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[培训实施] 企业管理的科学、高效的团队管理法则

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发表于 2019-5-17 11:00:04 |只看该作者 |倒序浏览
本帖最后由 柏明顿管理经营 于 2019-5-17 11:00 编辑
# Y9 y7 ]5 w  F. }- f5 T
! W/ Z* B3 z, o6 t) l, A+ x0 M) j管理问题向来是企业关注的重点,下面为大家介绍一些科学、高效的团队管理法则:5 T7 j& J. o5 `  s% F  s
' O  r, K* m3 B$ t7 H# u# P6 \, e

, l0 \! ]' [0 }; x3 c0 j- a5 H一、员工就该牢牢约束才能管好?6 j& f6 p, f; z" t* f
) l9 f! K. ^5 A% [8 v
对于员工的管理尺度令许多管理者头大。* P) g- j" y5 L
管紧了,容易让员工产生反叛心理,甚至导致人员的流失;+ S" k1 q: Y: v% p
管的松了,员工好像又不怎么用心工作。
. `' [+ p) E2 h% A9 y+ X其实在这里,很多管理者经常有一个误区就是,管理就是控制和约束,但实际上有效的管理是对员工的激发,为员工赋能。
& Z' t: e  `! `; e+ }, Z5 c$ K) h5 d! ~0 \2 W: j
% g. V( A9 b; }  ^9 ]. I& e* R
这里要提到一个激励的三关联原则
& o" ~! e6 b9 R9 H( A6 |
  • 员工工作的任务表现和他应该得到的评级要关联起来。
  • 当员工知道了他得到的评级和评分以后,他可以获得什么样的奖励,这个关联是清晰的。
  • 我们给员工的奖励物是他所期望的奖励。+ @+ M1 O& V$ N" j' I
$ O% i$ Q  @/ @: ]

3 q7 P6 v' V1 V' C" [

6 g* H" t) [: k所以,所谓的员工管理,就是要清楚员工的核心需求,只要能满足这个激励需求,那么他就会发挥自己的最大能力来帮助团队发展。
% h3 K" }/ b) ^8 A这种管理方式比单纯的强压约束要更有成效。
6 p4 L; h9 k9 a8 ?
+ \  h' l$ M8 F, I) o

! K' }( z- F3 D3 l; v( b$ V* P# G& W
) w! O. ]' r" A& M
二、企业管理的提升靠照搬也行得通?
+ c) c. v* \9 O  R; T
3 ]* M2 [2 ?5 l! a/ @我们会看到很多公司企业竞相参观成功企业,希望能通过学习来获得更快捷的管理成果,但是人们往往忽略了,管理的本土化。$ S. p& D5 R& V1 f/ h
) d2 z; U: K7 @; ~+ @3 G

' v6 D: f$ d) \5 a. Q) k$ m7 B在许多公司都会看到这样的情形:$ t/ f" {- W5 d

5 X# b+ ^. d: ]$ w% u! ~& g3 y: I
$ w, G* v/ t  S* z8 r9 Q6 [! B
听说建设好的团队文化能提升团队执行力,就去找来各种优秀公司的文化手册做参考;看到有的公司推行OKR很有效,就急忙给公司引入OKR管理;又或者坚定地跟着同行业优秀团队的脚步,亦步亦趋,最终却发现浪费了时间人力成本,几乎没什么见效。% a, ~7 \# t7 A* Q$ e
! A" ~4 d/ _- {
! ~' p4 d' O6 F: G3 p/ U
模仿确实是一个很好的学习方式,但是要聪明的模仿,带有思考的模仿。OKR本土化的第一步就是要判断,你的团队适不适合使用OKR。- G! c1 h0 L% f/ k% ~
1 I% r5 V! y6 ~2 r/ \7 f* g5 @" O- \

, k+ `& M/ I  f首先要明确的是,OKR是一个目标管理工具,和员工薪酬并不挂钩,所以这对员工的主动性要求比较高。如果你对员工的执行能力要求大于自主创新要求,那么OKR也许就不适合在你的公司进行推行。6 L' m7 ^7 S7 x' w  w

