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公司的具体情况：' i* S) n- G2 v) r6 X% y
1、共10个一级部门：7个业务部门，分别主管国内外销售、服务、生产、运营等；3个支持部门，分别为人力、财务、行政。5 x( W. ?6 \0 B% L" z6 C S
2、老板既想放权又想集中制，因此造成这样一种局面：各一级部门各自为政，但又得事事由老板批准生效。
% r5 l* P/ P. r! Z3、公司以前使用过各种各样的考核工具：360度、KPI等等等等，但始终没有一个纲领性的体系，基本上考核工作取决于老板当年的想法。
9 U$ j, J6 C3 {1 }4 e- y- u- R4、现在领导指示本人负责全公司绩效考核工作，很想从此梳理一下流程，不要考核考成一锅粥。, z& e; ~0 H2 v4 G
' l) Q0 I3 v" r+ n# N/ \个人想法：
% ?- m/ b/ I5 w- B8 E1、既然各一级部门拥有一定人事权，就要求其根据各自实际情况制定考核办法及标准。而人力部只注意与各一级部门保持沟通，作纲领性要求，如对有业绩指标的人员与行政人员的考核标准应不同，担任职位的负责人与普通员工的考核重点应不同等等。
/ f5 ?1 n: [3 u% ], v2、人力部对各一级部门的业绩指标进行追踪；各一级部门对属下员工进行考核，考核结果汇总至人力部。每季度向老板提交一次报告，包括部门业绩考核及员工个人考评。& `# i5 E$ t, x6 t9 D
% I$ _/ i% A1 e2 E) F个人疑点：
" _+ M1 H- ]6 b$ E1、在此种考核模式下，人力部应怎样发挥统领性作用？% X' Z( M9 n1 Y" I. t: c
2、还有哪些需要考虑周全的地方？ |
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发表于 2008-1-21 11:51:00
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