中国企业的“四大缺失” 《ZT》

案例.简单

标签： 品牌 管理 战略 企业文化 , P3 X( U$ d' P中国，应该是一个适宜企业基业常青的国度。因为中国的企业向来不缺胆量和勇气，身无分文搏杀千金 ，空手套白狼，一幕幕充满胆量和勇气的“商界大片”在神州大地上次第上演；中国的企业向来也不缺 : m D+ A' K2 F! p& C! x乏谋略和智慧，孙子兵法在老板们的股掌中收发自如，于是一个个巨型企业平地而起。 : l' m6 V" N+ q4 ]9 S按照常理，一个企业如果拥有了胆量和勇气，同时也精通谋略且富有智慧，那么这个企业肯定能够不断 : Z$ b1 l/ H v4 q2 ]8 y" l成长而立于不败之地。可是，我们看到的情形并非如此——一个个企业在短短几年时间内发展起来，誉 满全国，但是如同流星划过天际，迅速出现下滑、亏损乃至破产；健在的大企业们也处境堪忧，貌似坚 固的企业根基上似乎已经出现了丝丝裂痕，不知名的病毒正在企业内部无声的蔓延，人员士气低落，市 & k$ |/ { o3 S. E$ b场慢慢萎缩，广告铺天盖地，可是销量依然低迷…… 这是一个中国特有的怪现象：企业品牌家喻户晓、人才济济、资金充裕，可是企业竞争力却裹足不前， # x- \* S) b& v! ~& l不出三五年，曾经的知名企业就会轰然倒塌。我们不得不一次次苦笑：中国的企业生命周期，乃“七年 $ S# ^7 s9 A* H. L之痒”矣。 2 @" Y$ ?4 a# H4 V* J" K为什么中国企业的生命周期如此短暂？笔者认为，造成“七年之痒”的主要原因可归纳为四大缺失。 ! y2 C* w, g8 o) q+ e5 A一、有牌无品。 在中国，企业很重视“品牌”，但是又错误理解了品牌的涵义。他们以为品牌就是知名度，于是不惜重 金大作广告，通过炒作概念和外部市场运作，虽然品牌在短时间内家喻户晓，产品也能抓住市场空档攻 城掠地，企业也像滚雪球一样爆发成大企业；但是这样的品牌有其相当的脆弱性和不稳定性，因为它空 # y4 I/ T* Q" I; b7 n& Z7 ?有“牌”，而没有“品”。 4 d! K3 o- ?, P2 J& [. `7 l% C“品”就如同一个人的修养、学识和风度，绝不是依靠一套阿玛尼西服加一块百达翡丽手表就能提升的 。企业的“品”表现在管理机制、核心技术、研发能力、企业文化、对环境的应变能力等方面。如果企 4 t/ ?+ z, X7 A. p: h6 q业仅仅依靠领导者的个人权威和杰出作为，把精力更多地放在竞争层次的最前面，也就是更注重在以产 0 ?7 P0 o' s6 @; n: |. x品、价格、促销等为基础的市场策略，这样的“品”只能被称为“低品”，纵然全国人民都认识你，纵 然你的广告位居“标王”，但是也难掩“败絮其中”的本质。十年磨剑，先修炼企业的“品”，再追求 企业的“牌”，方为正道。 . Y2 {0 L5 t# N- f' I. X) E6 F二、有管无理。 中国企业通常都很善于“管”。在中国，几乎每个企业都建立了各种管理制度，拥有先进的绩效考核手 段，员工似乎个个准时上班，部门经理人人独当一面，公司大会小会例会总结会有条不紊，一切都如同 管理教科书上一模一样。可是，这样的管理有效么？ 8 D) ^& l% o4 ~3 m, n5 H# |' E# p对于许多老板而言，管理就是管得好、管得住。诚然，对于一个内部混乱得如同大排档的企业，能管得 好和管得住已经是它的极限了。在竞争激烈和瞬息万变的信息经济时代，这样的企业一定难有活力。真 w3 A9 N6 T/ s* j# V6 C$ S/ W! j正的管理，绝不是类似军事化的管理方式，绝不是员工对企业的机械服从，也绝不是管理制度的完整无 缺，而是企业管理团队和管理制度对市场和技术的变化，能迅即做出正确反应并制定相应的对策，而这 1 k7 B9 ]" T% V* W些正是中国企业的“软肋”。没有“理”的管理，永远是一种低水平的管理。无“理”必然带来无“利 ”，企业将难以在竞争中生存。 + Y1 H6 N0 b: D2 n/ E' I三、有战无略。 中国企业的战术堪称世界一流，曾入选哈佛商学院案例库。但是中国企业战略水平的低下也令人叹为观 止。最著名的例子莫过于宁波奥克斯空调。