民主型7 u% v7 V7 r1 R" w& \5 t, W
民主型的领导很愿意花时间与团队的成员以民主的方式建立信任,更加在乎员工的参与感,更加在乎员工的建议和他们在决策中扮演的角色。. X$ K8 B! U& S  Y- B
民主型的领导风格在需要员工的意见和观点的场景下是比较合适的。
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5)标杆型, j' X/ H( V6 z8 u
以领导者作为完成任务的标杆。领导者会设定一个非常高的绩效的标准,然后亲自示范,并要求员工依照此种方式来操作。
0 h8 d$ i! y7 h! P# L8 o在一些项目制的情境中,我们会比较多地使用标杆型领导风格。$ [$ N+ U4 ~7 f  Z  y. e9 h
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7 M% _2 G/ m/ I( m6)教练型. U$ D& X, A: ^: N
顾名思义,教练型领导者能够跟下属一起分析他工作上的能力的长处和短处,或者工作上的优势或不足,把员工的优势、劣势跟他的工作结合起来。
' }% ]5 x! Q3 U) j教练型风格不可能对每一个团队成员使用,只可能针对具体的员工来去采用这种风格。
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) h/ l& x- f! D- J/ i( m针对六种管理风格进行一一分析后,你会发现,每种风格都有其最适用的场景。如果你在一个场景中使用了不恰当的管理风格,那么就会获得与期望完全相反的效果。( a9 }6 t8 J# M9 a1 y' f; T( ]

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比如你的团队必须在一定时间内完成一个项目,那么这时候你去使用民主型的风格管理,就容易出现效率低下的情况,甚至导致项目的逾期。; `; v% K$ r# m( h$ e& ~
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1 L8 n8 C5 h3 I" Z如果是一个需要大家集思广益的头脑风暴,你却使用了标杆型的管理风格,会让员工无法发挥所长,最终这个头脑风暴就变成了一个人的舞台。这也是许多管理者容易忽视的地方。% i# c0 ~; D: L# E
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6 E- J' u( C/ b* |5 V5 Q6 Q
- v! t6 T; J1 n& {, k6 x) w6 u四、管理者,只要管好员工就够了?7 T$ C# B* S) |/ O# v# z6 D

& h) ?+ M" T4 K( z4 v

) W- ?; p5 C4 O2 p3 }走上管理岗位就可以放心了?不不不,这也许是不少刚踏上管理岗位的管理者的错觉。前面的辛劳换来现在的晋升,是不是你的努力到这里就可以先告一段落了?
2 X$ X& W  ~8 f( y, o" ~+ i有一些管理者可能是之前在公司业务能力非常突出的人,但是走上管理岗位后,突然发现自己很不能适应。
0 P. L$ {4 A1 I% l7 U4 E0 p: \( m' F+ N( F6 ?1 W3 r7 S. d: l( y

. J0 e/ ~$ Y5 Q2 N因为管理岗位会对管理者有新的要求,这不是靠扎实的业务能力就能做好的。所以,对于管理者来说,想要做好员工管理,先要学会管理自己。
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