工作分析到底怎么做？

人生得意

我们企业现在正在进行工作分析，可是从老总到人力资源部，很少有人对这一人力资源管理的先进理论有了解，他们事先确定岗位，编写岗位说明书，然后按照岗位说明书设计评估要素，所写的评估要素，完全是按照老总的意图来的，人为的将岗位分出等级，没有一点科学性，也不采用咨询公司。我就纳闷，工作分析、岗位评估在这样的企业中到底应该怎么实施？有没有进行过类似工作的给点意见。

xu qin

我想，贵公司的老总，或者说是人力资源部主管，是根据自己的以往的经验来进行的工作分析。 ( o/ ?8 X; P! \% I C v6 U. | 我觉得您可以先仔细地将现在的“工作分析”进行研究，再把自己作的“工作分析”与之比较，然后看到底是哪儿有出入，为什么有出入，这样的出入会对日后造成什么样的影响，建议公司如何去做。 建议您在说之前，先私下与您的主管进行一个沟通，听取他的一些意见，如果真的需要的直接与老总说的话，最好是写个书面说明。或者说，能在十分钟之内说出您自己的“工作分析”的亮点，以能吸引老总注意的方式进行。这样会更好一点，记住，首先一定要先与人力资源部的主管沟通，不要先入为主，不要认为他们就没有一点对的，这样会影响情绪的，且于沟通毫无益处。 & m" @! R# G2 j 做人的工作，首先就是要学会沟通。与上级、与同事的有效沟通能有助于您工作的顺利进行。

白头熊

工作分析应该跟随工作任务而来，以客观任务完成或辅助任务完成的因素进行分配与分析，确定自己的宗旨后操作和说服起来就相对容易一些。领导考虑的因素以他们自身在组织（企业）内的长期经验积累的结果，要把这些结合在一起，奔着最终目标去，才可大成。 另外向楼上所说，沟通也很重要。 ( H2 M( E' P- g0 ?个人愚见。

人人佳

建议你和你们主管去参加一个关于工作分析的培训,这样思路可能会更清楚一些

xufupengshi

这是偶开展这项工作时写的： 0 K) V$ S' @ g- k4 w' {6 `) b工作分析各阶段工作内容 , r( Q0 {4 [1 x( m准备阶段工作内容： 1、在人资源部内部进行工作分析知识培训。 ( @+ _& o8 S: C" \/ R# }2、由人事行政总监、人力资源部长、选定几位管理经理丰富的主管（由总监与人力部长指定）组成工作分析工作领导小组。 3、列出公司当前组织架构，现行管理理念，未来一般较长时期内的战略目标。 4、调管理评审的资料，结合第3点确定整个工作分析要达到的目标要求，定好整个活动的基调。 5、确定通过对管理人员的访谈，需要收集的管理人员能力评价的各个侧重点。 6、由人事总监获取总经理/董事长支持，召开主管会议，陈述进行工作分析的必要性，由人力资源部长介绍工作分析的理论依据及作用，获得各级主管的支持，并吸收部分主管共同组成工作分析实施小组。 7、在实施小组内培训工作分析知识，确定调查对录。 . M7 Z8 K7 i+ G' |% e t8、根据公司组织结构图，各岗位职责，现有的岗位说明书，管理评审资料，了解调查对象的相关信息（以第4、5点为基础），记录有疑问的地方以及要解决的问题。 3 F, `7 J0 l3 l3 t2 o+ O2 `# g6 G9、根据第4、5、7、8的结果，明确对每一岗位需要共同关注的关键指标，讨论确定对这些指标如何进行衡量的问题，对要解决的疑问单独设计相关的问题。 10、根据第9点的资料，确定所涉及内容的实施先后顺序、应注意的问题，以及需要获得的支持。 11、准备活动实施过程中的用具：记录纸张、录音设备等，确定专人负责管理各种资料。 / b/ L% J4 | U; ?1 u12、根据准备阶段的工作情况确定此后各阶段的工作计划与进度控制标准。 8 {0 L% o* `) k0 t& E, z7 ? 2 |# F* q: M& L9 J( j调查统计阶段的内容： 4 s- J) F! Q( t+ J7 L 1、据准备阶段情况，讨论出对共同指标访谈的问题，由此确定标准的访谈问卷。 & F8 S2 Z, T- q( T& {2、确定每一特定职位特有的附加问题，与标准问卷共同使用（如主管），确定哪些职位需要进行现场观察。 1 Y9 O/ j8 B1 ~ ]3 G3、根据调查对象确定访谈的先后顺序与时间安排，形成名单提前协调（需考虑发给主管还是所有的访谈对象？） 4、按访谈名单安排人员进行，中途例外情况推迟到正常访谈全部结束后进行。人员安排时要兼顾书面记录、录音的完整性。 8 U3 R# j3 f+ c# A" n3 p5、每次访谈完后，对访谈记录进行整理，结合录音资料进行重写。 " f c H0 Q& N; f6、全部访谈结束后，工作小组对所有重写后的记录结合录音成现场观察记录进行重审，最后确认。同时据确认的记录确定是否需要进一步访谈，观察。 3 E% g) c3 B. C& V; G7 s7、在进行访谈的同时对需要观察的职位安排观察，记录处理过程同访谈。 # V6 Z$ B4 O/ M+ V8、根据1-7点所有内容确定各职位在关键指标上的要求，结合公司战略、组织、考察职位设置组织结构、流程的合理性。 / H: E1 B9 r; k, K B8 k! H9、根据第8点确定的指标，反过来对访谈中员工、主管的回答进行印证。汇总人员与职位的契合程度等情况。 10、将所有情况录入电子档案，形成易于查看的记录表单，再次确定是否必要进一步访谈。 总结阶段： 2 P* N* [7 e4 M/ _0 n" a 1、根据前面各阶段工作，确定标准的职位名称，确定部门职位设置。要求能在较长一段时间内不会出现新增或删减。 - T& ?2 G3 P% w& ]+ y2、确定人员胜任情况，将需要进一步处理的人员形成单独的报告，列出访谈情况、工作小组判断情况及处理建议。 3、对主管胜任能力进行描述并形成书面报告，包括访谈情况，职位要求、差距、处理等。 4、形成职位说明书修改稿，交部门主管反馈意见，待进一步修改后定稿、编写，形成电子记录。 5、对整个活动进行总结评估，形成总结报告。 6、考虑根据结果进行新的绩效方案设计，持续改进。 " [9 ?1 B, ^! y1 I2 x* x; \

jxyjlj

工作岗位分析特别要做好.因为以后的人力资源都是以他作为"宪法"... 我认为最好是外部的来做,比如咨询公司来做是最好的..."外来的和尚好念经"嘛!! 对于像上面的那位兄弟说的,我觉得你的第一步是先把你的老总给说服,让他明白工作岗位分析以及工作说明书的重要性..只有他明白了,肯定了你才能做好.因为这个工作就只依靠你人力资源部来做是不可能做好!

jxyjlj

工作分析是一个强大的工程,如果没有一个人做过的话是相当难弄的... " q6 _3 Y+ l& B3 ]$ w千万要小心哟,这个做不好你以后怎么办! 如果你在这一步做不好的话你以后的绩效管理就很难弄了... 我觉得工作岗位分析就像房子的基石一样.一定要打好....

人生得意

如果老总都跟楼上知道的这么多，或者能按照人力资源管理的工作进行，可能还比较好做点，可惜啊，老总就是按照自己的思路进行，作为我，已经不是沟通的问题，是要执行他的思路。我终于发现国企到底怎么与众不同了。