从“爹妈革命”到“米卢代言”，从“空调价格白皮书”到 ) X; T; k( j4 q( M. e! q: u* Q; |1 h0 N“吴士宏风波”，从“中巴之战”到“一分钱空调”，从“9-11反恐计划”到“空调技术白皮书”…… . `+ ~1 @3 d/ m$ h: x; Z& I8 W奥克斯用一个又一个漂亮的战术打败了所有的对手，仅用了十余年时间实现了从零到35亿的“直升机” 式飞升。由于奥克斯的出色表现，2004年哈佛商学院把其编入了案例库。 就是这样一个具有优秀战术的企业，却在企业战略上表现得如同儿戏。企业战略的缺失通常会导致企业 对竞争环境的判断失误、不合时宜的前提假设以及盲目扩张，奥克斯就是这么做的。2005年3月，奥克 斯扛着“汽车行业暴利终结者”大旗，宣布将投资80亿元闯入汽车业，2006年4月黯然退出汽车业，至 $ X$ ]0 O c3 Y2 S5 J少4000万元的“学费”就此打了水漂。2002年，奥克斯公司斥资10亿元进入手机制造业，由于整个手机 行业的平均利润迅速下滑，奥克斯并未取得理想成绩，其宏伟的手机销售蓝图也只能一直挂在墙上。经 ) r5 k9 G( I# ~. Q历了两次失误的奥克斯如今已经风光不再，根据国家信息中心发布的《2006冷冻年度空调零售市场白皮 ; L- W$ u0 {1 }, R% ]3 m书》显示，奥克斯空调内销量仅有101万套，成了“二线品牌”的垫底。 $ c& t o3 Z8 f5 M2 x% s中国的企业常常能够取得“小胜”，但是鲜有“大胜”，而“常胜”更是中国企业不可企及的理想。小 & u4 ~0 }4 r; j胜靠谋，大胜靠德。这句话对人有效，对企业也同样有效。 . U" l9 }4 C i1 u! X' z四、有文无化。 7 R+ f+ M1 d8 ]) |4 y! ~6 [1 U中国是一个盛产文化的国家，从大庆油田的“铁人王进喜”到红旗渠，从农业学大寨到北大仓，每一个 6 ?7 n4 ^1 F' r事件的背后都有一种烁烁发光的文化，于历史的长河中而弥久弥新。可是对中国企业，文化似乎成了无 4 D& F' Z% C+ [ Z O法回避的痛楚。有人说，中国企业没有文化；也有人说，中国企业不懂文化。诚然，在日趋浮躁的市场 和社会里，任何一个企业不顾短期收益而潜心修炼文化，似乎是一种奢望。其实企业也很着急，也想“ - `+ K. z2 E7 _3 L文化”一把。于是他们设计了精美的Logo、漂亮的标语口号、时髦的经营理念、厚重的员工手册，然后 - X+ c# U; k& M, T" j) B4 K得意对着大众说：看，我有文化了。 我一直以为中国企业是有“文”的，只不过不懂“化”而已。所谓“文”，是企业经营的底蕴和积淀。 5 B* B" M( y9 d; l& Q8 v. J中国的企业家和员工都很聪明，一个企业在市场摸爬滚打三五年，就会积累一些特有的经营理念、管理 9 ^% o8 r2 s" v3 |6 p" _心得和生存技巧。如何把这些底蕴和积淀通过扬弃而升华，提炼成企业文化，然后传播固化，这个过程 ; H8 R; ?4 k) {7 `& Q- |就是“化”，这正是中国企业所缺乏的。“化”需要修炼，需要培养，不可能一蹴而就，中国的企业更 5 j/ J: j7 `9 j# H( c# q6 M需要一份沉静和耐心。 在文章结束前，我们来看看两家中国企业。在国内的TT行业里，华为和中兴走着不同的发展道路，华为 % L1 M% p+ Z4 e( p, v1 Y& T走上了“磨剑”之路，为技术研发进行了巨大的投入，希望拥有核心技术；而中兴则坚持市场赢利导向 ，什么赚钱做什么。虽然中兴的发展线路代表了中国大多数企业的成长模式，似乎更被经济学家看好， 但笔者更欣赏华为模式，因为华为模式更容易培养出中国企业缺失的“品”、“理”、“略”、“化” 7 h. }6 g# V8 {" V0 u。 笔者以为，如果真有中国企业循着四个方面走进去，不以短期的市场份额和收益论成败，给予足够的历 ( l- j; p- k: \5 L" L( c' _练时间，不出十年企业间将会逐步拉开距离，决定企业基业常青的要素必然会水落石出，并且这种差距 和区别一旦形成，将会越拉越大。原因很简单，这四个方面没有任何奇巧，都是绝顶聪明的中国企业在 用尽奇巧后，所必须认真修炼的内功。