8 ?5 H3 {: i( t
# v  r  J* x1 X3 e
所以,不论是学习什么,都要记得先判断自己的环境是否适合,然后再去进行本土化,变成自己的团队武器。/ u' P) y& d, Y" D! C# r
2 [; e' [- C7 Q$ m$ E8 M+ c% }
( s+ p6 Q0 `% h# L" X0 y
* p. [* R7 K5 d1 C
三、一种风格就能让管理一顺到底?. k% E  V& o, u; _# f5 X. B
) J6 x& e1 I0 {& ~4 H& v$ M
有一些管理者会觉得,不管是面对什么类型的员工,不论什么场景,我这一种风格就能Hold住全场!* {* A0 j8 K' l# l0 \
如果你还是这样考虑的,那可能要转变一下自己的思路了。: ~  n' [( k0 W% g) l& @
领导和管理的过程中一定要关注两个问题:员工类型和管理场景。员工要分类管理,风格也要随着管理场景的变换做一些变化。2 {0 ?0 d' [* S7 X# c: b
首先讲到员工类型,这里要提到一个员工分类管理的工具:团队矩阵。团队矩阵将员工分为四大类。( ~9 {, m. n8 |9 y
# C* W, B$ X* E  x: h8 ?0 h. c5 L

( h, h5 j; M- ?. @
  • 第一类:高能力高忠诚度& x2 ~: k& j3 Z3 Y* F5 ~8 E
2 O1 \) \9 e8 X' G
这类型的员工听起来就很省心。工作表现好,对团队又有极高的热忱。
5 i+ M6 P) B( R# }+ s$ ^2 j. O4 z8 l3 Y0 J) E) a1 K( \
7 i9 I: o8 Y0 ?, m4 T3 v" ]
  • 第二类:能力好,但是忠诚度有限6 x' o1 f9 W0 H4 R% B
3 L3 U8 u! S, ]8 u9 q
这类员工就像《西游记》里的猪八戒,能力水准还算不错,但是很难让人产生信赖感。这类员工是让很多管理者头疼的。7 f2 C1 }6 W; m- Y. \, e

; a6 W6 [- B0 e  `6 K. n
8 n2 s6 _9 w0 R) Z
  • 第三类:忠诚度较高,但能力平平
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7 h% z$ l# G- J
这类员工很值得信赖,但是工作产出太少。
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: |( p: t6 G. B1 |
  • 第四类:能力和忠诚度都不行
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/ a: I& L1 s* [不用多想,这类员工几乎没什么生存空间,不会有什么团队能长久保留这样的员工。
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% ^1 R( t' k/ g4 I所以,从上述的员工分类描述中就可以看到,不同员工特性不同,也不能用一样的方法对待。6 z: R6 V+ k. ^* Y
# ?, t% \! w5 K: Z: t' f4 |

+ q* n5 U. r, H* T对于第一类高能力高忠诚度的员工,你不需要整天盯着他工作有没有完成,只要给他足够的空间,让他尽情发挥,更多地信任他。. \0 Y7 Y( B" h" F# U
, h8 W5 m8 c, F

6 r/ c3 C5 h7 a4 L- K而对于第二类员工,对这样的员工的行为要设定底线。使用一定的激励来促使他们发挥能力,促使他们不断前进,然后努力将他们培养成第一类员工。: r- ^$ j$ i# D

: u& }" Q2 h! h* x
+ s( u1 Y0 h$ l( I! |1 n3 l9 b
对于第三类员工,需要给他们更多地培训机会,甚至是换岗。让他们尽快提升自己的能力,去接近第一类员工的水平。5 R. e# G- {! ]: c- ]% z

. L$ J( Q. v( ?: V( W; ^" _  U8 W
; X/ Q( @; E4 }$ z2 j
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3 m( D7 S# e) o6 g关于管理场景要说的是,领导风格多样,但是一个优秀的领导者是能够根据不同情境变换风格的,这就是所谓的情境领导力。
( H$ _) C& U5 G* w: }! x
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: s9 B4 ]4 [$ m5 E1 R$ F  S' B; K
在团队中看到的管理者的管理风格有六大类,分别是:命令型、愿景型、亲和型、民主型、标杆型、教练型
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5 `; Z* E( }" M( K) m+ g1)命令型
' ^+ p3 n* @$ z4 [  {这个风格的管理者主要的特点是:说一不二。2 ]+ L7 H1 t7 k' b: T8 H& ~- ]! }
命令型领导多数出现在一些比较简单明了的工作场景,如标准化操作的工厂、军队、体育比赛等领域。
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$ H% N9 k+ J" ^- U. y9 w( |. `
2)愿景型
* Y% \( }+ @/ ^, D. ^愿景型的领导会向团队成员去描述团队前往的方向,而且会告诉大家,我们前往的这个方向是多么激动人心和意义非凡。: d5 T0 f6 x9 ~; k& M+ y
比如像马云或者史蒂夫乔布斯这样的领导者就是这样的风格。( A- o& e) U8 [4 @

