- 最后登录
- 2022-6-22
- 注册时间
- 2007-11-30
- 威望
- 489
- 金钱
- 4559
- 贡献
- 1510
- 阅读权限
- 90
- 积分
- 6558
- 日志
- 26
- 记录
- 0
- 帖子
- 188
- 主题
- 5
- 精华
- 0
- 好友
- 17
 
签到天数: 119 天 [LV.6]常住居民II  - 注册时间
- 2007-11-30
- 最后登录
- 2022-6-22
- 积分
- 6558
- 精华
- 0
- 主题
- 5
- 帖子
- 188
|
本文版权属 无尽意所有
转载请注明: 中人网论坛- 无尽意-( 链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=900761)
4 b# ?4 i3 N/ f& h1 i
重点说明：
: k! `( o' i5 \本系列所有案例均为作者工作、咨询生涯中的真实案例，为避免泄露客户商业机密，案例数据均作脱密处理，内容亦经过一定文学加工，仅供培训之用，请勿对号入座。
; z9 C( A8 u6 j( w# o
7 T* i$ B$ t6 b# R0 N! X上两期分别向大家分享了如何 让业绩暴增3倍的绩效方案（点击阅读）和让管理更具有效性的绩效方案（点击阅读），今天分享的内容是：如何让职能部门产生业绩的绩效方案。
/ h: T' [1 Y% y g3 P* G. F4 Q
案例背景：' S+ S3 e e m( R* t
[8 I$ f5 G5 D. h6 @某知名礼品公司，2018年底经营会议，董事长与总经理就2019年经营目标产生分歧。2018年达成目标3个亿，按10%计算，利润3000万。基于此，确定2019年经营目标3.75亿，利润目标3750万。
6 l& v% c+ D9 F2 y5 J3 w! a: ~" X4 T# E/ v! s
分歧在于：总经理倾向于必须达成3.75亿目标，只要控制好费用，利润目标自然达成；董事长则更倾向于提升利率润，只要实现3750万利润，经营目标是否达成问题不大。3 O- H3 h7 n+ ^7 D
. X( r# A7 }0 C2 K当然有伙伴会问，这不就是一码事吗？其实，还真不是一码事，目标的选择涉及到了不同的战略路径。
# l" M: D3 V3 M2 J. d
7 O) Z: J- n9 ]) J解决方案：0 Z8 i" | k) ~7 ^. K9 W7 Y. J* z
% W' g( ^( e/ N8 b2 w2 N5 d
一、达成经营目标3.75亿：达成这个目标，主力部门有两个，分别是市场部和营销部，合计贡献业绩8000万，业绩达成路径如下：+ |! |- C% e' [ B: N1 i
+ q: c, Z- x. a1 j4 n9 w/ \! r1、市场部：
0 z9 {9 \2 e% J4 m1 . 进行商品销量、毛利分析，重新制定商品结构
1 D( o X7 I: h4 G+ x2 . 制定商品组合、促销活动方案
+ k- }8 |/ e7 k' |5 r; ~& @3 . 制定推广策划方案，扩大品牌影响$ h9 q; a. y! n6 C* {
2、营销部：: n4 x6 j+ t4 i5 m% W2 f% F: h
1 . 新增年销量50万的经销商60名，新增业绩3000万% `) |! g$ C4 Y/ Q8 U$ I% |7 B7 m& I
2 . 开发工商银行、平安保险大客户团队，新增业绩3000万
$ E1 L1 R# o& f: M8 y" t' I3 . 与苏宁易购战略合作，新增2000万5 i" s( m3 W+ j& H/ c! P6 E
. H9 T) H- W6 z: o5 p6 A二、达成利润目标3750万：达成这个目标的关键部门有营销部、采购部、财务部和生产部，合计贡献利润1200万-2000万，业绩达成路径如下：4 q; ]# X# T3 x1 M. y: P0 |
$ g$ ^" S- k+ v1 R) Z# ?
