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[培训实施] 企业管理的科学、高效的团队管理法则

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发表于 2019-5-17 11:00:04 |只看该作者 |倒序浏览
本帖最后由 柏明顿管理经营 于 2019-5-17 11:00 编辑
, I9 i1 J+ m4 t" b$ }, t6 K* k/ D. I$ a# F! Y1 U" X
管理问题向来是企业关注的重点,下面为大家介绍一些科学、高效的团队管理法则:
8 ~+ J% D7 U" X, c6 v) u+ p& E
5 ~% n" K& z* j. W: n0 v. B
9 }. x$ b, J) f( R/ \, \一、员工就该牢牢约束才能管好?
2 }* k* ?. V" C! b- u, Q; I' N
" I1 r3 g" A* h; c3 p) Z+ x& c对于员工的管理尺度令许多管理者头大。
4 c1 e% ^$ S. o# g: U4 q管紧了,容易让员工产生反叛心理,甚至导致人员的流失;9 J5 o: }9 x# p3 d0 z/ T
管的松了,员工好像又不怎么用心工作。* E, l+ a7 ^) F
其实在这里,很多管理者经常有一个误区就是,管理就是控制和约束,但实际上有效的管理是对员工的激发,为员工赋能。
' A! D' q- E5 n! L0 V# l; b1 ?& n  G
0 @4 c; x) o* N( c: ]
这里要提到一个激励的三关联原则. k$ m# e1 z0 Z# B( y" r: i
  • 员工工作的任务表现和他应该得到的评级要关联起来。
  • 当员工知道了他得到的评级和评分以后,他可以获得什么样的奖励,这个关联是清晰的。
  • 我们给员工的奖励物是他所期望的奖励。. I* I9 S- z- r0 M/ j* y7 M8 M

2 @) w( Z3 x8 ~# c2 @8 d
; H% w7 Z, J0 V! w+ }0 a

0 o. e! m1 v6 y5 ^4 f1 f( j0 P所以,所谓的员工管理,就是要清楚员工的核心需求,只要能满足这个激励需求,那么他就会发挥自己的最大能力来帮助团队发展。( F/ |8 M! k% C! W! o
这种管理方式比单纯的强压约束要更有成效。
) Y  y5 Y4 e3 B
* ~, @( m4 I: b1 L
* |4 k1 c/ P/ p0 \1 T, U
4 E# P: ?5 h+ n

; W+ M0 U- p" x) r) D二、企业管理的提升靠照搬也行得通?
2 E- K+ ]4 G: f! D6 l! i
0 Y9 v! e, N* Z% s我们会看到很多公司企业竞相参观成功企业,希望能通过学习来获得更快捷的管理成果,但是人们往往忽略了,管理的本土化。
7 t/ Q5 c: i  B+ z2 G3 N% ^' {, l) D& Y4 ~( e8 e! g

% P5 R1 v1 t+ M2 Y- [% ]在许多公司都会看到这样的情形:, c! O' k1 s/ g

* u% R9 A' F& A, x

" ^! |3 U+ J6 L, u* ^听说建设好的团队文化能提升团队执行力,就去找来各种优秀公司的文化手册做参考;看到有的公司推行OKR很有效,就急忙给公司引入OKR管理;又或者坚定地跟着同行业优秀团队的脚步,亦步亦趋,最终却发现浪费了时间人力成本,几乎没什么见效。0 V+ m: u4 ?% |7 e- B

0 h* X* C- W9 j. h2 @

, Y8 E0 Y$ k7 t: Z9 p* h模仿确实是一个很好的学习方式,但是要聪明的模仿,带有思考的模仿。OKR本土化的第一步就是要判断,你的团队适不适合使用OKR。( j% [1 p3 D# Z5 p  l2 A
- k4 k3 k* \4 k9 f

, _0 w  _0 ]: H' B7 b) {% J: P首先要明确的是,OKR是一个目标管理工具,和员工薪酬并不挂钩,所以这对员工的主动性要求比较高。如果你对员工的执行能力要求大于自主创新要求,那么OKR也许就不适合在你的公司进行推行。
2 v8 h: h! A0 U3 l% s7 \6 H2 ]) V' I( f! B$ W- i: k* K+ ~& I

( G# i( [( s9 b! A$ t7 G. B所以,不论是学习什么,都要记得先判断自己的环境是否适合,然后再去进行本土化,变成自己的团队武器。# o5 i+ K" n0 U) k
1 b  e7 S! J; F9 L( u# m$ r8 G3 d
1 S" ?2 f5 e. m& j) C3 a! ]2 S( s2 E

