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作为人力资源六大模块之一，绩效管理在HR工作中占据着相当重要的地位。为了达成促进生产力、提高生产效率的最终结果，无论是老板还是人力资源部门，都对绩效二字十分重视。绩效，顾名思义，绩，业绩，效，效率，二者合一，旨在表达个人或团队在在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。* f2 e4 R7 n5 T- k/ J; ^- D
$ e8 Q9 A- q& U9 nHR该如何进行绩效管理呢？要知道，在2006年，绩效管理在世界经济学会的评估下，被评为最难的管理难题。工欲善其事，必先利其器，一些富有改革精神的从业者和研究者为了解决这个难题，开发出了一系列的工具和方法：MBO、KPI、BSC、CPI……面对五花十色的理论，HR在实践中，究竟该如何选择呢？1 L7 o& Q" k, P( B
- k4 j4 H" |+ ]* q5 d0 A( ^, h: Y我们先来回顾一下这一系列工具的基本定义。
8 m3 G, R- y( ^$ A6 [, T& B M @' \# ^" b: k3 L& J, v( H
｜ 基本定义 ｜
, |( c/ L4 H @9 J* ~' S$ d
4 [7 o; j$ b: u7 f! u6 P# G5 a; I* h9 F) n& v1 u% E# M
! D: Y9 H( ]' m# P
CPI，Common Rerformance Indicator，即一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。( t2 o: \% A9 _) \
5 w. ~ q" g7 y. R8 }KPI，Key Performance Indicator，即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
1 \. i' d% o: M
8 a. ^9 H+ B* `% q; P( e8 ]. MMBO，Management by Object，即目标管理法，是以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
7 Z4 F4 ]) B/ p" |3 _. m& T$ U* Z% ?
BSC，Balanced Score Card，即平衡计分卡，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上的战略实施工具。
9 z7 A8 r! @* o9 V1 b
: {$ V! B/ Y! G* h2 o4 b* a2 I360度评估反馈， 360°Feedback，又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。
% V8 v {' |" W3 j- R+ u- A. p- H7 N, i+ {6 ]
传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面, 而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。
9 S2 _( n; \0 u/ e$ K* Z, ^5 w2 m( N. W
6 p/ V- ^/ B7 D' m/ c
9 k) E5 W0 g/ t, U" n. b- e: a% ?一个有效的绩效管理体系包括科学的。考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。
) Y- S6 ?+ U# P: l; ^4 Q$ B/ N" G- T! F) f
那么在具体操作时，我们究竟该如何选择呢？为了选择最合适的工具，我们首先要明确，考核的对象是什么？不同的绩效工具有不同的考核侧重点，在信息时代这一点尤其重要。
% l+ T" \- y/ q3 y4 L' _9 B# _ d* M# H
绩效工具! a; e* W% }; v! d
考核对象内容
9 A e2 x" K) P b考核对象范围
& ]" y: S* k4 [+ _/ i2 xKPI考核
I& A1 B6 B! \2 E" b+ B/ w公司战略分解所涵盖的内容比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标。
: ^* F& D3 l4 ?: N- z+ ?$ V一个点
$ q6 }$ s) o+ r {& }* K* r3 XCPI考核1 |6 l6 v% m* Z' V( g/ u
的则是从流程或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西。: B* r4 ~9 K) F& l: x
一条线
$ Z; G( n& O! o6 yMBO考核! [6 m; W7 Z0 u1 c8 @0 Z
多数情况下、会偏向例行性的工作。9 g7 {/ g: F! j5 `" z' ^) ^- |
一条线
# ]6 ~, C* v5 X' k6 LBSC考核" m% W0 V/ a. i' P. z. j! \0 `
强调主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的战略。 |3 @# g. y% W. V4 \6 [' T3 B8 Z
抓大放小1 p; o1 B) P. W K% V9 l6 L% l
360°考核
, _1 P5 ]- K3 ?( `( c例如：部门公司在考核销售人员时，还会考核其工作计划，学习，人际交往等。5 d2 Y% q& M( l( q
抓的是面% [5 F6 \% b6 f0 K
, h& Y% g5 G5 o) R- l( E关于考核对象范围，本文用了图形来描述。如表格所写，KPI考核对象更接近公司策略，大纲性质的指向，因此更像一个点，集中，聚焦地关注主要目标。而CPI考核对象是类似于流程的各项指标，例如，员工是否完成了例行的工作任务 ，因此，更像是一条线，以此类推。
# e* }8 q1 w, d7 [( f｜ 考核对象类型和数量 ｜6 |7 ^' r' y% i$ i
, H# i! }' d! ]. h
3 k- [7 _; y* n
k' g2 k: ^& X2 ~% M
不同的绩效考核工具，不仅考核对象范围不同，在数量多寡上也并非完全一致。一个组织如果同时实施多种绩效管理工具，那么考核对象数量如何呢？
! r1 O" }' U5 q6 t9 @2 H/ \+ c+ C5 j+ O9 B* I/ E6 I
假设绩效管理工具应用集体情况一致，例如是同一家公司，那么不同考核工具的对象数量如下表。4 j( I j: w' j* W4 e9 r) ^
% k6 v+ N, x* ~; ~+ N3 G, X绩效管理工具
$ F5 }) j# T g& \, e6 b考核对象数量
9 l. H( Q" F4 \% ?' R X具体对象类型1 \ e4 `5 i [0 t% W
MBO考核
' X' e' v& O% c2 S8 T可能会有上千个
, j4 D4 |7 x3 X3 ?% Z- V/ Z9 p1 H8 j重大事项、高层次人7 i7 o8 K C# ^2 g
KPI考核
5 w2 f# M9 |1 o2 Y. l7 r U1 Y最重要的项目可能只有3～7个
7 j- B0 m3 f- ]! Q个人, |' {5 x/ ^% _+ O, j4 f
BSC考核
2 l: M8 x/ R6 T+ Y6 I要素很完整，工作量很大/ B/ Y `* L3 G" R
部门6 m+ b% u$ s( I1 u3 h# b
CPI考核7 d8 a, O: S* h' U
较为死板、根据职能，因此数量较多。如果职位类似程度高，则会减少
7 i! ?0 o; K- y( g2 t5 a/ ?' I部门 个人
$ y: e4 P. u: T a* S* W3 i/ t360°考核
P" x3 g1 _ n4 K- C A和CPI在这一点上类似
7 [% a1 I. T4 r* V& T' r. Q; W: V人际关系 中层干部7 G @5 Y# D# W
# P( X" @0 J* d- S o8 _7 e% e$ _
需要注意的是，有些绩效考核工具更适合个人，有些则在面对不同对象时能发挥长处，比如部门，或者一个项目。这和不同绩效考核工具理念不同有关。如360°，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，因此很适合针对人际关系的考核，并且用于中层人员。8 F r& n H7 E
+ K" ~9 x. ]% H( @
绩效管理一向是人力资源六大模块的难点之一，本文主要从考核对象这一点来分析。在未来的一段时间里，小编将会从其他方向，接着分析多种绩效管理工具的长与短。敬请期待。" S D; @; b$ \) ?- f
: X5 e+ z; p* a; Q0 Z8 H |
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发表于 2015-12-1 17:31:27
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