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公司的具体情况：
. P6 R& }! @/ J3 ?$ d2 _* M1、共10个一级部门：7个业务部门，分别主管国内外销售、服务、生产、运营等；3个支持部门，分别为人力、财务、行政。
4 b: C0 i. i: P- X; \$ E" r2、老板既想放权又想集中制，因此造成这样一种局面：各一级部门各自为政，但又得事事由老板批准生效。
g+ s* T( v. i! j; Q. D- v3、公司以前使用过各种各样的考核工具：360度、KPI等等等等，但始终没有一个纲领性的体系，基本上考核工作取决于老板当年的想法。
8 Y( e- A$ t' o5 T3 a; J& ?, T4、现在领导指示本人负责全公司绩效考核工作，很想从此梳理一下流程，不要考核考成一锅粥。5 R7 k+ K2 k5 p+ k4 v
7 Y3 z0 h4 z7 N' V9 g! O7 _+ X* f
个人想法：2 W3 j1 y b3 r* o5 X5 x$ |- d
1、既然各一级部门拥有一定人事权，就要求其根据各自实际情况制定考核办法及标准。而人力部只注意与各一级部门保持沟通，作纲领性要求，如对有业绩指标的人员与行政人员的考核标准应不同，担任职位的负责人与普通员工的考核重点应不同等等。
" g8 b: R/ ~. o U2、人力部对各一级部门的业绩指标进行追踪；各一级部门对属下员工进行考核，考核结果汇总至人力部。每季度向老板提交一次报告，包括部门业绩考核及员工个人考评。" H( y& n& E C, @
/ v, t' ^8 M* g9 j个人疑点：
4 A8 L' f! O7 M, B6 M2 d% Z1、在此种考核模式下，人力部应怎样发挥统领性作用？
: z; ^/ ?9 m6 S+ J o& n+ r& t2、还有哪些需要考虑周全的地方？ |
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发表于 2008-1-21 11:51:00
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