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作为人力资源六大模块之一，绩效管理在HR工作中占据着相当重要的地位。为了达成促进生产力、提高生产效率的最终结果，无论是老板还是人力资源部门，都对绩效二字十分重视。绩效，顾名思义，绩，业绩，效，效率，二者合一，旨在表达个人或团队在在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。
1 x8 w' o0 Y1 |2 V& y4 s
* `+ s; ^. c R- p" I! |2 E' ~HR该如何进行绩效管理呢？要知道，在2006年，绩效管理在世界经济学会的评估下，被评为最难的管理难题。工欲善其事，必先利其器，一些富有改革精神的从业者和研究者为了解决这个难题，开发出了一系列的工具和方法：MBO、KPI、BSC、CPI……面对五花十色的理论，HR在实践中，究竟该如何选择呢？
- \7 ?! U& o n0 j7 @8 X
/ F% H# d, }% i. m+ E+ y* J我们先来回顾一下这一系列工具的基本定义。
3 P/ {2 W- r# H1 H) z4 U4 M0 `
K5 o1 r* o4 t/ ^* e｜ 基本定义 ｜
" }: a3 T) a9 Z5 Z- l3 C& s9 y1 S, {. R
4 x! I: ]- O" e
, O# J* {* N# y0 R! uCPI，Common Rerformance Indicator，即一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。# a( K7 I6 M9 B2 n9 c$ x' v
5 i6 g8 r5 K2 t, n+ q! J7 y
KPI，Key Performance Indicator，即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
- X# X4 [% \& m6 I! ~* B: n" D4 y& @7 q; p- h$ R' Y
MBO，Management by Object，即目标管理法，是以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。' F$ R6 K/ @) z
( F2 j: _9 V: [! ^# x! u; ~, H
BSC，Balanced Score Card，即平衡计分卡，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上的战略实施工具。' M5 _4 Q) l, ~6 [- w4 m
6 l4 T; {+ u+ {, B" } n
360度评估反馈， 360°Feedback，又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。
/ O4 y0 ?/ C4 w( V# N" T" `( E3 Z+ G6 _: U+ K9 S. P. S
传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面, 而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。$ w% w& z3 r% i" B
2 Y+ b: S+ M) H7 X7 h* H5 I
+ y% ?" [# S, C. _' d2 P& g
+ n- d" z7 E5 j( ^5 @. P一个有效的绩效管理体系包括科学的。考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。/ S; i1 S$ r! F4 ~/ f8 h
* s' a, ?1 w' ^" I$ `7 u
那么在具体操作时，我们究竟该如何选择呢？为了选择最合适的工具，我们首先要明确，考核的对象是什么？不同的绩效工具有不同的考核侧重点，在信息时代这一点尤其重要。) a3 i. L% u3 j
6 _- Z" ^' X: l绩效工具
# k! R3 ?; o. ?1 ]8 _7 A考核对象内容
0 s8 A' K l* l1 g+ O& k考核对象范围( C4 M. Y, L' ]- `! |5 u0 _3 G% G
KPI考核
9 w4 o. x% S( Y' n6 A# Z公司战略分解所涵盖的内容比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标。
4 g/ k) j, A1 D1 J0 K8 M: i一个点
k7 v' D3 I6 l1 U7 }* q9 ~CPI考核5 b* T6 F$ w' h7 z8 q
的则是从流程或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西。" J/ b" s0 Q- `; \: e) a5 H
一条线& ]- B0 X2 Z, l9 N; ~. b
MBO考核8 v) S+ W2 m: T& e) n! p8 v
多数情况下、会偏向例行性的工作。" h3 ]: g* Y. v6 ^+ R8 [
一条线
0 ~) C/ M$ S7 v4 c! k' rBSC考核
/ C9 ]7 k2 X& o8 w1 h8 d强调主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的战略。$ ~ z7 e1 e$ T. m |1 Q
抓大放小. V- p( _/ Y4 T# v4 E
360°考核
; U/ Z+ V( }. @/ h! a! B* Z) @3 v例如：部门公司在考核销售人员时，还会考核其工作计划，学习，人际交往等。- h$ Z( G' K1 u2 `
抓的是面( Q4 _- M% I- V0 s. j _7 L" ] t( f
) ~, c* _5 |) s4 m" u关于考核对象范围，本文用了图形来描述。如表格所写，KPI考核对象更接近公司策略，大纲性质的指向，因此更像一个点，集中，聚焦地关注主要目标。而CPI考核对象是类似于流程的各项指标，例如，员工是否完成了例行的工作任务 ，因此，更像是一条线，以此类推。$ @0 j. }) @0 N. T2 ^9 `$ ^ ~6 x
｜ 考核对象类型和数量 ｜
) w4 Z0 x, |" W6 Q( ^ u& G4 ?+ m. p4 g: \" O
2 o1 ~: ~1 y! g* F4 `8 ~& N
1 u2 W: f7 x6 r0 {4 v3 E不同的绩效考核工具，不仅考核对象范围不同，在数量多寡上也并非完全一致。一个组织如果同时实施多种绩效管理工具，那么考核对象数量如何呢？
9 b( ^: p+ q0 M
4 L3 [; f: Z4 z& E$ R! f ?假设绩效管理工具应用集体情况一致，例如是同一家公司，那么不同考核工具的对象数量如下表。
+ B) ?$ C- [' a& _
7 f# |& g1 B; b( ?& \0 d绩效管理工具
; ?' G0 G3 h5 e: \* g j考核对象数量
3 c, a# T' L# i% r) }- m具体对象类型
, t; S0 Z' a( G# ^; _4 |MBO考核
* ~! w; s* W2 i可能会有上千个7 h0 L$ ]) L: X' G* w; [
重大事项、高层次人& }# {. W+ K: F3 F& c
KPI考核
& ]( D2 h. g9 z- p最重要的项目可能只有3～7个+ \1 U% s0 H8 ~! ~$ O! c
个人
$ E/ ]$ p ]0 g, h7 hBSC考核9 g) u+ p9 T( S" J% O
要素很完整，工作量很大0 |9 g, f& X" E# x
部门
- H% x; M! y' y, N2 G9 kCPI考核( g, \( F' _/ D2 V
较为死板、根据职能，因此数量较多。如果职位类似程度高，则会减少
9 q) y3 N* m6 g* u部门 个人7 N5 Z I) f2 ]
360°考核: h; I5 P7 z- o5 D, |9 A
和CPI在这一点上类似
. X/ |- L/ N4 N0 v$ S$ [& K9 D: R人际关系 中层干部1 @) z6 H& T: G& ^, Q
- P- `$ N% w7 Z需要注意的是，有些绩效考核工具更适合个人，有些则在面对不同对象时能发挥长处，比如部门，或者一个项目。这和不同绩效考核工具理念不同有关。如360°，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，因此很适合针对人际关系的考核，并且用于中层人员。5 X, Z) M) z1 \
# b3 e, ^1 o2 k, O. G0 w
绩效管理一向是人力资源六大模块的难点之一，本文主要从考核对象这一点来分析。在未来的一段时间里，小编将会从其他方向，接着分析多种绩效管理工具的长与短。敬请期待。
0 B# d$ O( c/ T$ V D
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发表于 2015-12-1 17:31:27
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