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本帖最后由 柏明顿管理经营 于 2019-5-17 11:00 编辑 1 W7 G! t* ]+ u/ r- m* P* H- z2 \
" a7 G: C [6 r, x/ N6 O9 M管理问题向来是企业关注的重点,下面为大家介绍一些科学、高效的团队管理法则:# ~/ R! y, c- D% c8 \4 j
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一、员工就该牢牢约束才能管好?/ x: y+ i8 n: r! H4 S3 P
5 P3 Y" k( _+ x( l对于员工的管理尺度令许多管理者头大。( o8 B% H7 K" L8 [9 p# Y
管紧了,容易让员工产生反叛心理,甚至导致人员的流失;
2 O: Q9 H$ e9 B- W4 L- \* v管的松了,员工好像又不怎么用心工作。
7 q& x, C; S, R1 w- L3 w) Y其实在这里,很多管理者经常有一个误区就是,管理就是控制和约束,但实际上有效的管理是对员工的激发,为员工赋能。1 f8 F, |; ]( g: r; g( R
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$ N) C1 H/ d q" G$ Y1 h这里要提到一个激励的三关联原则:
& v2 s& s$ u1 g3 y- i8 {% V$ b- 员工工作的任务表现和他应该得到的评级要关联起来。
- 当员工知道了他得到的评级和评分以后,他可以获得什么样的奖励,这个关联是清晰的。
- 我们给员工的奖励物是他所期望的奖励。
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所以,所谓的员工管理,就是要清楚员工的核心需求,只要能满足这个激励需求,那么他就会发挥自己的最大能力来帮助团队发展。0 v4 F% ~& Q7 V2 H+ y* h
这种管理方式比单纯的强压约束要更有成效。- q" d& A g5 q2 I4 p
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) l# n2 P# h) @8 ?/ X二、企业管理的提升靠照搬也行得通?
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我们会看到很多公司企业竞相参观成功企业,希望能通过学习来获得更快捷的管理成果,但是人们往往忽略了,管理的本土化。9 K0 R Z1 `( @
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在许多公司都会看到这样的情形:
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. _: D: x# \$ \! i3 @5 z' g听说建设好的团队文化能提升团队执行力,就去找来各种优秀公司的文化手册做参考;看到有的公司推行OKR很有效,就急忙给公司引入OKR管理;又或者坚定地跟着同行业优秀团队的脚步,亦步亦趋,最终却发现浪费了时间人力成本,几乎没什么见效。) u# W) O. ?- V6 K; S
" G3 `4 }2 t' i
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模仿确实是一个很好的学习方式,但是要聪明的模仿,带有思考的模仿。OKR本土化的第一步就是要判断,你的团队适不适合使用OKR。
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首先要明确的是,OKR是一个目标管理工具,和员工薪酬并不挂钩,所以这对员工的主动性要求比较高。如果你对员工的执行能力要求大于自主创新要求,那么OKR也许就不适合在你的公司进行推行。
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( U8 w) X$ g8 [" U7 ]: V1 t |" Y所以,不论是学习什么,都要记得先判断自己的环境是否适合,然后再去进行本土化,变成自己的团队武器。
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# _7 n6 R$ D M+ ^- p2 Z三、一种风格就能让管理一顺到底?) D& U% D) Q. V+ o* Y1 K" V- G# d/ L
% H9 ]/ c5 u( A# F: J有一些管理者会觉得,不管是面对什么类型的员工,不论什么场景,我这一种风格就能Hold住全场! X% Y- W N! ^9 O8 Q7 C( w; ^
如果你还是这样考虑的,那可能要转变一下自己的思路了。, F4 c7 D f: Y
领导和管理的过程中一定要关注两个问题:员工类型和管理场景。员工要分类管理,风格也要随着管理场景的变换做一些变化。
3 L) C& { }; M8 N8 j6 |首先讲到员工类型,这里要提到一个员工分类管理的工具:团队矩阵。团队矩阵将员工分为四大类。 C5 u8 [. _( U% ]$ u
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- 第一类:高能力高忠诚度
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这类型的员工听起来就很省心。工作表现好,对团队又有极高的热忱。" W- P: c* N3 x f
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# S' `3 {$ Q: R- 第二类:能力好,但是忠诚度有限
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) m& P" M+ U' t$ Y7 H3 U: ^. {这类员工就像《西游记》里的猪八戒,能力水准还算不错,但是很难让人产生信赖感。这类员工是让很多管理者头疼的。8 A: k0 ^/ o* T$ F$ E
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- 第三类:忠诚度较高,但能力平平
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这类员工很值得信赖,但是工作产出太少。& t# H. C i6 b8 t
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- 第四类:能力和忠诚度都不行3 m; D# B1 l7 Q. G! F. {
) _6 e, J+ M- {: }& B不用多想,这类员工几乎没什么生存空间,不会有什么团队能长久保留这样的员工。
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所以,从上述的员工分类描述中就可以看到,不同员工特性不同,也不能用一样的方法对待。
