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本帖最后由 柏明顿管理经营 于 2019-5-17 11:00 编辑 3 b1 [1 h6 D1 V+ Q
5 z" s. J1 A1 e1 j
管理问题向来是企业关注的重点,下面为大家介绍一些科学、高效的团队管理法则:
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; P- L8 f3 u* c一、员工就该牢牢约束才能管好?$ b2 L3 C/ v: L: l" d
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对于员工的管理尺度令许多管理者头大。
$ o# D4 l: }# y8 ]管紧了,容易让员工产生反叛心理,甚至导致人员的流失; U# ], k2 E4 U4 v& w# Q
管的松了,员工好像又不怎么用心工作。) p* T5 O7 k& x, U" h
其实在这里,很多管理者经常有一个误区就是,管理就是控制和约束,但实际上有效的管理是对员工的激发,为员工赋能。& A$ G1 u; b. H* n2 y; Y( G
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! l* l. B0 `6 Y* \; D4 e6 c这里要提到一个激励的三关联原则:1 T# g' }3 o4 R8 X0 p0 z& Q* |
- 员工工作的任务表现和他应该得到的评级要关联起来。
- 当员工知道了他得到的评级和评分以后,他可以获得什么样的奖励,这个关联是清晰的。
- 我们给员工的奖励物是他所期望的奖励。
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所以,所谓的员工管理,就是要清楚员工的核心需求,只要能满足这个激励需求,那么他就会发挥自己的最大能力来帮助团队发展。
- {- g& {/ L% K" j( ~6 S; |这种管理方式比单纯的强压约束要更有成效。
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% j# L# j4 C0 R1 \0 e5 f二、企业管理的提升靠照搬也行得通?
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我们会看到很多公司企业竞相参观成功企业,希望能通过学习来获得更快捷的管理成果,但是人们往往忽略了,管理的本土化。
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在许多公司都会看到这样的情形:
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) d6 `. Y% G' Q3 N+ M7 d听说建设好的团队文化能提升团队执行力,就去找来各种优秀公司的文化手册做参考;看到有的公司推行OKR很有效,就急忙给公司引入OKR管理;又或者坚定地跟着同行业优秀团队的脚步,亦步亦趋,最终却发现浪费了时间人力成本,几乎没什么见效。" q1 k0 ?6 s% s$ C7 S& J
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模仿确实是一个很好的学习方式,但是要聪明的模仿,带有思考的模仿。OKR本土化的第一步就是要判断,你的团队适不适合使用OKR。$ Y6 T( g+ C& x: E. \' K: S4 X
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1 T2 q8 u9 d1 V4 ^. Q5 v3 S首先要明确的是,OKR是一个目标管理工具,和员工薪酬并不挂钩,所以这对员工的主动性要求比较高。如果你对员工的执行能力要求大于自主创新要求,那么OKR也许就不适合在你的公司进行推行。7 k& S! A% H7 ]$ T5 }2 ]
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所以,不论是学习什么,都要记得先判断自己的环境是否适合,然后再去进行本土化,变成自己的团队武器。% ~- X3 r8 u3 Y
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/ c& d# i2 l3 L三、一种风格就能让管理一顺到底?& {% q" L' _# ]
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有一些管理者会觉得,不管是面对什么类型的员工,不论什么场景,我这一种风格就能Hold住全场!
7 n2 o, i9 g. U5 S* _6 F' f如果你还是这样考虑的,那可能要转变一下自己的思路了。2 `1 _5 j, k$ n
领导和管理的过程中一定要关注两个问题:员工类型和管理场景。员工要分类管理,风格也要随着管理场景的变换做一些变化。
) B" o0 X2 w c% m. n1 O首先讲到员工类型,这里要提到一个员工分类管理的工具:团队矩阵。团队矩阵将员工分为四大类。- Y, K! m" h1 P( w: q7 f$ Q
, ]7 B1 h" ?0 V3 `6 w
6 V/ }+ H7 j$ H j! D7 u1 H- 第一类:高能力高忠诚度" L9 M% @+ d: P. y i0 W& n9 e, t
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这类型的员工听起来就很省心。工作表现好,对团队又有极高的热忱。
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1 l( B% C, n0 e- }8 ?2 d( C0 O6 n- 第二类:能力好,但是忠诚度有限
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( o5 ]5 t5 h, p( A5 L* o- n6 W这类员工就像《西游记》里的猪八戒,能力水准还算不错,但是很难让人产生信赖感。这类员工是让很多管理者头疼的。+ D. X8 ~+ a9 o! g5 }
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- 第三类:忠诚度较高,但能力平平8 ^/ {. y" c2 X* z' c6 {+ `# T
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这类员工很值得信赖,但是工作产出太少。
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- 第四类:能力和忠诚度都不行
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不用多想,这类员工几乎没什么生存空间,不会有什么团队能长久保留这样的员工。7 _$ U& s! I5 ^5 B( U
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所以,从上述的员工分类描述中就可以看到,不同员工特性不同,也不能用一样的方法对待。" x5 J' f& R8 u$ }( }5 U& h2 c L% H
