企业管理的科学、高效的团队管理法则

柏明顿管理经营

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* X2 Q, O7 j/ e* V4 X管理问题向来是企业关注的重点，下面为大家介绍一些科学、高效的团队管理法则：


一、员工就该牢牢约束才能管好？

对于员工的管理尺度令许多管理者头大。
, c9 q* ^/ j& Z5 i管紧了，容易让员工产生反叛心理，甚至导致人员的流失；
4 E* |" U* j- A) m管的松了，员工好像又不怎么用心工作。
# V0 I) e5 d/ U+ y# v其实在这里，很多管理者经常有一个误区就是，管理就是控制和约束，但实际上有效的管理是对员工的激发，为员工赋能。


这里要提到一个激励的三关联原则：
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• 员工工作的任务表现和他应该得到的评级要关联起来。
• 当员工知道了他得到的评级和评分以后，他可以获得什么样的奖励，这个关联是清晰的。
• 我们给员工的奖励物是他所期望的奖励。
  

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所以，所谓的员工管理，就是要清楚员工的核心需求，只要能满足这个激励需求，那么他就会发挥自己的最大能力来帮助团队发展。
5 T" m  h; t) A, H  h9 o2 Y$ y这种管理方式比单纯的强压约束要更有成效。
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二、企业管理的提升靠照搬也行得通？
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" z4 \" Q; T: ?/ S, |4 _我们会看到很多公司企业竞相参观成功企业，希望能通过学习来获得更快捷的管理成果，但是人们往往忽略了，管理的本土化。
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在许多公司都会看到这样的情形：


听说建设好的团队文化能提升团队执行力，就去找来各种优秀公司的文化手册做参考；看到有的公司推行OKR很有效，就急忙给公司引入OKR管理；又或者坚定地跟着同行业优秀团队的脚步，亦步亦趋，最终却发现浪费了时间人力成本，几乎没什么见效。
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7 w& }& }8 b; @6 E+ ]7 x模仿确实是一个很好的学习方式，但是要聪明的模仿，带有思考的模仿。OKR本土化的第一步就是要判断，你的团队适不适合使用OKR。
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# f0 \# y- U+ V. q$ h5 i- y: o首先要明确的是，OKR是一个目标管理工具，和员工薪酬并不挂钩，所以这对员工的主动性要求比较高。如果你对员工的执行能力要求大于自主创新要求，那么OKR也许就不适合在你的公司进行推行。

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所以，不论是学习什么，都要记得先判断自己的环境是否适合，然后再去进行本土化，变成自己的团队武器。

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! N8 I" x6 \; q! x8 V三、一种风格就能让管理一顺到底?
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有一些管理者会觉得，不管是面对什么类型的员工，不论什么场景，我这一种风格就能Hold住全场！
# Z7 v8 W9 Z6 ^如果你还是这样考虑的，那可能要转变一下自己的思路了。
领导和管理的过程中一定要关注两个问题：员工类型和管理场景。员工要分类管理，风格也要随着管理场景的变换做一些变化。
$ E2 N1 z& j9 D1 n) Q1 `( p! F首先讲到员工类型，这里要提到一个员工分类管理的工具：团队矩阵。团队矩阵将员工分为四大类。
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• 第一类：高能力高忠诚度
  

1 x; p! i, [. _这类型的员工听起来就很省心。工作表现好，对团队又有极高的热忱。
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• 第二类：能力好，但是忠诚度有限
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; C; J! q) l- T4 L( D这类员工就像《西游记》里的猪八戒，能力水准还算不错，但是很难让人产生信赖感。这类员工是让很多管理者头疼的。
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• 第三类：忠诚度较高，但能力平平
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& G) m- C# N( {这类员工很值得信赖，但是工作产出太少。


