彭珂：不能驱动经营的绩效都是耍流氓-3

无尽意

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0 ~! }3 X# G7 o重点说明：
, Q. z3 h$ n7 w1 R本系列所有案例均为作者工作、咨询生涯中的真实案例，为避免泄露客户商业机密，案例数据均作脱密处理，内容亦经过一定文学加工，仅供培训之用，请勿对号入座。

上两期分别向大家分享了如何  让业绩暴增3倍的绩效方案（点击阅读）和让管理更具有效性的绩效方案（点击阅读），今天分享的内容是：如何让职能部门产生业绩的绩效方案。

4 p5 ?8 @0 L5 P6 d/ f2 K# G' |案例背景：

某知名礼品公司，2018年底经营会议，董事长与总经理就2019年经营目标产生分歧。2018年达成目标3个亿，按10%计算，利润3000万。基于此，确定2019年经营目标3.75亿，利润目标3750万。
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$ n+ f! `4 w, s6 O5 C分歧在于：总经理倾向于必须达成3.75亿目标，只要控制好费用，利润目标自然达成；董事长则更倾向于提升利率润，只要实现3750万利润，经营目标是否达成问题不大。
3 R# C. h  K. S/ L$ b
当然有伙伴会问，这不就是一码事吗？其实，还真不是一码事，目标的选择涉及到了不同的战略路径。

0 C+ ^3 Y0 k' `: o% C" F解决方案：

) W1 o( m' F* K; ~3 Y- @一、达成经营目标3.75亿：达成这个目标，主力部门有两个，分别是市场部和营销部，合计贡献业绩8000万，业绩达成路径如下：
' w. v. p/ O0 H4 n. }
' T7 {7 a1 T4 M) _, \9 F1、市场部：
1 . 进行商品销量、毛利分析，重新制定商品结构
2 . 制定商品组合、促销活动方案
$ L  ^# X5 F4 R3 . 制定推广策划方案，扩大品牌影响
2、营销部：
1 . 新增年销量50万的经销商60名，新增业绩3000万
* U9 }6 s- I, U. `! D: w2 . 开发工商银行、平安保险大客户团队，新增业绩3000万
3 . 与苏宁易购战略合作，新增2000万

% |( F; p2 }+ Q% H8 V/ j二、达成利润目标3750万：达成这个目标的关键部门有营销部、采购部、财务部和生产部，合计贡献利润1200万-2000万，业绩达成路径如下：
' e  N  x9 q  w3 d/ |9 U/ ~; {
1、营销部：
! ^- s/ b) D' N1 E  I2 N) u  ~1 . 重点拓展新疆、内蒙、宁夏等西北地区业务，扩大国内市场份额
2 . 较2018年整体业绩提升15%，增加利润约450万
2、采购部：
" N! O1 _5 Y1 z/ \4 d5 [3 q1 . 新开发主料A级供应商≥5家，辅料A级供应商≥10家
2 . 与品质部联合推动品质提升计划，来料不良率降5%，采购成本下降3%，增加利润约200万
3、财务部：
1 . 对采购额100万以下供应商，账期延长15天，提价1%
2 . 对采购额300万以上供应商，账期缩短10天，降价2%
3 . 增加利润约150万
' X, K3 N$ x$ c( f# B4、生产部：
1 . 2月底完成技改，突破年产能5.5亿
4 `" y4 d  H0 ]2 _% W8 ]2 . 富余1.75亿产能作为其他品牌生产代工，实现代工营收800万-1750万（代工不是主营业务，底限目标8000万，上限目标1750万）
1 L9 u. i/ j  L- }6 \( A# f8 ]; ?8 ?+ e
三、经营分析：
( k5 s! d/ o" a
9 G& L. r# S1 a( f0 |5 }8 W是不是感觉很奇妙？

( F0 ~5 V" Y" Y9 f/ c6 `也有伙伴会问，为什么不把两个规划合二为一，这样不仅经营目标超过3.75亿，利润目标更是远不止3750万了？

4 Q2 v, N" D. \+ w2 h2 [+ w% \1 P逻辑上当然是可行的，但中间涉及的资源投入，无论是资金、技术、人力的要求都是非常高的，很可能远远超出了企业的组织能力，身在其位是不可能采用这个激进方案的，能看到的收益固然巨大，而风险也必然很高。
! a, J' W0 O4 E+ c% h" b0 s/ C
$ t. w- v  U. r( `; i; f6 O) t所以一个优秀管理者，能抵制诱惑，控制心中的贪念，理性思考问题也是一项非常重要的能力。
3 X" w3 H+ B& o3 H/ E
* G0 `$ H$ d7 m2 V& C+ t8 w' t5 a# j达成利润目标也拉了采购、财务和生产三大部门进来，这里重点谈谈采购部和财务部，两个部门合作了类似供应链金融的业务，利用对大、小客户账期的调整做成金融杠杆，不仅解决了品质问题，还以小博大节省了大量采购成本，职能部门华丽丽地转身成了经营部门。

+ h; x& V6 v' X0 B3 y" u" T& w如果你是这家企业的总经理，年度经营目标要如何制定呢？
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, x# ^, g: g9 ]9 `福利放送：
7 G9 |! ~. D8 O  O6 `/ D$ F为更好地和各位伙伴交流、探讨最前沿的经营与管理资讯及方法论，特组建：九维空间干货交流  群，会高频定期放送各类干货福利（包括但不限于经营管理方案、表单、工具等），还会组织线上课程分享。
3 J2 ~6 L, j) I- K; }& M
可扫码加入：
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5 Y& H1 o% ^" ?, L0 s

职场大BOSS

赞！感谢分享。

醉人呓语

努力学习成为优秀的管理者。

马克杯

学习一下，感谢老师分享。

car123

谢谢分享，学习，学习。

hr小菜123

理性的思考问题。

kilinebush

“逻辑上当然是可行的，但中间涉及的资源投入，无论是资金、技术、人力的要求都是非常高的，很可能远远超出了企业的组织能力，身在其位是不可能采用这个激进方案的，能看到的收益固然巨大，而风险也必然很高。”，很多优秀的职业人，由于不能合理的分配和利用资源，激进的采取多头并进，造成每个项目都未达到预期。后期跟踪资源有限，项目不能持续得到有效改善，最后，大多逃脱不了束之高阁的命运。给帖主点个赞。

moontree

赞！学习了，谢谢分享！