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首先本人做绩效时间不长一年半时间,做的不怎么样,但是还在试行和改进中,平时跟做绩效的朋友交流的过程中,发现有这么几个有意思的事情,拿出来分享:
* f/ _) D5 q% [5 _9 k% x一:绩效只是人力资源部在推行的一个东西,好象层面从来没有上升到企业的高度,很多更没有企业整体的绩效,最后是沟通过程中部门之间的矛盾凸显.而人力资源部是各个部门绩效实施问题的替罪羊!
6 O$ g9 |+ Q9 @% G6 @0 ]: E二没有工作流程设计更不知道公司的工作流程是什么,指标部门老大随便定.更不注重改进只注重结果,最后是考核的实施是南辕北辙,是劣币驱逐良币,公司业绩反而下滑
$ P) z& ]/ b3 ^! T3 _三权责不清,没有岗位说明书岗位职责和工作任务,遇到问题是一拥而上,最后是兵不象兵将不象将,结果做了事情好处都是老大捞了没有小弟的一点什么事情!最终是小弟走的走散的散,老大是用人的时候没有人,最后人力资源部也麻烦2 f6 ~9 \! Z5 E; V6 T
四只有考核没有面谈和改进跟踪,考核后把考核分数分解到薪酬中完事,最终发现的是问题,制造的也是问题和矛盾,没有问题的解决和后期的跟进,有的企业象征性的设立一些改进指标,结果有是一个问题出来了!
6 z9 e! N9 i4 B! b7 ^五培训跟不上,有改进指标,但是有的需要培训的跟进,别用培训就是花钱请人做,内部做的更重要,部门内老大要教,同事之间要分享$ _7 W2 ]4 K9 N$ L- m& w$ b
六考核也没有标准,结果是老大说了算,等于有制度还是废的,有的部门可以量化的指标,比如销售生产里的以下指标销售回款率,生产的定单完成率,等等 K3 a5 {4 `5 h, r3 b5 o, c
七从业人员的素质低,这个就不说了传统的人事管理思想和权谋思想那是刚刚地!
. M2 E% q" H% U. M八公司的潜规则,这个每个公司不一样的就不说了5 a4 l. ~( k2 H. o* d/ J
九特殊人员的考核没有办法执行,老板亲戚,客户的亲戚朋友,政府的人员亲戚朋友,一些特殊的人情
/ g; F( [, y5 j, D2 ~% G1 M* J5 t十老板和顽固势力的破坏,估计很多的人的头疼!
2 p( V6 A% K5 r8 b十一江湖规矩,有人的地方就有江湖,那些说不到桌面的东西 |
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发表于 2008-9-9 16:49:00
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