1、营销部：& Q6 U# w. H! [9 O ~+ H. @( P
1 . 重点拓展新疆、内蒙、宁夏等西北地区业务，扩大国内市场份额
8 m4 b5 }: N3 X" @: N; w" G1 r `2 . 较2018年整体业绩提升15%，增加利润约450万
8 i6 I# d3 [% A& [2、采购部：
8 E4 o. C# a$ f/ o+ |8 w+ J0 C7 }1 . 新开发主料A级供应商≥5家，辅料A级供应商≥10家
. d! Y$ H) o0 Q3 U* V2 . 与品质部联合推动品质提升计划，来料不良率降5%，采购成本下降3%，增加利润约200万0 T( u8 z0 C' v
3、财务部：
L0 z2 }" d( \) m1 . 对采购额100万以下供应商，账期延长15天，提价1%
) X, L( m4 {( C. a) W$ h2 . 对采购额300万以上供应商，账期缩短10天，降价2%
! u7 h4 z4 c0 |+ W. v$ \3 . 增加利润约150万5 t, I! R' V: e- m# f5 ?/ T
4、生产部：" G- ]9 E% r/ E% |
1 . 2月底完成技改，突破年产能5.5亿6 ]/ i9 |( i5 ]: h
2 . 富余1.75亿产能作为其他品牌生产代工，实现代工营收800万-1750万（代工不是主营业务，底限目标8000万，上限目标1750万）
' G5 M5 B1 @4 D( S3 t# N: k* R' l8 G
三、经营分析：6 G0 g7 H. o7 @! T( T2 H
7 f& c' ]% ^8 T# Z! P# o/ G9 k( O是不是感觉很奇妙？
( F! C5 m% G9 s+ A+ \2 J5 v( K
& y' |& e: }' U d) J0 e也有伙伴会问，为什么不把两个规划合二为一，这样不仅经营目标超过3.75亿，利润目标更是远不止3750万了？
& z8 y5 J" o# s4 k9 l. ^! ?- a
* p* E4 K$ H/ z' A7 l逻辑上当然是可行的，但中间涉及的资源投入，无论是资金、技术、人力的要求都是非常高的，很可能远远超出了企业的组织能力，身在其位是不可能采用这个激进方案的，能看到的收益固然巨大，而风险也必然很高。) }) m; G1 s) S# Z' D) m7 [$ ~
0 v" k( @% D6 O* `( s0 j所以一个优秀管理者，能抵制诱惑，控制心中的贪念，理性思考问题也是一项非常重要的能力。) V" { s4 z2 i9 r) c
; R9 v' R+ z. E, N3 Q1 k8 l达成利润目标也拉了采购、财务和生产三大部门进来，这里重点谈谈采购部和财务部，两个部门合作了类似供应链金融的业务，利用对大、小客户账期的调整做成金融杠杆，不仅解决了品质问题，还以小博大节省了大量采购成本，职能部门华丽丽地转身成了经营部门。
" L$ ^' r( Q: k) t9 H; {$ G
) l" V+ j1 I& E0 s如果你是这家企业的总经理，年度经营目标要如何制定呢？
$ {5 d) _# a: w C3 \1 e c. c2 g @' [0 a9 | [
福利放送：
0 H4 `9 }# ~+ J: D: N为更好地和各位伙伴交流、探讨最前沿的经营与管理资讯及方法论，特组建：九维空间干货交流 群，会高频定期放送各类干货福利（包括但不限于经营管理方案、表单、工具等），还会组织线上课程分享。
$ D( { n" E! S+ ]/ l4 f1 ?! F. ^, e# d* r& e8 S# W
可扫码加入：
: r6 K9 w: _1 F" o! q( Z# n) c2 b# Q) X% j( I
![]()
" G! U2 B* J1 E, K3 H
6 Y ^7 Y8 K( F& f |
|
窥视卡
雷达卡
发表于 2020-4-22 21:51:00
转播
淘帖
分享
收藏
支持
反对
@朋友
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
千斤顶
显身卡