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5 r$ H) b$ {' z T; y$ t对于第一类高能力高忠诚度的员工,你不需要整天盯着他工作有没有完成,只要给他足够的空间,让他尽情发挥,更多地信任他。
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而对于第二类员工,对这样的员工的行为要设定底线。使用一定的激励来促使他们发挥能力,促使他们不断前进,然后努力将他们培养成第一类员工。2 V' e5 e3 X( H$ t
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. N+ s. C9 A" D对于第三类员工,需要给他们更多地培训机会,甚至是换岗。让他们尽快提升自己的能力,去接近第一类员工的水平。
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关于管理场景要说的是,领导风格多样,但是一个优秀的领导者是能够根据不同情境变换风格的,这就是所谓的情境领导力。; M" Z( B! k* s; }4 k0 X
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在团队中看到的管理者的管理风格有六大类,分别是:命令型、愿景型、亲和型、民主型、标杆型、教练型。6 I( M0 o) r6 v& e( \, F
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1)命令型
3 E- ]0 U$ a# @+ w7 T; e# e, D这个风格的管理者主要的特点是:说一不二。 k; h: h# o, a6 o
命令型领导多数出现在一些比较简单明了的工作场景,如标准化操作的工厂、军队、体育比赛等领域。 x# o; [1 ^; y$ D. Q! |! e
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/ J7 Z, N% x4 n: h7 S. [% c2)愿景型2 R: D2 G- C. d% w7 f. z
愿景型的领导会向团队成员去描述团队前往的方向,而且会告诉大家,我们前往的这个方向是多么激动人心和意义非凡。
! {# W$ g \/ L( @比如像马云或者史蒂夫乔布斯这样的领导者就是这样的风格。/ ^) e& a3 l w+ t+ r* V7 D: R
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O- Q1 I( y5 `4 f2 s0 n3)亲和型
: P& k# c0 D* _5 x( ^9 Y亲和型的领导力的风格致力于培养良好的、亲密的团队之间的关系。很多公司的人力资源部管理者,往往倾向于采用亲和型的领导风格。
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2 A) ^0 ^: J9 ~9 h F4 ~- h/ [4)民主型
3 ^" v+ o/ t3 p/ }# {民主型的领导很愿意花时间与团队的成员以民主的方式建立信任,更加在乎员工的参与感,更加在乎员工的建议和他们在决策中扮演的角色。6 a) C0 S% _7 d0 `
民主型的领导风格在需要员工的意见和观点的场景下是比较合适的。
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5)标杆型0 {( u7 ?+ j1 t2 Q: Q1 h
以领导者作为完成任务的标杆。领导者会设定一个非常高的绩效的标准,然后亲自示范,并要求员工依照此种方式来操作。4 _: ?9 {2 W4 c
在一些项目制的情境中,我们会比较多地使用标杆型领导风格。
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4 m8 q6 T( U6 s }/ A5 G' N
/ k0 T6 R3 L4 g7 S+ a6 Y% x6)教练型) Z8 u" J) F" i: s! C0 L
顾名思义,教练型领导者能够跟下属一起分析他工作上的能力的长处和短处,或者工作上的优势或不足,把员工的优势、劣势跟他的工作结合起来。
; T; [9 E* H8 Z |教练型风格不可能对每一个团队成员使用,只可能针对具体的员工来去采用这种风格。0 a1 D# ^# M# e' g4 W: L: w( ~
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针对六种管理风格进行一一分析后,你会发现,每种风格都有其最适用的场景。如果你在一个场景中使用了不恰当的管理风格,那么就会获得与期望完全相反的效果。( `! u% q: d m
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: k: K" Q! v6 G7 s6 \比如你的团队必须在一定时间内完成一个项目,那么这时候你去使用民主型的风格管理,就容易出现效率低下的情况,甚至导致项目的逾期。
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- L9 l4 y& p7 q* G- Y如果是一个需要大家集思广益的头脑风暴,你却使用了标杆型的管理风格,会让员工无法发挥所长,最终这个头脑风暴就变成了一个人的舞台。这也是许多管理者容易忽视的地方。0 @" H; h$ q5 K
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四、管理者,只要管好员工就够了?' d* U; f% P" j. `& t
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走上管理岗位就可以放心了?不不不,这也许是不少刚踏上管理岗位的管理者的错觉。前面的辛劳换来现在的晋升,是不是你的努力到这里就可以先告一段落了?
( ^/ J0 R8 S& X" O8 `+ [2 p有一些管理者可能是之前在公司业务能力非常突出的人,但是走上管理岗位后,突然发现自己很不能适应。
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因为管理岗位会对管理者有新的要求,这不是靠扎实的业务能力就能做好的。所以,对于管理者来说,想要做好员工管理,先要学会管理自己。
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$ x6 G3 ~; U! U& |/ l2 D; R7 @; H柏明顿管理咨询集团课程预告:1906期《“分算奖”+合伙制 中国式阿米巴》2019年6月20日-6月23日 广州站
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