! H; e0 e  v$ l! W6 O: }) v8 A三、一种风格就能让管理一顺到底?1 D# y1 R0 j, Q3 [9 {
" \" t4 |; r2 n. B
有一些管理者会觉得,不管是面对什么类型的员工,不论什么场景,我这一种风格就能Hold住全场!( H2 b" Z8 E1 r% f! [1 x- c* n
如果你还是这样考虑的,那可能要转变一下自己的思路了。3 u/ Z/ r7 h# w
领导和管理的过程中一定要关注两个问题:员工类型和管理场景。员工要分类管理,风格也要随着管理场景的变换做一些变化。4 x/ k7 c. H! Z, J6 I+ Q' c
首先讲到员工类型,这里要提到一个员工分类管理的工具:团队矩阵。团队矩阵将员工分为四大类。2 U, K, ?6 G& T; k4 B7 c

, B! O, c* M9 G" d& K7 t

% k7 W. r- y+ V! x' z
  • 第一类:高能力高忠诚度4 u- P3 c0 f  y( V+ `. G. y% _

* ^2 f$ b# _) a这类型的员工听起来就很省心。工作表现好,对团队又有极高的热忱。% R" I. v8 i, H1 q' c6 m

* m' }/ J  g, E. \( c: W
) w* T4 x5 ?, t" O
  • 第二类:能力好,但是忠诚度有限
    * ?; H: y$ ~/ `7 G- y

7 z) X6 N* u+ M3 Y1 n这类员工就像《西游记》里的猪八戒,能力水准还算不错,但是很难让人产生信赖感。这类员工是让很多管理者头疼的。+ v) t# \" N# e! S4 }- Q
/ @% d4 u8 v; Z# B6 e; M6 x7 W
  {' j  Z7 v- i6 n
  • 第三类:忠诚度较高,但能力平平0 ?$ G  F* k( m9 e! }- J% ]

  f, ^) l' Z' X# Z9 c  @3 z; i这类员工很值得信赖,但是工作产出太少。: r5 U; C% [% ^& A' y2 f0 e

4 c9 r$ a9 x7 f3 X
! r+ I# _' t( h: X
  • 第四类:能力和忠诚度都不行' z- G. l" Z5 Z+ t8 b0 \/ H! f! B
7 ]# |9 v, |- X  s/ F
不用多想,这类员工几乎没什么生存空间,不会有什么团队能长久保留这样的员工。4 ^5 {5 f+ Z% k, j7 @$ E, G2 X
! d1 M+ g  m% M8 W. I& D# F& a# y3 h" @

4 B+ D9 h' |0 B6 S- G  T所以,从上述的员工分类描述中就可以看到,不同员工特性不同,也不能用一样的方法对待。& Q+ X: e" b4 ^3 V3 ^: [
7 v+ u9 N0 V6 T0 e+ m: m
+ y6 m% P$ ?$ n. M6 c0 ~* L% u
对于第一类高能力高忠诚度的员工,你不需要整天盯着他工作有没有完成,只要给他足够的空间,让他尽情发挥,更多地信任他。3 Q, K& n6 X* m* f

7 k% \% r: w: g$ A8 h  G8 |
- G  p/ C( `" a, E# W8 Q) J& }
而对于第二类员工,对这样的员工的行为要设定底线。使用一定的激励来促使他们发挥能力,促使他们不断前进,然后努力将他们培养成第一类员工。* H3 ?/ d/ i9 d5 Y, ~

/ E' [( ~+ u! d/ M2 F. O- u

" f9 a4 i3 _6 e2 Y对于第三类员工,需要给他们更多地培训机会,甚至是换岗。让他们尽快提升自己的能力,去接近第一类员工的水平。
' j8 u% O4 F- G# y- @  `0 o  O: e7 j/ o' _
' n' c. r3 M# L9 @2 B! H

9 B5 L8 L2 N: \. f, l9 @4 C: v& e, {. B8 X8 [+ q. c" o

7 n# {1 g6 A2 I; `关于管理场景要说的是,领导风格多样,但是一个优秀的领导者是能够根据不同情境变换风格的,这就是所谓的情境领导力。
; j# W% r4 L5 h- b
$ a8 e5 u$ N, t" k! N  T$ r
9 G) `9 _6 G4 f* f8 H
在团队中看到的管理者的管理风格有六大类,分别是:命令型、愿景型、亲和型、民主型、标杆型、教练型  {) F# G% ~0 ?# W9 D) J1 K

6 D" R7 Y% g: s$ D0 ]

! L. p4 H: O7 l) a% B$ f1)命令型$ \2 v7 s& f$ {3 G9 B# |& e
这个风格的管理者主要的特点是:说一不二。& ~% |3 o) o  v1 G
命令型领导多数出现在一些比较简单明了的工作场景,如标准化操作的工厂、军队、体育比赛等领域。
& X9 P% H9 F1 a. @; k3 @' m/ l* V/ p# `! u3 v" G- q

