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先来看一个故事。+ n& |6 l1 I7 Y5 D* N5 |6 Z* \
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关明生是前阿里巴巴COO,在加入阿里之前,他已经很牛逼了,他服务了GE(通用电气)15年,加入阿里后,一手建立了阿里企业文化“独孤九剑”、人才战略体系。如果说马云是阿里之父,关明生就是阿里之母,所以许多阿里员工称他是“阿里妈妈”,可见其在阿里巴巴的重要地位。
3 V( K" h- b9 C! Z2001年,阿里还只是一个在生存线上苦苦挣扎的初创公司,马云告诉关明生说:“我的梦想是要跟杰克·韦尔奇平起平坐,如果有一天我见到他,我要感谢他培养了你来帮助阿里巴巴。” * ^. n- ?& ]( b* u/ k) B
然后到了2008年,大概7月份的时候,关明生在香港。 Q3 W z1 `, E# \1 c: \3 L
他的手机响了后,一听是马云,就问他在什么地方,马云说在吃饭,在跟杰克·韦尔奇吃饭。
$ ]: `: M3 Y1 [1 f- ^4 z5 @关明生就问马云讲了那句话没有,因为这句话只有他们两个人知道,马云说:“讲了,所以我打电话给你。”
$ t( O9 n1 k8 C/ T& E" o7 w关明生很感动,就又问了一句,他问马云在什么地方跟杰克·韦尔奇吃饭,马云说是在比尔·盖茨的家。 4 S+ m0 B% ~0 g$ ~; N
彼时的阿里巴巴,在短短的7年时间里已经发展成为庞大的商业帝国,与腾讯、百度并称互联公司三驾马车,也就是“BAT”。; |. N T( s0 ~# w' g" Y9 w
7 V/ a0 U! f1 |2 H2 K1 K& {有句话叫做,“阿里的运营,腾讯的产品,百度的技术”,认为阿里的成功,源自其强大的市场运营能力。
: @- D/ u g& |( ~( L老K却不这么看,当然了,一个企业的成功离不开运营、产品、技术等等重要因素。但是,阿里的成功究其根本还是其强大的企业文化、卓越的人才战略体系。 1 D; ?7 A% i- V% y
本文要聊的,就是人才战略中的核心:人才盘点。/ u$ h# r6 \& n9 t
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阿里的“人才盘点五象限”
. k6 t" ?( ?% i! y6 S% b( L T" q9 a+ p 以阿里为例,阿里将员工分成“明星”、“野狗”、“狗”、“黄牛”、“白兔”五类。 # K- Q" o7 I# s' B
德才兼备的员工,叫“明星”,要重用明星员工,充分发挥他的的能力。 % `: S2 Z/ h8 I# L- D" v! ^1 J
有才无得的员工,叫“野狗”。这类员工个人能力强,但对于公司目标和价值观的认同感“非常低”,要消灭。 ; e1 L& v( [. p! i \
任劳任怨的员工叫“黄牛”,能力差一点,但勤勤恳恳,可以放心使用。
: ^2 Z2 o6 [ i) a0 \+ i无才有德的员工叫“小白兔”,态度很好,可就是业绩上不来,而且还占据着重要岗位,所以小白兔类的员工,一定要清理。
! ^) h5 u" h6 ~# @ t1 b; m, |5 ?图片来源于网络,版权归属原作者
4 @4 }+ J( J6 c$ v( L! p阿里的用人准则就是,“捧明星、杀野狗、清白兔、用黄牛!”,其背后的逻辑就是“九宫格人才盘点法”。 ! D. w* Z2 q5 U7 P4 p3 S
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技术团队为什么要做人才盘点?
