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签到天数: 258 天 [LV.8]以坛为家I  - 注册时间
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回复：工作分析到底怎么做？
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这是偶开展这项工作时写的：
r f k4 [ }) E) D- I& c工作分析各阶段工作内容( e$ \2 p! e9 \; B8 I/ [$ R
, Y+ o f5 T/ G& n" H* b2 I准备阶段工作内容：( o# a$ Z+ M5 N* {' R) P
% G# E2 h( P {, g: ^1、在人资源部内部进行工作分析知识培训。- s5 \ A2 S' \+ I* B! _
2、由人事行政总监、人力资源部长、选定几位管理经理丰富的主管（由总监与人力部长指定）组成工作分析工作领导小组。8 z, \% Y0 q0 m, S' ?. X
3、列出公司当前组织架构，现行管理理念，未来一般较长时期内的战略目标。- x6 k E, N2 x2 n5 H5 @
4、调管理评审的资料，结合第3点确定整个工作分析要达到的目标要求，定好整个活动的基调。
+ h% J1 l: _ N: `' g X5、确定通过对管理人员的访谈，需要收集的管理人员能力评价的各个侧重点。
) t/ i$ @8 E/ K1 f% u6、由人事总监获取总经理/董事长支持，召开主管会议，陈述进行工作分析的必要性，由人力资源部长介绍工作分析的理论依据及作用，获得各级主管的支持，并吸收部分主管共同组成工作分析实施小组。
5 H4 @5 E' S$ q% t5 x6 ^& W7、在实施小组内培训工作分析知识，确定调查对录。
& x( _# [* [/ l# v2 i8、根据公司组织结构图，各岗位职责，现有的岗位说明书，管理评审资料，了解调查对象的相关信息（以第4、5点为基础），记录有疑问的地方以及要解决的问题。 X8 J( Q. r3 W/ e
9、根据第4、5、7、8的结果，明确对每一岗位需要共同关注的关键指标，讨论确定对这些指标如何进行衡量的问题，对要解决的疑问单独设计相关的问题。" d" g5 H" J7 {8 Y- }7 ?1 z: z
10、根据第9点的资料，确定所涉及内容的实施先后顺序、应注意的问题，以及需要获得的支持。7 P6 C2 e/ J5 v4 l. a7 y" u- j5 M
11、准备活动实施过程中的用具：记录纸张、录音设备等，确定专人负责管理各种资料。
/ {! K. u' k9 f1 n% M12、根据准备阶段的工作情况确定此后各阶段的工作计划与进度控制标准。
, M# v2 u& c, Q+ _8 L" `3 X( ~8 \2 U i+ ]/ w# a
调查统计阶段的内容：. S$ E" {2 K s4 F" j6 ]: n
& O) Z# V- e0 D( _
1、据准备阶段情况，讨论出对共同指标访谈的问题，由此确定标准的访谈问卷。! a$ `' T' p4 @* h6 w- j" ?9 Q
2、确定每一特定职位特有的附加问题，与标准问卷共同使用（如主管），确定哪些职位需要进行现场观察。+ \' h: r) t' O" o4 \5 Z5 l" r/ c% i
3、根据调查对象确定访谈的先后顺序与时间安排，形成名单提前协调（需考虑发给主管还是所有的访谈对象？）, q3 {1 B! F& u) v& g& X
4、按访谈名单安排人员进行，中途例外情况推迟到正常访谈全部结束后进行。人员安排时要兼顾书面记录、录音的完整性。
' T' Z' { r2 h* c( f" }+ {5、每次访谈完后，对访谈记录进行整理，结合录音资料进行重写。
- Q+ O4 W P5 v3 b6 J6、全部访谈结束后，工作小组对所有重写后的记录结合录音成现场观察记录进行重审，最后确认。同时据确认的记录确定是否需要进一步访谈，观察。, z# t9 A2 ]4 w/ U0 y+ q3 S$ [
7、在进行访谈的同时对需要观察的职位安排观察，记录处理过程同访谈。
8 ^7 A4 t9 v* o* Q8、根据1-7点所有内容确定各职位在关键指标上的要求，结合公司战略、组织、考察职位设置组织结构、流程的合理性。9 q; W' J/ x- Y, `" _/ o; z4 E1 e
9、根据第8点确定的指标，反过来对访谈中员工、主管的回答进行印证。汇总人员与职位的契合程度等情况。; s+ k% g% ?8 k* Z" h
10、将所有情况录入电子档案，形成易于查看的记录表单，再次确定是否必要进一步访谈。 z/ x7 c8 X) L( M3 {: X% Q L* Y) {
9 {9 v& M0 Z) u; k3 e6 N/ H
总结阶段：
7 ~; I' f6 y/ _. [, }8 x8 o( O- Z
8 m' `3 z/ K* M+ m1、根据前面各阶段工作，确定标准的职位名称，确定部门职位设置。要求能在较长一段时间内不会出现新增或删减。
% l @1 r& h7 y* h ?4 a# B$ s2、确定人员胜任情况，将需要进一步处理的人员形成单独的报告，列出访谈情况、工作小组判断情况及处理建议。
/ ?7 v+ F$ Z4 W: J) g, U0 x1 C- e4 Y3、对主管胜任能力进行描述并形成书面报告，包括访谈情况，职位要求、差距、处理等。
+ t' {* r7 `; q, x4、形成职位说明书修改稿，交部门主管反馈意见，待进一步修改后定稿、编写，形成电子记录。
3 G+ ]: m" e% _& {# z1 u, r# P5、对整个活动进行总结评估，形成总结报告。5 T" Q/ ^' R/ R
6、考虑根据结果进行新的绩效方案设计，持续改进。: [% v a. C1 W# T3 n+ u: q
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发表于 2007-12-18 08:46:00
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