& d7 Y. L  v. h5 ^2)愿景型) o: d3 x0 A$ e4 i9 n7 j8 o
愿景型的领导会向团队成员去描述团队前往的方向,而且会告诉大家,我们前往的这个方向是多么激动人心和意义非凡。
( x4 v. [, T% m/ H( P4 Z比如像马云或者史蒂夫乔布斯这样的领导者就是这样的风格。  D" M+ s2 v% {

; O+ V/ {8 W% q0 B5 W" d% s
, X# f8 F; N& c' m! R
3)亲和型. q# H. z! g! W8 C1 f1 o
亲和型的领导力的风格致力于培养良好的、亲密的团队之间的关系。很多公司的人力资源部管理者,往往倾向于采用亲和型的领导风格。! n( W5 u6 B0 w1 i2 m

4 D1 Y7 h6 K! N3 N
' A( E) m( O8 f. w9 x& t
4)民主型
/ D5 Z4 L( M! v7 O1 V! k# [/ I民主型的领导很愿意花时间与团队的成员以民主的方式建立信任,更加在乎员工的参与感,更加在乎员工的建议和他们在决策中扮演的角色。& \/ N* g4 a* v5 |$ m# y7 K
民主型的领导风格在需要员工的意见和观点的场景下是比较合适的。1 j$ N* g% S. y* Q0 h9 X1 q
3 N( L5 A# ^  t& J6 D

: Z# c4 `7 }6 p' h5)标杆型5 j# b. k- [8 X) D* |& C; q
以领导者作为完成任务的标杆。领导者会设定一个非常高的绩效的标准,然后亲自示范,并要求员工依照此种方式来操作。* ~" n1 f" }0 E) l) [8 d
在一些项目制的情境中,我们会比较多地使用标杆型领导风格。
, Z9 H* ?8 u& d" E! Y+ l+ m% g3 @9 l

3 O: y) k: I( f( i4 F6)教练型- T. h5 [: z( W7 o' K( @# e+ r, A2 R
顾名思义,教练型领导者能够跟下属一起分析他工作上的能力的长处和短处,或者工作上的优势或不足,把员工的优势、劣势跟他的工作结合起来。- J  m  x; Q1 i- a* {* u% g
教练型风格不可能对每一个团队成员使用,只可能针对具体的员工来去采用这种风格。
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8 L) Z  `5 m# K$ v7 g) S4 Z* Z4 z! U
' n* i. G9 @& k* u. M  ~- A9 N
针对六种管理风格进行一一分析后,你会发现,每种风格都有其最适用的场景。如果你在一个场景中使用了不恰当的管理风格,那么就会获得与期望完全相反的效果。
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比如你的团队必须在一定时间内完成一个项目,那么这时候你去使用民主型的风格管理,就容易出现效率低下的情况,甚至导致项目的逾期。- t( C3 |$ ~: ?" G
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9 K$ h' ?( }4 ]2 N3 o0 n7 o; B) K+ m如果是一个需要大家集思广益的头脑风暴,你却使用了标杆型的管理风格,会让员工无法发挥所长,最终这个头脑风暴就变成了一个人的舞台。这也是许多管理者容易忽视的地方。, s" |: e4 V( v1 d8 \2 T5 P1 b8 R5 W
& y: i- T% H6 q' l

! z  X% a. t# h8 i; e  E( x* n1 e5 a- r0 l. P* h* K( N! w
四、管理者,只要管好员工就够了?. O& p5 Q1 x" Y+ u$ C: ~3 m5 F

6 i7 G+ _' D+ K( d

. U: c4 U; e6 M4 ^- f走上管理岗位就可以放心了?不不不,这也许是不少刚踏上管理岗位的管理者的错觉。前面的辛劳换来现在的晋升,是不是你的努力到这里就可以先告一段落了?
7 B0 d) ~3 z2 K4 o有一些管理者可能是之前在公司业务能力非常突出的人,但是走上管理岗位后,突然发现自己很不能适应。
) w; b' r! q; C" W
" U& X: S, y2 t" ~4 X0 l& M, Y2 c6 w
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因为管理岗位会对管理者有新的要求,这不是靠扎实的业务能力就能做好的。所以,对于管理者来说,想要做好员工管理,先要学会管理自己。% {/ E; n; ?6 E% P

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柏明顿管理咨询集团课程预告:1906期《“分算奖”+合伙制 中国式阿米巴》2019年6月20日-6月23日  广州站* |; b# Y, U$ m( l/ |; \$ i  X

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