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先来思考一个问题,技术团队如何充分挖掘员工的潜力,制定继任计划和培养方案呢?解决方法之一就是人才盘点。
/ W2 j: S0 o! a, U3 M3 x人才盘点是以公司的战略为基础,将个人放到团队和组织中,关注的是如何通过对人才的合理配置和培养,使其支撑公司战略实现。所以,人才盘点通常是在每年年末,公司新的战略制定完成后进行。
% }0 N1 R2 t. h: \4 A0 }做人才盘点能够形成公司的人才观,建设起公司的人才体系,来支撑公司的长远发展。最重要的是解决公司人才结构的问题,做到缺什么,补什么。 * T$ d$ k2 L& _' x+ T' W
比如,你们公司今年的战略是“大中台战略”,那么是否具备业务架构师、中台技术专家、数据分析师等核心岗位。如果没有的话,是从市场上招聘,还是内部提拔?组织架构也要根据战略做相应的调整。( G4 c% z, ~. J* e+ ]" M% ?# s
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可以延伸一下,如果有个公司跟你说,他们在做中台战略,那你可以看看他的组织架构有没有中台组织,如果没有就是伪中台。 + c: |4 D) H; r, A" d' p! N
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人才盘点怎么做?
- p( V. t$ z" A7 H 人才盘点应用最广泛的方法,就是“人才九宫格”,如下图。 # f r( @# O0 }/ Y- B
图片来源于网络,版权归属原作者
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, }+ Z6 e8 J l& V2 W$ q% L九宫格人才盘点法,就是根据业绩和潜力两个维度,将人才分成九个区域,一般处于A1、A2、B1三个区域的员工为重点培养对象。针对处于不同区域可以采取不用的人才培养方案。具体的流程和方法参考如下: & [" J' S5 {$ O. u. b
1、确定哪些人需要盘点:根据公司的组织架构和战略方向,确定核心岗位和关键岗位,根据关键位置的分布及规划,确定哪些人员纳入到人才盘点的范围。
# ]$ X! ^6 O6 M$ _6 ~2、建立人才胜任素质模型:建立人才标准,根据企业发展阶段、文化、行业特征、发展战略等因素,建立适合企业的人才胜任素质模型。
( g: M$ ^0 T2 [ _3、盘点前的准备工作:制定盘点及时间计划表；盘点流程；盘点相关规则；盘点人员；历年的盘点记录；近1年内的绩效记录等。 2 g! M4 P, Z0 ?2 a, q
4、组织人才盘点会:可以采用360度圆桌会议的模式,对照目标岗位胜任力模型,由1名主持人主持,被盘点者上级、隔级上级、同级、下级共同参加讨论,目的是客观反应被盘点者能力情况。会议分为3个步骤: ' t; ]# M* I3 }
第一步,被盘点者用具体的项目或事件,阐述自己在一个阶段内行为上的优势、劣势,对过去的能力发展进行总结,并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力,大约10分钟左右。
: b& f% b3 _* D1 W: f- j第二步,自我陈述结束后,被盘点和盘点者可以对话,提问等。 : K7 O( @1 u7 R& D6 a
第三步,被盘点者离开,其上级、隔级上级、同级、下级对照胜任力模型,结合其自我陈述与日常表现,就被盘点者的能力情况进行讨论和界定,共同完成圆桌会议纪要。最终确定其九宫格位置。 . s2 V4 ]" b2 W
5、盘点的结果如何使用: 1)对比盘点结果与业务要求,进行差距分析,找到关键缺失点,进行人才培养。 2)按部门确定招聘和提拔重点,以补充关键性的能力。 3)针对共性,确定成批次的培养方案。如,针对某一人群集中培训等。 4)针对高潜人员,重点培养并担当重要项,列入人才发展梯队。 e( J% d' ~, k3 n, s& K! q% G9 b
6、后续人才培养和落实工作:在人才盘点后,开展一对一的人员沟通与辅导,制定人员发展计划,并实时跟踪和辅导,形成闭环,从而建立公司的梯队人才。
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带好一个技术团队的第一步,就是要进行人才盘点,搭建一支能够打仗的团队,能够持续打胜仗的团队,帮助公司落实一个又一个的项目,取得一次又一次的成功,你的职业生涯之路才能越走越顺畅。
. Q9 i. h, ?& L; r, p) h (文章来自:“技术领导力”作者| Mr.K 编辑| Emma 来源| 技术领导力(ID:jishulingdaoli))
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发表于 2020-8-19 09:47:27
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