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作为人力资源六大模块之一，绩效管理在HR工作中占据着相当重要的地位。为了达成促进生产力、提高生产效率的最终结果，无论是老板还是人力资源部门，都对绩效二字十分重视。绩效，顾名思义，绩，业绩，效，效率，二者合一，旨在表达个人或团队在在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。
! }. `2 ?0 v! C5 s0 u; s1 F! F
# Q* C1 T3 a% d: M! wHR该如何进行绩效管理呢？要知道，在2006年，绩效管理在世界经济学会的评估下，被评为最难的管理难题。工欲善其事，必先利其器，一些富有改革精神的从业者和研究者为了解决这个难题，开发出了一系列的工具和方法：MBO、KPI、BSC、CPI……面对五花十色的理论，HR在实践中，究竟该如何选择呢？" Q& j% h' _( w: F& G2 V2 \9 |
! l! O: L% y! o1 A# t$ _1 v我们先来回顾一下这一系列工具的基本定义。- w8 {7 G# j) J% G ^6 D [8 L% q
7 `2 f( d g) e6 U9 w7 b$ f
｜ 基本定义 ｜0 H7 b: e L$ P& ~' o
$ A" Z. U- [7 r! L( L& T
( d, W9 h* T0 i! M- m. _
# |( R$ Y+ f$ _6 \CPI，Common Rerformance Indicator，即一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。% T6 A" }* Y& r, L* r/ y; ]% W
& O+ o4 n1 |, Z/ v
KPI，Key Performance Indicator，即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。" ?) |: l. k& b: \
) q, r/ a! Q6 `3 F& WMBO，Management by Object，即目标管理法，是以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。, b$ M6 k4 G4 O1 d H3 ~
) b* t/ Q F6 y7 EBSC，Balanced Score Card，即平衡计分卡，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上的战略实施工具。
& a1 [1 _& O9 v1 ^; U6 N6 k1 Y
& w; |. B$ w7 q' K; c9 N- X1 h360度评估反馈， 360°Feedback，又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。" A% s0 i2 ?; X
" m" ^( }* {1 |& P7 @2 W/ s) g传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面, 而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。7 n- V% D/ B4 k2 a: ?
7 Z% v: o1 y" F& w
3 [. }0 Q" t* O, m
$ ~; y4 C1 Y1 p0 r- R一个有效的绩效管理体系包括科学的。考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。
# L# ~: l6 g& q0 P2 U
! J+ x9 o- l! s/ G0 m9 L/ g, r那么在具体操作时，我们究竟该如何选择呢？为了选择最合适的工具，我们首先要明确，考核的对象是什么？不同的绩效工具有不同的考核侧重点，在信息时代这一点尤其重要。
& {* h `1 _ r% {- Y5 b, u, ^: h9 N
4 Y5 P( \7 V4 W6 [绩效工具
+ R( h) c( j: }考核对象内容5 ~' }8 ~9 g3 T" S& R" i: m
考核对象范围
& Q" L2 T4 Z/ N$ RKPI考核2 V9 J. Q) o8 _$ V8 s) d( G
公司战略分解所涵盖的内容比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标。9 @4 n; j( q' O' o
一个点% E! R& P4 [, l5 e
CPI考核
, K: _" M6 }- k P1 H的则是从流程或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西。
0 K4 g4 b" Q0 v# h. T" P/ G1 y/ B一条线
9 P; Z8 |9 U& |' T2 X# OMBO考核% h& O1 w1 a8 E- \
多数情况下、会偏向例行性的工作。
0 T4 `. ~9 h/ E2 a. X一条线
+ ] n7 ?5 A t' eBSC考核$ `, y! L% K" N" {* m" F, d9 G7 L" L
强调主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的战略。- r5 h1 ?. b% n
抓大放小9 u9 Q, ^, ~2 m- E" T6 P
360°考核5 j6 V7 Q5 y: ]0 L' [. V
例如：部门公司在考核销售人员时，还会考核其工作计划，学习，人际交往等。
& B5 Z1 ]* n5 T! t抓的是面
6 D1 Z# I; O( f2 e5 f8 w! d# K
/ }/ J* N9 ~% Y4 r# e关于考核对象范围，本文用了图形来描述。如表格所写，KPI考核对象更接近公司策略，大纲性质的指向，因此更像一个点，集中，聚焦地关注主要目标。而CPI考核对象是类似于流程的各项指标，例如，员工是否完成了例行的工作任务 ，因此，更像是一条线，以此类推。7 ?: M) A! ]- m# y
｜ 考核对象类型和数量 ｜
6 N1 |! r1 C- s! G5 J+ X% k1 D' y
" O! k; o6 ?7 \- ]2 E3 h: J8 `
# J( Y. h8 {% H7 B4 T* {2 J
" y7 q t% l! ^不同的绩效考核工具，不仅考核对象范围不同，在数量多寡上也并非完全一致。一个组织如果同时实施多种绩效管理工具，那么考核对象数量如何呢？* A/ F2 O) V% _7 K6 T
( K2 R T+ ~' s' }假设绩效管理工具应用集体情况一致，例如是同一家公司，那么不同考核工具的对象数量如下表。
/ Q& D! Z8 P# [* d7 k% T# t* b5 C3 S3 N9 l: B Q
绩效管理工具( w3 K2 i" U* T" @
考核对象数量
6 a& F) ~2 o9 B+ |8 C# h具体对象类型
3 W. X6 y/ g9 a" J! Z# aMBO考核
7 @6 ]" F. d% {: q/ F7 R" I0 F可能会有上千个$ q {3 _9 v& B
重大事项、高层次人
7 r6 V2 g! y! B9 c# VKPI考核2 N% J9 d( K1 m) Z1 z- ~
最重要的项目可能只有3～7个
4 W2 R; ?% u h个人; B+ O6 [0 }* t/ ]: E+ K# y$ L# i
BSC考核( ]. j: v) }$ n
要素很完整，工作量很大! ~1 z8 k1 B- [% m
部门$ C: M# y4 T( j* C8 z9 F
CPI考核6 X+ _- f, H& f7 X& M/ v* {: a
较为死板、根据职能，因此数量较多。如果职位类似程度高，则会减少
5 @7 `. `( }5 a5 j部门 个人
4 L% N, h% H9 |4 j0 Z, B k360°考核& a1 Z! d# P! \. U
和CPI在这一点上类似
# j1 @* P# S8 I4 A6 S4 a4 P# R人际关系 中层干部
, Y: S' k B. I2 z& _1 n! o! d# [# u" k+ o5 {
需要注意的是，有些绩效考核工具更适合个人，有些则在面对不同对象时能发挥长处，比如部门，或者一个项目。这和不同绩效考核工具理念不同有关。如360°，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，因此很适合针对人际关系的考核，并且用于中层人员。
; ]+ C& `4 F+ K8 s. g2 U+ R) d! i; o$ G' _
绩效管理一向是人力资源六大模块的难点之一，本文主要从考核对象这一点来分析。在未来的一段时间里，小编将会从其他方向，接着分析多种绩效管理工具的长与短。敬请期待。
6 e: k# \% ^9 t$ c- P
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发表于 2015-12-1 17:31:27
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