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沙发
发表于 2007-10-6 10:08:00
|只看该作者
|楼主
RE:[转载] 绩效评估，“给”还是“和”？
|
二、“和”经理的表现) A2 O H& |6 L5 u1 ]
那么，认为自己的价值在于“和”员工讨论绩效的经理（这里姑且称之为“和”经理），他们会怎样表现呢？
* S' x5 ^0 V5 r# n @% [ 1．他们对绩效管理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的；1 A! r" X8 E* Q+ q5 x% |
2．与“给”经理把绩效管理看成人力资源部的任务相反，他们会把绩效管理看成是企业提供给他们的一个高效的管理平台；1 A0 ^8 P: \ \" g
3．在企业制定绩效管理政策的过程中，他们会不断地参与其中，并发表见解；
# V3 h2 H) [4 p9 N8 b% l 4．在政策制定完成后，他们会花比较多的时间，专门学习研究，消化吸收，不仅知道每个管理工具怎么使用，而且知道各个工具的设计思想；
0 I; g6 n z4 u9 V& } 5．他们会比较注意更新修订员工职位说明书，以保证员工的职位说明书与当前的工作相匹配；- t* m0 _+ ?+ A2 g& j
6．他们的心中通常会有一个PDCA（P—计划，D—实施，C—检查，A—调整）的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度；
; u- R5 t5 t) t8 Y$ k/ }5 w8 W 7．在为员工确立绩效目标的时候，他们会主动征求并尊重员工的意见，让员工参与其中，通过多次沟通，最终协商一致；
6 D2 ]* n$ `2 O: N9 L; f 8．确立绩效目标之后，他们会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上，与员工保持持续的双向沟通，经常了解员工的工作进展情况，适时地给予鼓励，对于员工在工作中表现出来的不好的行为，也能及时予以指出，使员工的工作状态始终都在绩效管理的轨道上；6 p, s9 ]+ ]) [& {; u
9．在员工完成绩效目标的过程中，他们能够以各种的方式记录员工的绩效表现，因为他们知道“事实依据”是评估员工的重要前提，他们会根据每个员工的情况分别建立业绩档案，以保证在对员工进行绩效评估的时候，有理有据，“没有意外（No surprise）！”0 z9 i! h0 J& k2 q' q! }
10．在评估结束后，他们会用专门的时间，与员工一对一地进行绩效沟通，与员工一起总结他们在本绩效周期内的表现，好的方面和不好的方面都能谈到，并能在绩效面谈的最后对员工提出建设性的改进建议，以便于员工在下一个绩效周期内能做得更好。 B8 f2 `" e3 [
11．同时，他们会与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断得到提高，绩效不断得到改进。. p" N; W2 k) v) y% I4 J
三、从“给”经理到“和”经理/ {2 o3 C3 t4 s- [% x
美国著名法学家伯尔曼说：“法律必须被信仰否则形同虚设！”绩效管理也同样如此，笔者认为：绩效管理必须被热爱，否则形同虚设！
/ y; V. }% T# ` w! T; K( @% G2 N. I 我们可以发现，凡是认为自己的价值在于和员工一起探讨绩效的经理都是热爱绩效管理的经理，凡是热爱绩效管理的经理，都在执行公司的绩效管理政策方面取得了成功，都从绩效管理中体味到了乐趣，而且希望做得更好！我们也发现，那些固执地认为自己的价值在于给员工评判绩效结果的经理都是执行的失败者，都在绩效评估中遭遇了挫折，对继续进行绩效评估没有信心。鉴于此，我们的企业应在实施绩效管理的过程中，应着手培养直线经理对绩效管理的感情，使他们从对绩效管理质疑、怀疑、责难的情绪中摆脱出来，进而开始热爱、学习、研究、分享绩效管理，使他们从“给”经理的层面提升到“和”经理的层面。" B2 D8 v8 a6 G5 ?6 l( W( }8 ]/ C
为做到这一点，人力资源部有以下几项工作要做：
