- 最后登录
- 2015-12-14
- 注册时间
- 2015-4-15
- 威望
- 471
- 金钱
- 3928
- 贡献
- 954
- 阅读权限
- 90
- 积分
- 5353
- 日志
- 87
- 记录
- 0
- 帖子
- 184
- 主题
- 101
- 精华
- 0
- 好友
- 2
 
签到天数: 6 天 [LV.2]偶尔看看I  - 注册时间
- 2015-4-15
- 最后登录
- 2015-12-14
- 积分
- 5353
- 精华
- 0
- 主题
- 101
- 帖子
- 184
|
作为人力资源六大模块之一，绩效管理在HR工作中占据着相当重要的地位。为了达成促进生产力、提高生产效率的最终结果，无论是老板还是人力资源部门，都对绩效二字十分重视。绩效，顾名思义，绩，业绩，效，效率，二者合一，旨在表达个人或团队在在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。% V0 L1 s( h6 e8 J/ Q
: S U$ w9 G# }/ WHR该如何进行绩效管理呢？要知道，在2006年，绩效管理在世界经济学会的评估下，被评为最难的管理难题。工欲善其事，必先利其器，一些富有改革精神的从业者和研究者为了解决这个难题，开发出了一系列的工具和方法：MBO、KPI、BSC、CPI……面对五花十色的理论，HR在实践中，究竟该如何选择呢？' P# g4 U: r+ d8 f& b5 J
& j" L8 z: Y4 n/ a8 ?$ W我们先来回顾一下这一系列工具的基本定义。
4 I% K' ~$ r+ K# Q& [ _5 N, G5 |1 v& q7 R% J) S" X- i
｜ 基本定义 ｜
$ V9 ~7 B6 t, C$ @; u
" p6 V2 S7 w* r3 E& u6 i
, @+ u; n- O9 W( F2 I
) P2 y$ w' Z* Q( t/ u# w* eCPI，Common Rerformance Indicator，即一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。% ?( m! ^5 @ C. [6 F
Q0 V: e+ Y# O* A5 }9 Q2 Q/ W
KPI，Key Performance Indicator，即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。0 e* X/ B& T9 U! ^$ y% `
0 a/ |5 u: r- c5 |; R- I, hMBO，Management by Object，即目标管理法，是以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。: s3 c" q- W# d5 c
& H/ B0 g! G* X! L8 j
BSC，Balanced Score Card，即平衡计分卡，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上的战略实施工具。6 F, a. W/ ?2 I$ g& D
7 k8 d# p- x ]' {& O
360度评估反馈， 360°Feedback，又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。! S5 {' b- {3 Z+ X7 [
" Y% \3 e( V4 o) }9 G传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面, 而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。
" [0 g5 T5 R) w; G# h7 q4 i' z* A
4 H9 ]0 y5 W; s3 m4 H. R* O0 Y3 I
7 X' B/ n4 X& R* h3 N' z* Y
一个有效的绩效管理体系包括科学的。考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。
. d* e( |# H5 v% [8 t
4 A, q, V* W8 }- z; A9 R那么在具体操作时，我们究竟该如何选择呢？为了选择最合适的工具，我们首先要明确，考核的对象是什么？不同的绩效工具有不同的考核侧重点，在信息时代这一点尤其重要。
6 ]" K& o0 f; m6 v
! W# h, H) T9 B+ N: y7 e绩效工具
. W. O5 S+ o9 J# f$ o: j: q+ u考核对象内容 G9 a- w( U5 D6 ]1 f# m
考核对象范围0 E U$ }$ m9 U; K' \1 r
KPI考核 v7 j& @9 X1 L! @
公司战略分解所涵盖的内容比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标。
