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9 l6 {; y; z, E( c9 [5 |( Z$ V- P, }: p. ?# o
重点说明：' v1 y$ W' c$ d/ w
本系列所有案例均为作者工作、咨询生涯中的真实案例，为避免泄露客户商业机密，案例数据均作脱密处理，内容亦经过一定文学加工，仅供培训之用，请勿对号入座。
& j& i2 U. @; p' D) }" J+ \" ^" b) ]6 [' s) Z
上两期分别向大家分享了如何 让业绩暴增3倍的绩效方案（点击阅读）和让管理更具有效性的绩效方案（点击阅读），今天分享的内容是：如何让职能部门产生业绩的绩效方案。2 |6 {% w; d/ Q. o- f3 z' C6 R+ c
$ d6 \/ T4 K9 |% U2 }
案例背景：
1 t; d1 J- N5 I6 a5 z! o" O; N
# m+ j! t5 s( y; c7 |某知名礼品公司，2018年底经营会议，董事长与总经理就2019年经营目标产生分歧。2018年达成目标3个亿，按10%计算，利润3000万。基于此，确定2019年经营目标3.75亿，利润目标3750万。
* D; F# }# B7 s. s- J- t3 K0 y% y( r7 N& J! m" w2 b* J
分歧在于：总经理倾向于必须达成3.75亿目标，只要控制好费用，利润目标自然达成；董事长则更倾向于提升利率润，只要实现3750万利润，经营目标是否达成问题不大。1 ?; q* U7 i# u' u" C
; g1 T* _7 f% s' `, f$ Z, W当然有伙伴会问，这不就是一码事吗？其实，还真不是一码事，目标的选择涉及到了不同的战略路径。0 n' C1 c9 ?8 |% o$ @$ Y+ C. u
% b" ?" u% R j s5 H9 y! u4 t解决方案：
" o: c. i. h4 G2 d4 j$ D7 _+ o
- a5 t/ W) {6 [3 y7 w- ^一、达成经营目标3.75亿：达成这个目标，主力部门有两个，分别是市场部和营销部，合计贡献业绩8000万，业绩达成路径如下：8 z, y* `& A. c
1 p$ F4 T5 }* X; u$ J
1、市场部：3 f# ^& M% ]" V0 m2 X; E
1 . 进行商品销量、毛利分析，重新制定商品结构
8 M/ ?/ Y+ E* M6 {* a2 . 制定商品组合、促销活动方案
& R+ _! M, Q% g Y ^2 M# E. A3 . 制定推广策划方案，扩大品牌影响* Z. E% |# Y" }) V/ k
2、营销部：
% Z* U J5 M1 k8 U8 y: X5 P1 . 新增年销量50万的经销商60名，新增业绩3000万
+ A" U* {7 j" [; w7 w( n, ^- @9 n2 . 开发工商银行、平安保险大客户团队，新增业绩3000万8 d6 M% _5 G6 a4 w: K+ K
3 . 与苏宁易购战略合作，新增2000万
5 f1 {/ e" C; y9 Z% U- M! ]% S0 _+ ?8 D) m
二、达成利润目标3750万：达成这个目标的关键部门有营销部、采购部、财务部和生产部，合计贡献利润1200万-2000万，业绩达成路径如下：" n( x0 |8 t6 X% i
7 T5 D# N) |$ h" S1、营销部：
+ k4 O5 }) [( X) P1 . 重点拓展新疆、内蒙、宁夏等西北地区业务，扩大国内市场份额$ `8 }9 A1 n3 |, P* o$ q# d
2 . 较2018年整体业绩提升15%，增加利润约450万. c5 W( g* G2 ?" ~, s9 M, N
2、采购部：
; I# V" M z0 H# f* P8 a+ E1 . 新开发主料A级供应商≥5家，辅料A级供应商≥10家" e T# m+ x/ ?( R: J0 Y
2 . 与品质部联合推动品质提升计划，来料不良率降5%，采购成本下降3%，增加利润约200万+ `1 F" t6 Q/ E c' R3 j% N6 p1 _0 n
3、财务部：
3 p' E, x+ q$ R/ R! D! D5 _1 . 对采购额100万以下供应商，账期延长15天，提价1%6 q4 }& W6 D% j& n+ a
2 . 对采购额300万以上供应商，账期缩短10天，降价2%2 Y9 h# l4 n! X' V, i1 }* Y( O& }
3 . 增加利润约150万
. G$ w% f+ M& q6 X$ ^6 O4、生产部：
3 N. q4 H- R9 i' o1 . 2月底完成技改，突破年产能5.5亿: r$ i0 S$ c9 h/ Y
2 . 富余1.75亿产能作为其他品牌生产代工，实现代工营收800万-1750万（代工不是主营业务，底限目标8000万，上限目标1750万）
! p: a2 v$ L' c3 _( A/ h; g: J
O+ B' Y4 P0 D* _+ M" J, a& o三、经营分析：7 L7 G+ y% B2 Q2 ?$ W
3 m5 F- m; F( Y! j/ a: J% U是不是感觉很奇妙？
+ Z7 Z: a) G+ ^: t& z* F* y! [4 B
3 ~+ J+ L4 W3 F/ S( D9 ?) V P也有伙伴会问，为什么不把两个规划合二为一，这样不仅经营目标超过3.75亿，利润目标更是远不止3750万了？
- Z" t" q9 w5 \1 j) [* X5 m
y b+ v- s5 g& c3 b+ k5 m逻辑上当然是可行的，但中间涉及的资源投入，无论是资金、技术、人力的要求都是非常高的，很可能远远超出了企业的组织能力，身在其位是不可能采用这个激进方案的，能看到的收益固然巨大，而风险也必然很高。, Q( P& K2 b3 X7 P
$ {9 R, O$ k7 Y/ u; W' b
所以一个优秀管理者，能抵制诱惑，控制心中的贪念，理性思考问题也是一项非常重要的能力。3 H2 `8 b& m1 G
& v; F. x3 Y* d9 F3 g
达成利润目标也拉了采购、财务和生产三大部门进来，这里重点谈谈采购部和财务部，两个部门合作了类似供应链金融的业务，利用对大、小客户账期的调整做成金融杠杆，不仅解决了品质问题，还以小博大节省了大量采购成本，职能部门华丽丽地转身成了经营部门。
) Z8 n3 f( Y+ e+ g( {* t
: R4 h1 l6 I% X1 {' r; O) h如果你是这家企业的总经理，年度经营目标要如何制定呢？
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福利放送：* g7 Y( E5 q- j
为更好地和各位伙伴交流、探讨最前沿的经营与管理资讯及方法论，特组建：九维空间干货交流 群，会高频定期放送各类干货福利（包括但不限于经营管理方案、表单、工具等），还会组织线上课程分享。
2 C: ] k, V/ y- r. J2 G
) k' E$ g3 G. t4 d可扫码加入：
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发表于 2020-4-22 21:51:00
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