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作为人力资源六大模块之一，绩效管理在HR工作中占据着相当重要的地位。为了达成促进生产力、提高生产效率的最终结果，无论是老板还是人力资源部门，都对绩效二字十分重视。绩效，顾名思义，绩，业绩，效，效率，二者合一，旨在表达个人或团队在在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。; E; A! d. x( b1 w
+ J2 D0 g B7 U3 @ [HR该如何进行绩效管理呢？要知道，在2006年，绩效管理在世界经济学会的评估下，被评为最难的管理难题。工欲善其事，必先利其器，一些富有改革精神的从业者和研究者为了解决这个难题，开发出了一系列的工具和方法：MBO、KPI、BSC、CPI……面对五花十色的理论，HR在实践中，究竟该如何选择呢？
+ p, |' \% T. g# h
* a y" `+ Z6 b v ~0 ?* t0 G我们先来回顾一下这一系列工具的基本定义。
. n7 m: t) R# ~! C# G5 \0 |& J2 W2 K# l
｜ 基本定义 ｜# B. T7 b& b: ^
( x$ s0 S4 m( S f* Y
* E) f. k4 e) [2 w# `
( t$ d* a A, Z* [- H" X( o0 }$ DCPI，Common Rerformance Indicator，即一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。; q; }; X8 E* C; [+ h- u" ?8 ?
& H9 r$ h* b- wKPI，Key Performance Indicator，即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
$ u5 j! f0 h5 T- b: w' w( b1 r$ D5 F) ^: k! E' f/ V8 [
MBO，Management by Object，即目标管理法，是以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。, \: V+ o- u. T
o% `" H- ]. `1 e' v) r# d f
BSC，Balanced Score Card，即平衡计分卡，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上的战略实施工具。
3 m( F, v) F# q- v1 h# T# O
+ [. b: z4 h# @ r& F7 Y$ ]8 C! u360度评估反馈， 360°Feedback，又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。% `- t1 `& D8 }, H; ~$ G& F5 a. p
" t$ V4 J! k2 e0 h( B' U传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面, 而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。
}6 m5 {* g1 x5 l, p" U0 C- @' N8 M9 i d7 F+ I! G! q7 x: ]2 ^
) H2 z% w3 |" O3 L L, v: B4 ~
) S* x( g+ j1 g" X一个有效的绩效管理体系包括科学的。考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。& i; }# w# ^1 l; H, Q
( K7 i$ X) [ g# t2 t
那么在具体操作时，我们究竟该如何选择呢？为了选择最合适的工具，我们首先要明确，考核的对象是什么？不同的绩效工具有不同的考核侧重点，在信息时代这一点尤其重要。
" r# a' v4 E" J- \: `6 h2 A0 b
8 B' V! r* g# `! }1 V* k7 z, M绩效工具
8 o- ~: R Q3 h4 U8 l! @8 Q( ^考核对象内容, K* W/ C2 h$ t! _0 m5 |! |
考核对象范围6 e* f% t, s% [! |; O$ R
KPI考核 s; S# O J8 a; m
公司战略分解所涵盖的内容比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标。
0 E4 e3 y( n: v; S4 X, r% }* E一个点
; _! ?" A7 c5 D4 V# \5 ]5 M; f, KCPI考核- p1 _& c0 b& I3 q2 ^: v2 R! B& Q
的则是从流程或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西。$ c) h" h5 J# ?' }% S
一条线 V O. w0 W: b' X: E/ T
MBO考核( t: ~+ c- \ Y/ ^0 |' ^
多数情况下、会偏向例行性的工作。9 T& [ |) ]; S0 C/ d+ K! {
一条线% y- y2 B3 L a" s3 E6 I) P$ c4 H3 `
BSC考核
. M' ]7 f% W, y强调主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的战略。) k- v# U& {6 y: _2 s7 t( v
抓大放小
7 c% l; h. M# F3 l% r* c360°考核+ z# C) B8 b6 @+ t/ |
例如：部门公司在考核销售人员时，还会考核其工作计划，学习，人际交往等。: z1 I+ R5 F9 \* \* J! p
抓的是面
% w2 t5 X& b2 b' k: c1 ]3 @8 S ]- m6 e% k$ Q
关于考核对象范围，本文用了图形来描述。如表格所写，KPI考核对象更接近公司策略，大纲性质的指向，因此更像一个点，集中，聚焦地关注主要目标。而CPI考核对象是类似于流程的各项指标，例如，员工是否完成了例行的工作任务 ，因此，更像是一条线，以此类推。
5 b. t0 {' J) o5 j% E｜ 考核对象类型和数量 ｜
0 Y6 u- Y7 L: | B2 g8 N& B1 o, G F- x# m) e: w
1 c; K( t; i: S( P V% ]+ A) e3 ?8 `. f @9 T& S
不同的绩效考核工具，不仅考核对象范围不同，在数量多寡上也并非完全一致。一个组织如果同时实施多种绩效管理工具，那么考核对象数量如何呢？1 K; b1 E D2 s
# [( z2 `) l: }* G. a/ y* b
假设绩效管理工具应用集体情况一致，例如是同一家公司，那么不同考核工具的对象数量如下表。
* I! ?8 Y W8 i" j( R, i. @. D
: W( q2 n0 ~1 y& p绩效管理工具
( a& V: Z. u8 I5 t考核对象数量
7 ], x4 |! v; N% [9 K2 U具体对象类型+ C" f! B* A; M& p
MBO考核3 M1 ~2 y( C; M2 v
可能会有上千个' r! |- n/ G6 |* L6 r% ?& `
重大事项、高层次人( s4 a6 f1 L8 B' q3 h
KPI考核% _$ h! @0 w4 Q
最重要的项目可能只有3～7个* _( c/ A; ?! ` t; k5 f
个人
( o% l X+ q R8 [BSC考核
, G( ]. [9 S; R l! P& b# z要素很完整，工作量很大
7 a: v. F5 b. c/ |部门
3 B" P0 Z* A& V. HCPI考核 Y. e( G7 r& |" [3 B2 r
较为死板、根据职能，因此数量较多。如果职位类似程度高，则会减少
. L1 \3 f8 E7 L部门 个人; T6 R; M- U, E* y' H3 [6 N
360°考核
# i: A% t( A9 E; ^# P; ?和CPI在这一点上类似4 D) h" W: n' U" Y# [4 P- |
人际关系 中层干部
, k# w9 [$ k. o+ T G1 n7 P5 }! ^: z9 S! f
需要注意的是，有些绩效考核工具更适合个人，有些则在面对不同对象时能发挥长处，比如部门，或者一个项目。这和不同绩效考核工具理念不同有关。如360°，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，因此很适合针对人际关系的考核，并且用于中层人员。
" @4 D) S0 p& D6 l" l% g% s( J# E( U$ l+ y. [ e( [, P( g9 I
绩效管理一向是人力资源六大模块的难点之一，本文主要从考核对象这一点来分析。在未来的一段时间里，小编将会从其他方向，接着分析多种绩效管理工具的长与短。敬请期待。6 p2 ]1 J: @3 D# K# {
4 B8 q$ m) k% J5 S! s* V) j: y, n; D
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发表于 2015-12-1 17:31:27
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