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• 第四类：能力和忠诚度都不行
  

# ?0 @+ Q, F  t7 G1 J3 A3 R不用多想，这类员工几乎没什么生存空间，不会有什么团队能长久保留这样的员工。
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所以，从上述的员工分类描述中就可以看到，不同员工特性不同，也不能用一样的方法对待。
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对于第一类高能力高忠诚度的员工，你不需要整天盯着他工作有没有完成，只要给他足够的空间，让他尽情发挥，更多地信任他。
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而对于第二类员工，对这样的员工的行为要设定底线。使用一定的激励来促使他们发挥能力，促使他们不断前进，然后努力将他们培养成第一类员工。


对于第三类员工，需要给他们更多地培训机会，甚至是换岗。让他们尽快提升自己的能力，去接近第一类员工的水平。
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9 f+ w8 i* E4 M$ W* ~5 ?; o关于管理场景要说的是，领导风格多样，但是一个优秀的领导者是能够根据不同情境变换风格的，这就是所谓的情境领导力。
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在团队中看到的管理者的管理风格有六大类，分别是：命令型、愿景型、亲和型、民主型、标杆型、教练型。

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/ m$ n- ?2 w2 r+ l' e3 Y) j& R1）命令型
) P2 j$ r( g$ y9 l5 c0 Y$ t* |这个风格的管理者主要的特点是：说一不二。
命令型领导多数出现在一些比较简单明了的工作场景，如标准化操作的工厂、军队、体育比赛等领域。
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2）愿景型
* r( ?; D2 v& n" l( P4 A3 x% m愿景型的领导会向团队成员去描述团队前往的方向，而且会告诉大家，我们前往的这个方向是多么激动人心和意义非凡。
- }' h& i9 v1 |+ `0 C( X" L; A比如像马云或者史蒂夫乔布斯这样的领导者就是这样的风格。
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3）亲和型
+ G$ I. \( W/ }& p3 Z! ]4 M亲和型的领导力的风格致力于培养良好的、亲密的团队之间的关系。很多公司的人力资源部管理者，往往倾向于采用亲和型的领导风格。

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4）民主型
民主型的领导很愿意花时间与团队的成员以民主的方式建立信任，更加在乎员工的参与感，更加在乎员工的建议和他们在决策中扮演的角色。
民主型的领导风格在需要员工的意见和观点的场景下是比较合适的。
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5）标杆型
以领导者作为完成任务的标杆。领导者会设定一个非常高的绩效的标准，然后亲自示范，并要求员工依照此种方式来操作。
在一些项目制的情境中，我们会比较多地使用标杆型领导风格。
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) w/ N% }) z, Z" k2 T$ G- x& O6）教练型
- K+ p* B1 g0 ?. l) z2 E: `顾名思义，教练型领导者能够跟下属一起分析他工作上的能力的长处和短处，或者工作上的优势或不足，把员工的优势、劣势跟他的工作结合起来。
教练型风格不可能对每一个团队成员使用，只可能针对具体的员工来去采用这种风格。

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/ e0 @: n  g9 g* c/ d+ X; d针对六种管理风格进行一一分析后，你会发现，每种风格都有其最适用的场景。如果你在一个场景中使用了不恰当的管理风格，那么就会获得与期望完全相反的效果。


比如你的团队必须在一定时间内完成一个项目，那么这时候你去使用民主型的风格管理，就容易出现效率低下的情况，甚至导致项目的逾期。

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如果是一个需要大家集思广益的头脑风暴，你却使用了标杆型的管理风格，会让员工无法发挥所长，最终这个头脑风暴就变成了一个人的舞台。这也是许多管理者容易忽视的地方。
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) @; O- ~, |# `3 a  S, u% _, M% l8 \四、管理者，只要管好员工就够了？
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走上管理岗位就可以放心了？不不不，这也许是不少刚踏上管理岗位的管理者的错觉。前面的辛劳换来现在的晋升，是不是你的努力到这里就可以先告一段落了？
6 g4 ^2 Q4 u& p: o' Q有一些管理者可能是之前在公司业务能力非常突出的人，但是走上管理岗位后，突然发现自己很不能适应。

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& {6 w  J# V2 d$ D, E4 M" z% z2 i4 N因为管理岗位会对管理者有新的要求，这不是靠扎实的业务能力就能做好的。所以，对于管理者来说，想要做好员工管理，先要学会管理自己。

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