: \8 W1 e( x. q7 T% w% k& i- u; Y* Q
: f1 k; g. s% J! C
3)亲和型" n5 ]7 i6 Q' n* O/ |8 L7 u) A
亲和型的领导力的风格致力于培养良好的、亲密的团队之间的关系。很多公司的人力资源部管理者,往往倾向于采用亲和型的领导风格。
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7 {6 r. z  [! A) |
4)民主型
- d" r& t& ~8 `# e民主型的领导很愿意花时间与团队的成员以民主的方式建立信任,更加在乎员工的参与感,更加在乎员工的建议和他们在决策中扮演的角色。
* V+ t% K9 S2 C+ K' Q民主型的领导风格在需要员工的意见和观点的场景下是比较合适的。
" ?8 f- T) Q- n" f$ g) y4 {2 Z" J1 L' w* u7 Z) u0 a1 f1 y

; h# X% u. r# J, r0 I5)标杆型
8 G. J  f0 z  J0 l* k2 m" M以领导者作为完成任务的标杆。领导者会设定一个非常高的绩效的标准,然后亲自示范,并要求员工依照此种方式来操作。
6 A# R# M9 F" S( @, g, o, f# E在一些项目制的情境中,我们会比较多地使用标杆型领导风格。
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! r6 o& V7 i2 O, D
6)教练型/ u+ Y2 {0 }. I6 n
顾名思义,教练型领导者能够跟下属一起分析他工作上的能力的长处和短处,或者工作上的优势或不足,把员工的优势、劣势跟他的工作结合起来。8 X% ?$ J" P4 D( x, p5 a" v
教练型风格不可能对每一个团队成员使用,只可能针对具体的员工来去采用这种风格。
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+ b% l( B/ \+ r
% z* B/ u  b* r/ O% b3 N; w
针对六种管理风格进行一一分析后,你会发现,每种风格都有其最适用的场景。如果你在一个场景中使用了不恰当的管理风格,那么就会获得与期望完全相反的效果。
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比如你的团队必须在一定时间内完成一个项目,那么这时候你去使用民主型的风格管理,就容易出现效率低下的情况,甚至导致项目的逾期。0 Z' Z5 F# x$ r! S( f$ k" I2 E
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如果是一个需要大家集思广益的头脑风暴,你却使用了标杆型的管理风格,会让员工无法发挥所长,最终这个头脑风暴就变成了一个人的舞台。这也是许多管理者容易忽视的地方。- k  G. X* N" u9 I/ @5 r, U, [+ ^

0 _7 k: z  Q4 Z! I7 m2 g7 V# o* O

- K! O  I& f5 S" L3 f* U四、管理者,只要管好员工就够了?
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' Y* B8 B6 _0 y走上管理岗位就可以放心了?不不不,这也许是不少刚踏上管理岗位的管理者的错觉。前面的辛劳换来现在的晋升,是不是你的努力到这里就可以先告一段落了?" o2 Q4 F. K. X2 _4 I
有一些管理者可能是之前在公司业务能力非常突出的人,但是走上管理岗位后,突然发现自己很不能适应。
+ l; M5 j% ^8 Y4 }" o" T- X7 a" e" p+ D) h

& ]; e" \/ \: a( d. \: p5 f因为管理岗位会对管理者有新的要求,这不是靠扎实的业务能力就能做好的。所以,对于管理者来说,想要做好员工管理,先要学会管理自己。
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9 O% e# U3 A/ f5 S0 r, ?柏明顿管理咨询集团课程预告:1906期《“分算奖”+合伙制 中国式阿米巴》2019年6月20日-6月23日  广州站
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