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对于第一类高能力高忠诚度的员工,你不需要整天盯着他工作有没有完成,只要给他足够的空间,让他尽情发挥,更多地信任他。8 F3 J5 x! P, R. }1 q8 W
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而对于第二类员工,对这样的员工的行为要设定底线。使用一定的激励来促使他们发挥能力,促使他们不断前进,然后努力将他们培养成第一类员工。4 H) R) a0 `7 m' r/ v
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- g) W* Q% p" l0 L6 t2 C0 P3 @对于第三类员工,需要给他们更多地培训机会,甚至是换岗。让他们尽快提升自己的能力,去接近第一类员工的水平。
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5 _. i5 t, b# S$ N8 S# G关于管理场景要说的是,领导风格多样,但是一个优秀的领导者是能够根据不同情境变换风格的,这就是所谓的情境领导力。: U& |7 m9 | [. O' D/ l; H
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3 B" L) S8 C2 |+ d/ W在团队中看到的管理者的管理风格有六大类,分别是:命令型、愿景型、亲和型、民主型、标杆型、教练型。, c. S1 m" \$ S2 i, X' R
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1)命令型
) _ Q3 n9 M1 c- O9 T这个风格的管理者主要的特点是:说一不二。
9 n; E, ]4 n6 O q% z2 W1 L9 D3 t命令型领导多数出现在一些比较简单明了的工作场景,如标准化操作的工厂、军队、体育比赛等领域。
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' E" d1 s8 a/ @( L4 W. ^# v2)愿景型
7 d: b8 d" d; h5 y愿景型的领导会向团队成员去描述团队前往的方向,而且会告诉大家,我们前往的这个方向是多么激动人心和意义非凡。
$ b! O6 a4 j& t! w比如像马云或者史蒂夫乔布斯这样的领导者就是这样的风格。( v5 d# u- X* M Z6 H
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3)亲和型
. k# }! r# f1 z6 ?亲和型的领导力的风格致力于培养良好的、亲密的团队之间的关系。很多公司的人力资源部管理者,往往倾向于采用亲和型的领导风格。2 v6 ^9 K: |6 t$ d7 E
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4)民主型& r3 V4 n- H3 k$ V
民主型的领导很愿意花时间与团队的成员以民主的方式建立信任,更加在乎员工的参与感,更加在乎员工的建议和他们在决策中扮演的角色。& E3 R* @) `( Q* J
民主型的领导风格在需要员工的意见和观点的场景下是比较合适的。1 U5 \' A5 z% K: N
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5)标杆型 a+ V; Z/ q0 @9 p* b. R
以领导者作为完成任务的标杆。领导者会设定一个非常高的绩效的标准,然后亲自示范,并要求员工依照此种方式来操作。
S6 k, C) i% X; f在一些项目制的情境中,我们会比较多地使用标杆型领导风格。
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- w3 v' Q+ A x3 [6)教练型
/ W" \- {$ y5 z, k" G) }4 m顾名思义,教练型领导者能够跟下属一起分析他工作上的能力的长处和短处,或者工作上的优势或不足,把员工的优势、劣势跟他的工作结合起来。
- W9 V; s! ^& s7 c+ { n教练型风格不可能对每一个团队成员使用,只可能针对具体的员工来去采用这种风格。
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针对六种管理风格进行一一分析后,你会发现,每种风格都有其最适用的场景。如果你在一个场景中使用了不恰当的管理风格,那么就会获得与期望完全相反的效果。
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5 n6 |* v1 U: B& W比如你的团队必须在一定时间内完成一个项目,那么这时候你去使用民主型的风格管理,就容易出现效率低下的情况,甚至导致项目的逾期。" Z# ?4 M, h9 v/ k
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7 u) c' ^7 f5 I& g. T如果是一个需要大家集思广益的头脑风暴,你却使用了标杆型的管理风格,会让员工无法发挥所长,最终这个头脑风暴就变成了一个人的舞台。这也是许多管理者容易忽视的地方。
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四、管理者,只要管好员工就够了?8 @( l3 ^" G, q0 G+ j, q* |4 J
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+ n+ Z% R8 ^5 s& G- y: I! N走上管理岗位就可以放心了?不不不,这也许是不少刚踏上管理岗位的管理者的错觉。前面的辛劳换来现在的晋升,是不是你的努力到这里就可以先告一段落了?
, @1 s! ]8 E2 z+ e有一些管理者可能是之前在公司业务能力非常突出的人,但是走上管理岗位后,突然发现自己很不能适应。
R) Q" C; u) D9 M( H2 h5 D) k. s- Q9 k
' o- S8 B0 D4 P因为管理岗位会对管理者有新的要求,这不是靠扎实的业务能力就能做好的。所以,对于管理者来说,想要做好员工管理,先要学会管理自己。# [. O5 }* o) n0 H2 u) U& O4 x
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/ Y) G% x$ B3 ?柏明顿管理咨询集团课程预告:1906期《“分算奖”+合伙制 中国式阿米巴》2019年6月20日-6月23日 广州站
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* o$ ^/ f$ T, z& v: \3 U0 W4 C' j, ?1 d" F% g* C0 m( H8 f
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