( M3 L+ ^9 {7 L9 v0 q+ x' I一个点
3 i8 J( o( N& q. o, K8 Y# @CPI考核; I- [& X1 u- x; C0 M/ ~
的则是从流程或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西。
% ]/ p! h/ F4 }9 {一条线
9 G2 W$ J) g' `: K7 \1 IMBO考核
) Y+ ], G7 i% y' c4 b, z) _多数情况下、会偏向例行性的工作。2 F7 u5 E# P8 o! B
一条线
, V2 U+ R' e& e8 z+ Z. m+ fBSC考核
+ @( X1 U5 I" I! C0 d E! P/ Y强调主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的战略。
" w% X _3 |( i; H6 _' V抓大放小
- @/ |2 m2 d$ ?8 \! c: v/ _4 t# j360°考核
- F8 M8 k# j1 m! L/ Q例如：部门公司在考核销售人员时，还会考核其工作计划，学习，人际交往等。
- |% e% i8 P; Z9 J4 D3 M) P抓的是面
; w( P0 `- h& `# {- {# x9 e) Y* ^) N/ J, G, c
关于考核对象范围，本文用了图形来描述。如表格所写，KPI考核对象更接近公司策略，大纲性质的指向，因此更像一个点，集中，聚焦地关注主要目标。而CPI考核对象是类似于流程的各项指标，例如，员工是否完成了例行的工作任务 ，因此，更像是一条线，以此类推。* M6 o) M/ q+ _; X3 b' X$ _- y0 u
｜ 考核对象类型和数量 ｜6 |; t4 x& G) y# I% H
( n& ^/ R3 ?# p, ~- l9 j1 ^; w
. ^. c2 t2 N8 Q& ~5 }6 b) K1 ?) F
6 _' ]5 Z& C5 E I: k" n
不同的绩效考核工具，不仅考核对象范围不同，在数量多寡上也并非完全一致。一个组织如果同时实施多种绩效管理工具，那么考核对象数量如何呢？! Z9 g3 X5 Q# G
4 G1 e! M! [7 `3 S- O假设绩效管理工具应用集体情况一致，例如是同一家公司，那么不同考核工具的对象数量如下表。
* q' G$ \: V$ R1 |5 _ [/ \( K) {6 j( i, q
绩效管理工具# |( C X$ S/ D* g: n
考核对象数量
) k( s) A, D7 d" w! E# f4 b' O具体对象类型
q! T2 L) q) o' X- ]; NMBO考核
8 r, u2 m* V2 K. K% ?+ n& o, \( S. X可能会有上千个, T C; D7 o) N5 M
重大事项、高层次人
- P- d' B, d4 c8 NKPI考核
/ \) b6 T; o; l" V最重要的项目可能只有3～7个
, Y# q0 ~# R, W, R$ ~个人
) S+ b; q3 g4 C/ b) l1 _/ xBSC考核
* A5 g6 U% U( s7 z8 ~& C要素很完整，工作量很大
7 {8 C+ t% N% @3 s5 w. K部门
8 T6 s9 K$ k% n3 tCPI考核' G" }6 T i' V& z4 {$ y- @
较为死板、根据职能，因此数量较多。如果职位类似程度高，则会减少8 {8 y# s) v( s4 f( r* O% N& A
部门 个人/ [" U0 }9 ]6 c) V% M8 M3 r
360°考核; ~# G( ?2 }' L; e3 z; C
和CPI在这一点上类似
( F* [) |0 r, V3 X8 Y+ O& n人际关系 中层干部$ `$ H/ o+ G4 u8 S* s
% m7 S8 r5 a1 H3 h: d6 V需要注意的是，有些绩效考核工具更适合个人，有些则在面对不同对象时能发挥长处，比如部门，或者一个项目。这和不同绩效考核工具理念不同有关。如360°，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，因此很适合针对人际关系的考核，并且用于中层人员。( e- g& ]6 R8 v7 u+ R0 S
# }$ K* k3 M, b& C+ a
绩效管理一向是人力资源六大模块的难点之一，本文主要从考核对象这一点来分析。在未来的一段时间里，小编将会从其他方向，接着分析多种绩效管理工具的长与短。敬请期待。
, u4 V9 j. p2 J! z) c5 e i* k1 R& Z8 k% w
|
|
窥视卡
雷达卡
发表于 2015-12-1 17:31:27
转播
淘帖
分享
收藏
支持
反对
@朋友
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
千斤顶
显身卡
发表于 2016-2-13 16:15:46