- _( L9 C$ c- r% D' Y. H5 d: l. ? 1．为直线经理者编写一本《绩效管理辅导手册》8 Z( y% G1 j6 S: B& \; ~
原本就对绩效管理持有怀疑态度的直线经理，可能没有兴趣自己去书店购买此类专业书籍，也没有兴趣阅读人力资源部推荐的大部头，那么，这个时候，就需要我们的人力资源部多费些心思，多花些时间，简要摘编一些绩效管理的理论知识，从绩效管理的思想、方法、技巧、流程和工具等各个方面入手，编辑成册，作为直线经理操作绩效管理的辅导手册，发给他们去阅读。使他们通过阅读，能对绩效管理有个初步的认识，起码知道绩效管理的概念，不要一提绩效管理就认为是评估员工，一提评估就认为是为了发工资。% [& z% ^* Z6 V
2．对直线经理进行系统的培训! K& S: t' |1 L8 N# B
在前面相关基础知识学习的基础上，HR经理作为公司内部绩效管理的专家，应专门设计培训课件，对直线经理进行系统深入的培训，使他们能进一步转变观念，熟悉各个流程，掌握必备的技巧，会使用相关工具，系统提升直线经理的实战技能。和专业的咨询公司相比，企业内部人员的知识丰富程度和讲课技能，可能是差了点，但他们更了解企业实际，更能结合企业的实际梳理绩效管理流程，而且，企业的绩效管理政策通常是人力资源部的观点主张的体现，鼓励他们更多地推销自己，才更有利于企业绩效管理体系建设的开展。
m5 L0 i! m" d; n7 K 3．对直线经理进行企业绩效管理政策的培训3 l7 m% C, A9 O
理论知识的讲授再丰富，也代替不了具体的绩效管理政策，毕竟，与理论知识相比，绩效管理政策才是具备可操作性的。所以，人力资源部在绩效管理政策获得批准之后还要针对它再进行一次具体的培训，对绩效管理政策的设计思想、绩效管理的流程、所采用的方法和工具、绩效周期的规定、考核结果的使用、申诉机制的建立等内容做出详细的解释说明。通过这样一个培训，使直线经理逐渐进入实战状态。
0 e. G* o- q; X+ E0 n! S5 D 4．把绩效管理的职责写入职位说明书$ ]' E% y# a) N& J
通常，直线经理不认为绩效管理是他们的职责所在，这是导致绩效管理流于形式的重要原因之一。因此，人力资源部要组织有关人员对直线经理的职位说明书进行修订，把绩效管理作为一项重要职责写入他们的职位说明书。实践中，也有一些企业有意识这么做，但效果并不理想，主要原因在于界定的并不清楚，过于简单，比如，有的企业只是简单一句话一带而过：“对员工进行绩效考核”，这样的设计是不能帮助直线经理更好地认识绩效管理这个职责的！笔者建议在描述直线经理的绩效管理职责的时候，至少要重点突出一下几点：①对员工宣传绩效管理的思想、政策和制度；②为员工修订职位说明书；③与员工一起确立关键绩效指标（KPI）；④对员工进行绩效辅导；⑤收集员工绩效的记录，为员工建立绩效档案；⑥对员工进行绩效反馈；⑦考评员工的绩效表现；⑧将考核结果反馈给员工；⑨将考核结果应用到相关人事决策当中；⑩对员工进行绩效管理满意度调查，并将调查结果反馈给人力资源部。
+ T; Q6 D0 K$ o9 U 5．制定绩效管理“审计”制度1 O' q% X/ h: d/ U; S. ^' `* C3 ?. h
绩效管理制度颁布实施以后，为保证其得到有效的执行，人力资源部应根据绩效管理制度的规定，制定相应的检查措施，对直线经理执行绩效管理制度的情况进行审计，主要审计内容以直线经理的绩效管理职责为核心，结合制度的要求，督促直线经理重视绩效管理工作，以这样一个制度安排推动企业的绩效管理走向正确的轨道，并在这个轨道上一直运行下去，使直线经理在执行绩效管理的过程中逐渐培养热情、提高技能。. \1 g, s% n( b3 q, e3 B
6．组织相关的研讨会0 F% ?0 |- S+ Z0 e8 S
在执行绩效管理制度的过程中，直线经理肯定会遇到各种各样的问题，这个时候，人力资源部应及时地组织直线经理对其在工作中碰到的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使直线经理进一步转变观念，理清认识，使绩效管理知识在不断的沟通交流中碰撞出火花，得到升华！ |
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