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中国企业的“四大缺失” 《ZT》

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发表于 2008-8-27 13:54:00 |只看该作者 |倒序浏览

标签：品牌管理战略企业文化中国，应该是一个适宜企业基业常青的国度。因为中国的企业向来不缺胆量和勇气，身无分文搏杀千金，空手套白狼，一幕幕充满胆量和勇气的“商界大片”在神州大地上次第上演；中国的企业向来也不缺乏谋略和智慧，孙子兵法在老板们的股掌中收发自如，于是一个个巨型企业平地而起。按照常理，一个企业如果拥有了胆量和勇气，同时也精通谋略且富有智慧，那么这个企业肯定能够不断成长而立于不败之地。可是，我们看到的情形并非如此——一个个企业在短短几年时间内发展起来，誉满全国，但是如同流星划过天际，迅速出现下滑、亏损乃至破产；健在的大企业们也处境堪忧，貌似坚固的企业根基上似乎已经出现了丝丝裂痕，不知名的病毒正在企业内部无声的蔓延，人员士气低落，市场慢慢萎缩，广告铺天盖地，可是销量依然低迷…… 这是一个中国特有的怪现象：企业品牌家喻户晓、人才济济、资金充裕，可是企业竞争力却裹足不前，不出三五年，曾经的知名企业就会轰然倒塌。我们不得不一次次苦笑：中国的企业生命周期，乃“七年之痒”矣。为什么中国企业的生命周期如此短暂？笔者认为，造成“七年之痒”的主要原因可归纳为四大缺失。一、有牌无品。在中国，企业很重视“品牌”，但是又错误理解了品牌的涵义。他们以为品牌就是知名度，于是不惜重金大作广告，通过炒作概念和外部市场运作，虽然品牌在短时间内家喻户晓，产品也能抓住市场空档攻城掠地，企业也像滚雪球一样爆发成大企业；但是这样的品牌有其相当的脆弱性和不稳定性，因为它空有“牌”，而没有“品”。 “品”就如同一个人的修养、学识和风度，绝不是依靠一套阿玛尼西服加一块百达翡丽手表就能提升的。企业的“品”表现在管理机制、核心技术、研发能力、企业文化、对环境的应变能力等方面。如果企业仅仅依靠领导者的个人权威和杰出作为，把精力更多地放在竞争层次的最前面，也就是更注重在以产品、价格、促销等为基础的市场策略，这样的“品”只能被称为“低品”，纵然全国人民都认识你，纵然你的广告位居“标王”，但是也难掩“败絮其中”的本质。十年磨剑，先修炼企业的“品”，再追求企业的“牌”，方为正道。二、有管无理。中国企业通常都很善于“管”。在中国，几乎每个企业都建立了各种管理制度，拥有先进的绩效考核手段，员工似乎个个准时上班，部门经理人人独当一面，公司大会小会例会总结会有条不紊，一切都如同管理教科书上一模一样。可是，这样的管理有效么？对于许多老板而言，管理就是管得好、管得住。诚然，对于一个内部混乱得如同大排档的企业，能管得好和管得住已经是它的极限了。在竞争激烈和瞬息万变的信息经济时代，这样的企业一定难有活力。真正的管理，绝不是类似军事化的管理方式，绝不是员工对企业的机械服从，也绝不是管理制度的完整无缺，而是企业管理团队和管理制度对市场和技术的变化，能迅即做出正确反应并制定相应的对策，而这些正是中国企业的“软肋”。没有“理”的管理，永远是一种低水平的管理。无“理”必然带来无“利 ”，企业将难以在竞争中生存。三、有战无略。中国企业的战术堪称世界一流，曾入选哈佛商学院案例库。但是中国企业战略水平的低下也令人叹为观止。最著名的例子莫过于宁波奥克斯空调。从“爹妈革命”到“米卢代言”，从“空调价格白皮书”到 “吴士宏风波”，从“中巴之战”到“一分钱空调”，从“9-11反恐计划”到“空调技术白皮书”…… 奥克斯用一个又一个漂亮的战术打败了所有的对手，仅用了十余年时间实现了从零到35亿的“直升机” 式飞升。由于奥克斯的出色表现，2004年哈佛商学院把其编入了案例库。就是这样一个具有优秀战术的企业，却在企业战略上表现得如同儿戏。企业战略的缺失通常会导致企业对竞争环境的判断失误、不合时宜的前提假设以及盲目扩张，奥克斯就是这么做的。2005年3月，奥克斯扛着“汽车行业暴利终结者”大旗，宣布将投资80亿元闯入汽车业，2006年4月黯然退出汽车业，至少4000万元的“学费”就此打了水漂。2002年，奥克斯公司斥资10亿元进入手机制造业，由于整个手机行业的平均利润迅速下滑，奥克斯并未取得理想成绩，其宏伟的手机销售蓝图也只能一直挂在墙上。经历了两次失误的奥克斯如今已经风光不再，根据国家信息中心发布的《2006冷冻年度空调零售市场白皮书》显示，奥克斯空调内销量仅有101万套，成了“二线品牌”的垫底。中国的企业常常能够取得“小胜”，但是鲜有“大胜”，而“常胜”更是中国企业不可企及的理想。小胜靠谋，大胜靠德。这句话对人有效，对企业也同样有效。四、有文无化。中国是一个盛产文化的国家，从大庆油田的“铁人王进喜”到红旗渠，从农业学大寨到北大仓，每一个事件的背后都有一种烁烁发光的文化，于历史的长河中而弥久弥新。可是对中国企业，文化似乎成了无法回避的痛楚。有人说，中国企业没有文化；也有人说，中国企业不懂文化。诚然，在日趋浮躁的市场和社会里，任何一个企业不顾短期收益而潜心修炼文化，似乎是一种奢望。其实企业也很着急，也想“ 文化”一把。于是他们设计了精美的Logo、漂亮的标语口号、时髦的经营理念、厚重的员工手册，然后得意对着大众说：看，我有文化了。我一直以为中国企业是有“文”的，只不过不懂“化”而已。所谓“文”，是企业经营的底蕴和积淀。中国的企业家和员工都很聪明，一个企业在市场摸爬滚打三五年，就会积累一些特有的经营理念、管理心得和生存技巧。如何把这些底蕴和积淀通过扬弃而升华，提炼成企业文化，然后传播固化，这个过程就是“化”，这正是中国企业所缺乏的。“化”需要修炼，需要培养，不可能一蹴而就，中国的企业更需要一份沉静和耐心。在文章结束前，我们来看看两家中国企业。在国内的TT行业里，华为和中兴走着不同的发展道路，华为走上了“磨剑”之路，为技术研发进行了巨大的投入，希望拥有核心技术；而中兴则坚持市场赢利导向，什么赚钱做什么。虽然中兴的发展线路代表了中国大多数企业的成长模式，似乎更被经济学家看好，但笔者更欣赏华为模式，因为华为模式更容易培养出中国企业缺失的“品”、“理”、“略”、“化” 。笔者以为，如果真有中国企业循着四个方面走进去，不以短期的市场份额和收益论成败，给予足够的历练时间，不出十年企业间将会逐步拉开距离，决定企业基业常青的要素必然会水落石出，并且这种差距和区别一旦形成，将会越拉越大。原因很简单，这四个方面没有任何奇巧，都是绝顶聪明的中国企业在用尽奇巧后，所必须认真修炼的内功。