彭珂：不能驱动经营的绩效都是耍流氓-3

无尽意

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1 x- [( G2 _1 H5 f8 D# M6 X" w5 ^重点说明：
' t' _) \2 X0 j5 ^4 ?/ {9 s本系列所有案例均为作者工作、咨询生涯中的真实案例，为避免泄露客户商业机密，案例数据均作脱密处理，内容亦经过一定文学加工，仅供培训之用，请勿对号入座。

  f8 A2 H4 |; a# e* u8 K: C上两期分别向大家分享了如何  让业绩暴增3倍的绩效方案（点击阅读）和让管理更具有效性的绩效方案（点击阅读），今天分享的内容是：如何让职能部门产生业绩的绩效方案。

: P  t! ^3 ~3 O案例背景：
) `4 f* l+ H: k( |6 K6 T4 l2 p; g8 a- J
- F3 v9 O$ A  V( q某知名礼品公司，2018年底经营会议，董事长与总经理就2019年经营目标产生分歧。2018年达成目标3个亿，按10%计算，利润3000万。基于此，确定2019年经营目标3.75亿，利润目标3750万。

4 @# L/ r: K! a, B分歧在于：总经理倾向于必须达成3.75亿目标，只要控制好费用，利润目标自然达成；董事长则更倾向于提升利率润，只要实现3750万利润，经营目标是否达成问题不大。
, k  p4 \4 C' I$ z2 K/ L
当然有伙伴会问，这不就是一码事吗？其实，还真不是一码事，目标的选择涉及到了不同的战略路径。

! e$ b: ]7 L+ U$ e解决方案：
, m$ \; J& D; |) r& S7 ~
一、达成经营目标3.75亿：达成这个目标，主力部门有两个，分别是市场部和营销部，合计贡献业绩8000万，业绩达成路径如下：
- p) h5 `# Q, ~$ \6 y" d/ O2 |: F, y
1、市场部：
1 . 进行商品销量、毛利分析，重新制定商品结构
; O; W3 |+ f) W9 ~. N: H2 . 制定商品组合、促销活动方案
3 . 制定推广策划方案，扩大品牌影响
  q! \( e$ v" u2、营销部：
1 . 新增年销量50万的经销商60名，新增业绩3000万
# T( Q1 ]; G3 f2 M/ |# G$ b2 . 开发工商银行、平安保险大客户团队，新增业绩3000万
" u8 V0 R5 J$ w6 y3 . 与苏宁易购战略合作，新增2000万

9 o/ _! D' N6 h  W二、达成利润目标3750万：达成这个目标的关键部门有营销部、采购部、财务部和生产部，合计贡献利润1200万-2000万，业绩达成路径如下：
$ Q* d9 M& ^& _- U5 h& Z! {5 Y
1、营销部：
8 _& ?$ F: b/ R  ?) b% w1 q# b1 . 重点拓展新疆、内蒙、宁夏等西北地区业务，扩大国内市场份额
2 . 较2018年整体业绩提升15%，增加利润约450万
. J: ^! M5 d1 Y7 Y. l# [, u6 C2、采购部：
; W4 `: s( f$ o, C  ?1 . 新开发主料A级供应商≥5家，辅料A级供应商≥10家
2 . 与品质部联合推动品质提升计划，来料不良率降5%，采购成本下降3%，增加利润约200万
3、财务部：
) Z6 y# D# H* j4 ?' J  {1 . 对采购额100万以下供应商，账期延长15天，提价1%
, T& J* }4 A( L- e$ I/ c. o& o! [2 . 对采购额300万以上供应商，账期缩短10天，降价2%
! }+ t  F8 t1 H+ I' e6 A3 . 增加利润约150万
4、生产部：
- V' t  ]$ }( Q# H- V1 l+ u1 . 2月底完成技改，突破年产能5.5亿
2 . 富余1.75亿产能作为其他品牌生产代工，实现代工营收800万-1750万（代工不是主营业务，底限目标8000万，上限目标1750万）
* Y, K* W7 Z% ]; m! e3 n# A8 }
三、经营分析：
. Q9 R1 t4 U0 @* M
! ]% q% m+ w7 i3 E$ I是不是感觉很奇妙？

也有伙伴会问，为什么不把两个规划合二为一，这样不仅经营目标超过3.75亿，利润目标更是远不止3750万了？

1 x8 w$ i: w. v" I# o逻辑上当然是可行的，但中间涉及的资源投入，无论是资金、技术、人力的要求都是非常高的，很可能远远超出了企业的组织能力，身在其位是不可能采用这个激进方案的，能看到的收益固然巨大，而风险也必然很高。
; E; _) ~  h% Y  \
所以一个优秀管理者，能抵制诱惑，控制心中的贪念，理性思考问题也是一项非常重要的能力。

& F0 ~5 K& v3 }2 _! m达成利润目标也拉了采购、财务和生产三大部门进来，这里重点谈谈采购部和财务部，两个部门合作了类似供应链金融的业务，利用对大、小客户账期的调整做成金融杠杆，不仅解决了品质问题，还以小博大节省了大量采购成本，职能部门华丽丽地转身成了经营部门。
7 o, t( f4 v$ F- E
' @/ _' Y8 B4 d2 k6 I% F, R如果你是这家企业的总经理，年度经营目标要如何制定呢？
! q9 g4 F) {  |) ~- y6 a
5 o) M+ z1 M" t: s8 ~福利放送：
4 r: r) a4 O' ?, r: Q: o3 p% y为更好地和各位伙伴交流、探讨最前沿的经营与管理资讯及方法论，特组建：九维空间干货交流  群，会高频定期放送各类干货福利（包括但不限于经营管理方案、表单、工具等），还会组织线上课程分享。

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% T) K3 f* m  A; }

职场大BOSS

赞！感谢分享。

醉人呓语

努力学习成为优秀的管理者。

马克杯

学习一下，感谢老师分享。

car123

谢谢分享，学习，学习。

hr小菜123

理性的思考问题。

kilinebush

“逻辑上当然是可行的，但中间涉及的资源投入，无论是资金、技术、人力的要求都是非常高的，很可能远远超出了企业的组织能力，身在其位是不可能采用这个激进方案的，能看到的收益固然巨大，而风险也必然很高。”，很多优秀的职业人，由于不能合理的分配和利用资源，激进的采取多头并进，造成每个项目都未达到预期。后期跟踪资源有限，项目不能持续得到有效改善，最后，大多逃脱不了束之高阁的命运。给帖主点个赞。

moontree

赞！学习了，谢谢分享！